2.3. Разница в статусе участников тренинга

Разница в статусе участников тренинга может влиять на работу группы положительно. Это интересное взаимодействие — возможность посмотреть на ситуации более широко, с разных сторон, возможность понять, что думает мой начальник и мой подчиненный. Это возможность установить более тесные взаимосвязи и в целом улучшить обстановку в организации. Конечно, бессмысленно брать рабочего с конвейера и генерального директора в одну группу — это просто ни к чему. У них нет пересечений по работе. Люди могут работать в одной группе, если они пересекаются в своей прямой деятельности. Например, в редакции небольшой газеты можно собрать всех, потому что они все в одном процессе, между ними нет огромной раз­ницы, ни по статусу, и по обязанностям. Если она есть, то она искусственная, она не способствует работе, и на это можно обратить внимание на тренинге.

В более крупных организациях также можно формировать группы по принципу пересечения в работе. В итоге могут получиться более вертикальные или более горизонтальные группы, это зависит от структу­ры организации и от той задачи, которая стоит перед группой.

И группе с большой разницей в статусе участников вы оговариваете, что на занятиях мы убираем этот барьер, общаясь по имени и «на ты». Но вы можете жестко оговорить, что это только здесь, на тренинге, только во взаимодействии внутри круга. Если в организации принято обращаться по-другому, то в перерывах и после тренинга остаются те же правила. Мы не разрушаем структуру, которая есть и которая может быть чем-то оправдана. Если в тренинге нарушаются какие-то статусные вещи, то это может происходить только в силу каких-то игровых моментов. Например, когда это ролевая ситуация — один исполняет роль директора, а другой роль подчиненного, и в случае, когда по игре подчиненный на директора «наехал», то вы разбираете это как ситуацию в тренинге — чем это плохо и к чему это приводит.

Если, скажем, директор исполняет роль подчиненного, а его подчиненный — роль директора, то вы разбираете ролевые ситуации, а не их должности. Для игры статус как бы усредняется, каждый принимает должность, которая ему дается в игре.

Присутствие в группе директора — это еще один момент, который необходимо рассмотреть отдельно. Если директор организации собирается участвовать в работе группы, то тренер должен определить, будет ли это полезно для группы. Если директор жесткий человек, и вам кажется, что он будет вмешиваться в процесс, например, назначать участников на роли в играх или давать жесткую оценку "после каждой игры и т. д., такого директора лучше не брать в группу. Его можно отговорить, напугав тем, что на тренинге легко попасть в дурацкую ситуацию, что придется участвовать в каких-то смешных играх и т. д., что так недолго и лицо потерять. После таких комментариев директор обычно отказывается от участия сам. И конечно, ни в коем случае нельзя брать его за круг.

Если же, на ваш взгляд, директор будет хорошо работать в группе, то его необходимо пригласить и даже уговорить участвовать, так как эффективность тренинга возрастет. Это полезно для организации в целом. Но это значит, что вам нужно работать в два раза больше, то есть вы половину усилий тратите на группу и половину на директора. Почему необходимо прикладывать так много усилий, если в группе присутствует директор? Потому что вы должны пресечь все ситуации, где он рискует совершить явные ошибки и потерять авторитет. Это плохо отразится на организации в целом, а ваша задача — укреплять организацию. Учитывая то, что все игры в тренинге построены на принципе ошибки, ваша задача — давать директору такие роли, где он будет явно выглядеть лучше, сможет проявить свои лучшие качества.

Вначале необходимо проинструктировать директора, как себя вести, чтобы он случайно не попал в глупую ситуацию. Надо объясняя ему, что он просто участник группы и ему не нужно участвовать во всех играх, и что когда понадобится его участие, вы его предупредите. Конечно, вы будете ему давать трудные роли, но те, с которыми он справится хорошо. Почти в каждой игре есть роли, которые обеспечивают успех игры. Например, вы даете директору роль сложного клиента, эта роль является сложной для большинства участников, но может оказаться вполне по силам директору. И если он сыграет эту роль очень хорошо, это даст возможность остальным участникам почувствовать себя в экстремальной ситуации. Конечно, все наделают много ошибок, будет о чем поговорить на анализе игры, и в его процессе кто-нибудь из группы обязательно скажет, как хорошо сыграл свою роль директор. Тем самым его авторитет в коллективе не пострадает, а, может быть, и вырастет. Директора можно также привлекать в ситуациях, где требуется эксперт или где он сможет поделиться своим опытом.

Присутствие директора очень хорошо и для того, чтобы вы как тренер получили в этой организации еще много заказов. Одно дело, когда директор узнает о тренинге по рассказам своих сотрудников, пусть даже сильно восхищенных, другое дело, когда он сам присутствовал в группе и остался доволен. Возможно, он сам попросит вас провести еще несколько тренингов с персоналом. Но, конечно, если он остался недоволен, уговорить его на проведение еще одного тренинга почти невозможно, даже если этот тренинг проводили не вы. Например, в одном крупном банке на переговорах мы договорились о проведении тренинга и согласовали программу с первым заместителем управляющего банка, а когда пришли к управляющему, он сказал: «Да, тренинг знаю, мы все прошли через эти жернова». Дальше все было понятно, и в итоге тренинг так и не состоялся.

Если в группе присутствуют топ-менеджеры, это обычная ситуация. Нужно только следить, чтобы они сильно не тянули одеяло на себя, а во всем остальном это обычная группа.