- •Тюменский государственный университет Международный институт финансов, управления и бизнеса
- •Учебное пособие
- •2007 Г.
- •Раздел I Концептуальная модель функционирования и развития системы международного бизнеса
- •Тема 1. Сущность, этапы развития, цели, виды и внешняя среда международного бизнеса. Основные вопросы темы
- •1. Сущность и этапы развития международного бизнеса
- •2. Основные теории международной торговли и международного инвестирования.
- •Cхема 1 Эволюция теории международной торговли и инвестиций
- •Теория абсолютного преимущества
- •Тема 2. Особенности международной конкуренции
- •2. Конкурентоспособность, конкурентные преимущества, конкурентные стратегии фирмы.
- •2.3. Постоянная инновационная деятельность – источник долгосрочной конкурентоспособности фирмы.
- •3.Теория международной конкуренции м. Портера.
- •3.1. Применение концепции конкурентных сил и конкурентоспособности фирмы к сфере международного бизнеса
- •3.2. Детерминанты конкурентного преимущества стран и регионов.
- •Ромб конкурентных преимуществ стран м. Портера
- •Факторы локальных конкурентных преимуществ
- •1). Здравоохранение
- •2). Создание и передача новых знаний
- •3). Информационные технологии.
- •4). Объединения товаропроизводителей и бизнесменов.
- •5). Администрация Тюменской области
- •2. Вертикаль заготовки и переработки леса и дерева
- •3. Оборудование для лесопилен и деревообработки.
- •Тема 3. Общая характеристика международного предпринимательства.
- •4. Субъекты, организационные формы и схемы международного предпринимательства.
- •6. Основные факторы, воздействующие на развитие современной среды международного предпринимательства.
- •7 .Изменение места и роли предпринимательства в национальной и мировой экономике под воздействием международной конкуренции.
- •7.1. Превращение малого бизнеса в инновационную силу, обеспечивающую экономический рост национальных экономик.
- •7.2. Формирование единой инновационной предпринимательской экономики, основанной на дополнительности малого, среднего и крупного бизнеса.
- •7.3.Развитие крупных корпораций в качестве компаний предпринимательского типа.
- •Основные характеристики постиндустриального общества
- •Оценка состояния функционирующего постиндустриального общества
- •8.Основные качественные изменения в международной конкуренции под воздействием распространения предпринимательского способа ведения бизнеса
- •Раздел 2. Методы, средства и способы ведения международного бизнеса
- •Тема 4.Выбор стран, рынков и способа интернационализации фирмой своего бизнеса
- •2. Некоторые инструменты, используемые для сравнения стран:
- •2.1. Показатели оценки общехозяйственной и рыночной конъюнктуры.
- •3.4. Матрица "привлекательность страны — конкурентоспособность компании"
- •Основная рекомендуемая литература
- •Тема 5. Выбор иностранных партнеров и оценка поведения конкурентов.
- •1. Принципы выбора и способы поиска партнера(контрагента).
- •2.Источники информации и способы оценки надежности потенциального иностранного партнера.
- •2.1. Основные источники информации о фирмах
- •2.2. Схемы оценки надежности потенциального иностранного партнера.
- •3. Организация работы по изучению партнеров (контрагентов).
- •3.1. Составление досье фирмы
- •3.2. Изучение систем особенностей учета и отчетности, применяемых партнерами.
- •3.3. Основные приемы изучения отчетности и показатели оценки экономической эффективности, финансового положения и конкурентоспособности фирмы-партнера.
- •4. Изучение международных конкурентов и предугадывание их поведения.
- •Тема 6. Международные контракты, базисные условия поставок, расчеты и гарантии, таможенные режимы.
- •1. Основные виды международных контрактов
- •1.2.Договор международной мены(бартера)
- •1.3. Международный подрядный контракт.
- •1.4. Договор международной аренды и лизинга
- •2. Базисные условия поставок
- •1. Группа е — Отправление
- •3. Цены в международных контрактах купли-продажи
- •4. Способы платежа и методы расчетов в международной торговле.
- •Экспортер
- •4.1.Сопоставление методов расчетов: некоторые выводы
- •5.Виды внешнеторговой документации
- •6. Поручительства и гарантии в международной торговле
- •6.2.Таможенные процедуры
- •6.2.1.Таможенные режимы.
- •6.2.2. Таможенная оценка и оформление товара.
- •Тема 7. Валютно-финансовая среда и источники финансирования международного бизнеса.
- •1.Особенности функционирования современной валютной системы.
- •Основные способы установления валютного курса:
- •В. Международный банк расчетов в Базеле оказывает помощь и содействие Центральным банкам различных государств.
- •2. Виды валютного риска и методы их хеджирования.
- •3. Особенности современного мирового рынка ссудных капиталов
- •4. Внутренние и внешние источники краткосрочного финансирования международной фирмы.
- •5.Долгосрочное финансирование международной фирмы.
- •Тема 8. Международная торговля товарами, услугами и контрактные модели ведения международного бизнеса.
- •1.Современные формы и методы международной торговли.
- •1.2. Международные посреднические операции и виды международных посредников.
- •1.3. Формы международной торговли.
- •1.3.1. Торговля сырьевыми товарами
- •1.3.2. Торговля продовольственными товарами и товарами широкого потребления.
- •1.3.3. Торговля готовой продукцией.
- •1.3.4. Торговля изделиями в разобранном виде, прогрессивная сборка.
- •1.3.5. Торговля комплектным оборудованием.
- •1.3.6. Торговля инженерно-консультационными услугами.
- •1.3.7. Торговля результатами(объектами) интеллектуальной собственности.
- •1.4. Методы международной торговли
- •1.4.2. Международные торги
- •1.4.3. Международная встречная торговля.
- •1.4.4. Кооперация при сбыте товаров
- •1.5.Нетрадиционные методы финансирования международной торговли.
- •1.5.4. Форфейтинговые операции
- •2. Контрактные модели ведения международного бизнеса.
- •2.1. Лицензионные соглашения.
- •2.2. Франчайзинг
- •2.3. Соглашение на производство продукции
- •2.4. Управленческий контракт
- •2.5. Контракт «под ключ».
- •2.6. Основные виды коллективных контрактов.
- •Основная литература
- •Тема 9 . Инвестиционные модели интернационализации бизнеса.
- •1.Факторы, влияющие на выбор способа прямого зарубежного инвестирования.
- •2. Основные мотивы выбора между созданием нового предприятия и приобретением существующего предприятия за рубежом.
- •3. Проектное финансирование зарубежных прямых инвестиций.
- •Сопоставление проектного и корпоративного финансирования Таблица 2
- •6. Финансирование успешных новых компаний в различных странах международными фондами прямых инвестиций.
- •7.2. Два основных пути коммерциализации результатов ниокр
- •8. Глобализация в инновационной сфере и зарубежное инвестирование ниокр.
- •9.1. Свободные экономические зоны
- •9.2. Оффшорный бизнес, оффшорные зоны и оффшорные компании.
- •Основная литература
4. Изучение международных конкурентов и предугадывание их поведения.
Для того, чтобы правильно оценить своего конкурента на внешних рынках, необходимо учитывать следующие принципиальные моменты:
Во-первых, оценка конкурента должна быть нацелена на выявление его сильных и слабых сторон.
Во-вторых, необходимо помнить, что преимущества(возможности) и слабости фирмы-конкурента формируются под влиянием условий страны базирования и принимающих его стран.
В-третьих, оценка фирмы-конкурента представляет собой оценку его сильных и слабых сторон по сравнению с другими фирмами, действующими на тех же самых рынках.
В-четвертых, главной целью оценки фирмы-конкурента для фирмы, выходящей на зарубежный рынок, является стремление предугадать его поведение в будущем.
Данные принципиальные моменты указывают на основные методы изучения и оценки конкурентов: SWOT-анализ; «национальный ромб» М.Портера»; концепция «4Р».
Одним из распространенных методов анализа бизнес-окружения фирмы в его взаимодействии с ее внутренними возможностями является SWOT-анализ. Он предполагает анализ внешнего окружения и его сопоставление с внутренними возможностями фирмы. (Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — угрозы).
Анализ внешней среды является лишь частью единой методики SWOT-анализа (Табл. 1.).
Таблица 1.
Форма SWOT-анализа внешней среды (пример)
Внешние стратегические факторы |
Вес фактора, доли единицы |
Оценка, балл |
Взвешенная оценка, балл (гр.2 х гр.З) |
1 |
2 |
3 |
4 |
Возможности: 1.Благоприятная внешнеэкономическая политика |
0,20 |
2 |
0,40 |
2.Благоприятная демографическая ситуация |
0,10 |
1 |
0,10 |
3.Развитие сбытовой сети |
0,20 |
2 |
0,40 |
Угрозы: 1.Изменение в налогообложении |
0,25 |
1 |
0,25 |
2.Рост безработицы |
0,15 |
4 |
0,60 |
3.Политическая нестабильность |
0,10 |
5. |
0,50 |
Результат |
1,00 |
|
2,25 |
Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса фирмы (изменение внешнеэкономической политики, снижение налогов, изменение инвестиционного климата, рост доходов населения, ослабление позиций конкурентов и т.д.).
Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы и т.д.).
Оценка влияния различных факторов дана по 5-балльной шкале и характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию фирмы (от незначительного до существенного). Причем, это может быть, как фирма выходящая на зарубежный рынок, так и фирма-конкурент. По итогам оценки в 2,25 балла можно сделать вывод, что степень воздействия внешней среды по сравнению с максимумом в 5 баллов является несущественной в целом, но имеются факторы, на которые следует обратить особое внимание и учесть их при планировании собственных действий или при оценке возможных действий конкурентов. В нашем примере- это рост безработицы, политическая нестабильность.
Схема SWOT-анализ применительно к исследованию фирм-конкурентов включает следующие элементы:
- выявление изменений структуры потребительских предпочтений (новые возможности);
- оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию новых возможностей (угрозы);
- определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появляющиеся угрозы и возможности;
- изучение сильных и слабых сторон конкурентов и собственной фирмы по основным аспектам хозяйственной деятельности. (Таблица 2).
Анализ рейтингов(Табл.2) позволяет сделать вывод, что лидирующее положение, данная фирма занимает только по одному показателю. По большинству показателей она имеет средний уровень. С помощью такого контрольного листа можно оценить позицию других компаний на данном рынке, определяемую их внутренними возможностями. Последующее сравнение рейтинговых оценок всех исследуемых фирм позволяет выявить их сильные и слабые стороны и получить комплексную оценку основных фирм-конкурентов.
В Таблице 2 основные аспекты хозяйственной деятельности представлены в развернутом виде, однако на практике часто используются модели, сориентированные на ключевые аспекты, которые выбирает оценщик по своему усмотрению.(Слайд 4, Раздел: Конкретные ситуации и дополнительные материалы Темы 5).
Таблица 2
Контрольный лист SWOT-анализа фирмы-конкурента (пример)
Показатели оценки |
Рейтинг | ||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Финансы | |||||
1.Структура баланса |
|
|
+ |
|
|
2.Рентабельность активов |
|
|
+ |
|
|
3. Рентабельность инвестиций |
|
|
+ |
|
|
4.Коэффициент реинвестирования |
|
|
|
|
+ |
Производство | |||||
1.Загрузка оборудования |
+ |
|
|
|
|
2.Производственные мощности |
|
+ |
|
|
|
3.Степень износа технологического оборудования |
|
|
+ |
|
|
4.Возможности расширения производства |
|
|
|
+ |
|
Управление | |||||
1. Гибкость организационной структуры |
+ |
|
|
|
|
2.Степень обеспеченности информацией |
|
+ |
|
|
|
3.Наличие современных информационных технологий |
|
|
+ |
|
|
4.Профессиональный уровень управленческого персонала |
|
|
|
+ |
|
Маркетинг | |||||
1 .Доля рынка |
|
+ |
|
|
|
2.Престиж торговой марки |
|
+ |
|
|
|
3.Уровень цен |
|
|
+ |
|
|
4. Информационное обеспечение маркетинга |
|
|
+ |
|
|
5.Возможности в организации сервиса |
|
|
|
+ |
|
6.Наличие постоянной клиентуры |
|
+ |
|
|
|
7.Наличие эксклюзивных прав |
|
|
|
+ |
|
Кадры | |||||
1 .Уровень квалификации производственного персонала |
|
+ |
|
|
|
2.Уровень квалификации сбытового персонала |
|
|
+ |
|
|
3.Расходы на переподготовку |
|
|
+ |
|
|
Технология |
|
|
|
|
|
1.Внедрение инноваций в производство |
|
|
+ |
|
|
2.Возможности разработки новых продуктов |
|
+ |
|
|
|
3.Возможности ресурсосбережения |
|
|
|
+ |
|
4.Экологически чистые технологии |
|
|
|
+ |
|
Сумма |
2 |
7 |
10 |
6 |
1 |
Эксперту следует сделать отметку по каждому показателю, имея в виду следующие рейтинги: 1 — лидирующее положение в отрасли; 2 — выше среднего уровня; 3 — средний уровень; 4 — уровень ниже среднего; 5 — кризисная ситуация.
К числу таких моделей относится Концепция «4Р» (product — продукт; price — цена; channels — каналы сбыта; promotion — продвижение на рынке), которая выделяет основные элементы комплекса маркетинга. Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показателей предприятия по четырем названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов. (Табл. 3.).
Таблица 3.
Оценка конкурентоспособности на основе концепции «4Р»
Факторы конкурентоспособности |
Собственная фирма |
Конкуренты | |
А |
В | ||
«IP» —продукт Надежность Срок службы Безопасность Торговая марка Ремонтопригодност Ассортимент Экономичность |
3 2 4 4 3 4 3 |
5 4 5 5 4 4 5 |
4 4 5 4 3 5 4 |
Сумма |
23 |
32 |
29 |
«2Р» — цена Оптовая Розничная Виды скидок Условия расчетов |
4 5 3 4 |
5 4 4 5 |
3 4 4 3 |
Сумма |
16 |
18 |
14 |
«ЗР» — каналы сбыта Степень охвата рынка Регионы сбыта Эффективность сбытовой сети |
3 4 3 |
4 5 5 |
5 2 3 |
Сумма |
10 |
14 |
10 |
«4Р» —продвижение на рынке Каналы рекламы Бюджет рекламы Связи с общественностью |
3 3 2 |
5 4 4 |
2 3 5 |
Сумма |
8 |
13 |
10 |
Каждому из оцениваемых показателей необходимо дать экспертную оценку от I до 5 баллов (возможна и другая градация в зависимости от чувствительности показателей). Присвоение оценки 1 балл означает слабую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов — сильную.
Из приведенной информации (см. табл. 3), следует сделать вывод, что конкурентные позиции фирмы слабы практически по всем направлениям. Поскольку целью такого рода сопоставления является разработка стратегии фирмы, способной закрепить ее позиции на данном внешнем рынке, то в качестве конкурентной среды следует выбирать наиболее сильных конкурентов.
Национальный «ромб» М. Портера является эффективным инструментом оценки фирмы-конкурента с точки зрения предугадывания(прогнозирования) возможных вариантов его будущего поведения.
Как было отмечено в Теме 2, национальный «ромб» позволяет описать особенности деловой национальной(внутренней) среды, непосредственно воздействующей на процесс формирования конкурентных преимуществ фирм, базирующихся в данной стране. Причем, данное воздействие осуществляется по трем основным направлениям.
Во-первых, национальная деловая среда дает местным фирмам, как преимущества, так и невыгоды по определенным позициям и направлениям ведения бизнеса.
Во-вторых, национальная деловая среда является определяющим фактором в отношении того, где и как отечественная фирма имеет шанс преуспеть в мировой конкуренции. Например, Германия обеспечивает превосходную среду для конкуренции в производстве полиграфического оборудования, но она не очень способствует международному успеху своих компаний в сбыте опирающихся на мощную рекламу расфасованных потребительских товаров. Италия - это прекрасная арена для введения новшеств в изделия модной одежды и домашней обстановки, однако здесь плохая среда для отраслей, которые продают свои товары государственным учреждениям, и для фирм, работающих на создание инфраструктуры.
В-третьих, деловая среда страны, описанная с помощью национального «ромба» позволяет выявить конкретные обстоятельства, которые благоприятны для успешной конкуренции в определенной отрасли или сегменте отрасли и с помощью определенных конкурентных стратегий. Например, с учетом высокой плотности населения в городах и местных жилищных условий, Япония представляет собой хорошую внутреннюю базу для конкуренции на мировом рынке в компактных моделях бытовых приборов и в приборах, которые изначально компактны по своей конструкции (например, микроволновые печи), но это плохая база для конкуренции в полноразмерных холодильниках. В классе компактных бытовых приборов(особый сегмент отрасли) японское окружение особенно способствует стратегиям дифференциации, основанным на быстром введении в оборот новой модели и высоком качестве изделия.
При анализе международных конкурентов с помощью национального «ромба» особое значение имеют, в частности, следующие области:
А).Цели. Цели, которые ставят перед собой компании, существенно различаются в разных странах в зависимости от условия рынка капиталов, структуры собственности и управления компаниями, предшествующего опыта менеджмента, характера соперничества на внутреннем рынке, степени привязанности к данной отрасли и данной местности. Каждый отдельный конкурент, имеющий свою базу в данной стране, ставит свои, только ему присущие цели, однако существующая там среда всегда будет важным фактором, влияющим на деятельность фирмы. Изучив указанные факторы страны базирования для фирмы-конкурента, можно понять и в определенной степени предвидеть характерные особенности целей конкурента и направления их изменения. Например, многие корейские фирмы озабочены, к примеру, тем, чтобы добиться наибольшего роста и объемов производства. Германские фирмы часто ставят цели из области техники и отдают предпочтение достижению прибыльности в дифференцированных сегментах по сравнению с обеспечением доли на рынке. Японские фирмы имеют терпеливых институциональных инвесторов и делают особый упор на достижение определенной доли на рынке как мере оценки своих позиций.
Б).Конкурентные преимущества и невыгоды. "Ромб" представляет собой те рамки, в которых следует оценивать важные области конкурентной силы и слабости фирмы конкурента, действующей на зарубежных рынках.
Параметры факторов. Международные соперники различаются по набору, стоимости, качеству наличных факторов и темпам создания новых факторов.
Например, высокий уровень развития инфраструктуры НИОКР в США, при прочих равных условиях, дает преимущества фирмам- конкурентам из этой страны на зарубежных рынках наукоемкой продукции.
Параметры (условия) спроса. Конкуренты из других стран столкнутся с различной в тех или иных сегментах рынка структурой внутреннего спроса, разными потребностями покупателей на внутреннем рынке и с покупателями на внутреннем рынке, различающимися по степени разборчивости и сложности своих запросов. Условия спроса в стране базирования могут предсказать направления, в которых иностранные конкуренты будут менять характер своих изделий, а также и вероятность их успеха в разработке изделий. Например, плотная застройка высотными зданиями в городах Японии породила спрос на мощные, компактные, мобильные устройства, способные поднимать грузы на большую высоту. В результате, появились автомобильные подъемные краны КАТО с телескопической стрелой.
Родственные и поддерживающие отрасли. Конкуренты, базирующиеся в других странах, будут различаться по наличию внутренних поставщиков у себя дома, качеству взаимодействия со снабжающими отраслями и наличию родственных отраслей. Например, итальянские фирмы по производству обуви и кожаных изделий, раньше других получают доступ к новым стилям в изготовлении изделий из дубленой кожи, поскольку итальянская промышленность по дублению кож занимает ведущие позиции в мире.
Стратегия, структура фирмы и ее конкуренты. Среда в стране базирования сильно влияет на стратегический выбор со стороны иностранных соперников. Например, итальянским фирмам по производству упаковочного оборудования присущи черты итальянской деловой среды: в основном небольшой размер предприятий, которые управляются сильными, патерналистски настроенными руководителями; владельцы фирм имеют личные отношения с важными покупателями, что позволяет им особенно оперативно реагировать на тенденции рынка и подгонять оборудование под специфические обстоятельства заказчика.
В). Предугадывание вероятного поведения. Национальные особенности дают ключ к пониманию возможного поведения иностранного конкурента. Каждая детерминанта национального «ромба» дает возможность выявить некое обстоятельство или фактор, позволяющие судить о будущих шагах и действиях фирмы-конкурента. Например, японская фирма с большей вероятностью может достичь статуса мирового класса в производстве пишущих аппаратов, передовых материалов или копировальных машин, чем продовольствия и напитков, аэрокосмической техники или мебели. Швейцарская фирма с большей вероятностью преуспеет в кондиционерах и подобной технике или в изготовлении расфасованных полуфабрикатов, чем в выпуске кинофильмов или компьютеров. Американские фирмы добьются большего успеха в отраслях, где задействована техника, находящаяся на стыке разных направлений, опираясь на университетские исследования и финансовую поддержку готовых к риску капиталистов, чем в зрелых отраслях, требующих высокого уровня постоянных инвестиций и отличающихся нестабильным уровнем доходов (например, производство станков или стали). М. Портер предложил частичный набор вопросов по каждой из детерминант национального «ромба», на которые нужно ответить, чтобы предугадать поведение иностранных конкурентов.(Слайд 5., Раздел: Дополнительные материалы Темы 5 Учебно-практического издания).
Любая фирма-конкурент, присутствующая на зарубежном рынке действует в определенной отрасли (отраслевом сегменте) и применяет конкретную стратегию. Поэтому, когда мы пытаемся оценить конкурентные преимущества и предугадать поведение фирмы-конкурента на зарубежном рынке нам важно не просто знать ее сильные стороны, проистекающие от условий страны базирования. Мы должны знать, какие внутренние(внутри страны базирования) обстоятельства имеют наибольшие значения для конкурентного преимущества фирмы-конкурента, действующего в данной отрасли (отраслевом сегменте) и применяющей определенную стратегию на зарубежном рынке. Это зависит от видов отраслей и видов стратегий, в которых действует фирма.
Например, разные виды отраслей предъявляют различные требования к условиям национального «ромба» :
А). В отрасли, развитие которой определяется ресурсами и другими основными факторами, наиболее важным национальным атрибутом является наличие более высококачественных или более дешевых, чем в других странах, факторов.
Б). В отраслях, чувствительных к колебаниям моды, важнейшее значение имеет наличие клиентов с передовыми вкусами, готовых прокладывать дорогу новой моде.
В). В отрасли, где все строится на научных исследованиях, решающее значение имеет качество механизмов создания факторов в области людских ресурсов и технологии в сочетании с доступом к требовательным и разборчивым покупателям и к поставщикам, способным поставлять сложные комплектующие.
Различные виды стратегий, опираются на различные аспекты развития условий страны базирования:
А) Стратегии, ориентированные на уровень издержек, более чувствительны к стоимости факторов; размеру спроса на внутреннем рынке; к условиям, которые благоприятствуют крупномасштабным инвестициям в сооружение новых предприятий.
Б). Стратегии, ориентированные на дифференциацию, как правило, больше зависят от специализированных людских ресурсов; разборчивых покупателей на внутреннем рынке; и наличия местных поставщиков товаров и услуг мирового класса.
В).Стратегии сосредоточения(фокусирования) опираются на спрос; особые виды товаров и услуг в конкретных секторах рынка; особые характеристики факторов и условий их формирования; наличие поставщиков, которые дают возможность конкурировать в каком-либо определенном диапазоне товаров и услуг.
В процессе глобализации и усиления международной конкуренции фирмам, выходящим на зарубежные рынки приходится в возрастающей степени вести конкуренцию в тех отраслях и их сегментах, где они обладают реальной силой, развитой в стране базирования.
Национальный "ромб" приобретает центральное значение при выборе отрасли для ведения конкуренции, а также подходящей стратегии. Фирма (в том числе и фирма-конурент) может повысить свои шансы на успех, если она ведет конкуренцию в тех отраслях и с теми стратегиями, где страна базирования представляет особенно плодотворную среду для достижения конкурентного преимущества.
М. Портер предложил систему вопросов, основанных на использовании национального «ромба».(Слайд 6., Раздел: Дополнительные материалы Темы 5 Учебно-практического издания). Они позволяют выявить те отрасли (отраслевые сегменты) и те стратегии фирм-конкурентов, в которых страна базирования предоставляет наилучшие условия для достижения фирмами конкурентного преимущества на зарубежных рынках. Сравнивая реальные действия и намерения фирм-конкурентов на зарубежных рынках с полученными ответами на указанные вопросы национального «ромба», можно определить степень реализации фирмами –конкурентами в своих конкурентных преимуществах наилучших условий страны базирования; насколько успешно они выбрали отраслевой сегмент и стратегию, использующие свои национальные преимущества.
"Рикола", швейцарская компания по производству конфет с добавками лекарственных трав, представляет собой хороший пример выбора такого сегмента, который использует национальные преимущества. "Рикола" добилась успеха, сосредоточив свое производство (из сотни возможных сегментов) на выпуске конфет с травяными добавками и капель против кашля "Кройтерцукер" ("Сахар с травами"). Использование трав в медицинских целях имеет давнюю традицию в Швейцарии и хорошо гармонирует со швейцарской заботой о здоровье. В этом сегменте швейцарские покупатели представляют собой хороший испытательный полигон в отношении рыночной привлекательности товара. "Рикола" действовала решительно с целью пожать плоды экономии, связанной с масштабом производства в этом специализированном виде изделия благодаря эффективному производству и продаже по всему миру. Она воспользовалась швейцарскими позициями в смежных отраслях, использовав международные посреднические каналы компании "Тоблер" (производство шоколада), чтобы проникнуть на внешние рынки. Она также воспользовалась швейцарской репутацией высокого стандарта чистоты в своей международной кампании по маркетингу. "Рикола" добилась успеха, тщательно выбрав сегмент таким образом, чтобы полнее использовать преимущества, связанные с базированием в Швейцарии. Фирма имела бы мало шансов на успех в других сегментах.
Вопросы для самопроверки
Какими принципами следует руководствоваться при выборе зарубежного партнера(контрагента)?
Какие способы поиска зарубежного партнера(контрагента) Вы знаете? Охарактеризуйте сильные и слабые стороны каждого способа.
Какие источники информации о надежности потенциального зарубежного партнера Вы знаете? Какие существуют способы оценки надежности потенциального зарубежного партнера?
Что собой представляют основные источники информации о зарубежных фирмах? Каковы их сильные и слабые стороны?
Как организуется работа по изучению зарубежных партнеров(контрагентов)?
Что такое досье фирмы? Охарактеризуйте основные документы, входящие в досье и покажите взаимосвязь между ними.
Охарактеризуйте основные приемы изучения отчетности иностранных фирм партнеров.
Какие показатели оценки экономической эффективности, финансового положения и конкурентоспособности фирмы-партнера Вы знаете?
Какие основные методы изучения и оценки конкурентов Вы знаете? Опишите их сильные и слабые стороны.
Основная рекомендуемая литература
1.Ноздрева Р.Б. и др. Организация и управление внешнеэкономической деятельностью: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 10.- М.: «ИНФРА-М», 1999. С.87-92.
2. Как продать ваш товар на внешнем рынке: Справочник / Отв. Ред. Савинов Ю.А.- М.: Мысль, 1990., с. 52-63.
3. Кратко И.Г. Международное предпринимательство: Учеб. Пособие.- М.: «ИНФРА-М», 2001. с. 91-104.
4. Портер М. Международная конкуренция : Пер . с англ. Под ред. И с предисловием В.Д. Щетинина . - М.: Международные отношения, 1993. с.646-651.
5. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес, 4-е изд./Пер. с англ. Под ред. А.Г. Медведева.-СПб.: Питер, 2006.Гл.13.