7.3.Развитие крупных корпораций в качестве компаний предпринимательского типа.

Развитие компаний предпринимательского типа имеет несколько характерных проявлений.

Во-первых, формируется предпринимательский стиль менеджмента в крупных компаниях.

Проявлением этого является, например, распространение корпоративной стратегии, активированной рынком (MACS -market-activated corporate strategy)[подробнее см.15]. В традиционной индустриальной экономике бизнес-портфель компании строился по формуле: один продукт — одна технология = один бизнес/бизнес-единица; в предпринимательской экономике бизнес-портфель компании строится по новой формуле: один тип клиентов = один бизнес/бизнес-единица. Могут меняться свойства продуктов, технология их производства и т.п., но бизнес будет от этого только выигрывать до тех пор, пока есть потребители этих продуктов. Основная идея MACS заключается в следующем: если корпорация может извлекать из принадлежащей ей бизнес–единицы больше стоимости, чем другие потенциальные собственники, то такую бизнес–единицу ей следует сохранять в своем корпоративном портфеле. Решение о продаже нужно принимать, исходя не из привлекательности бизнес–единиц для корпорации, а из того, является ли для них эта фирма наилучшим владельцем. Рассматривая стратегию MACS можно сделать вывод, что для компании владельца определенной бизнес-единицы, самым важным является быть лучшим в управлении этим бизнесом. То есть управлять им так, чтобы, создаваемая и поставляемая данной бизнес-единицей ценность для потребителя была наиболее уникальной и привлекательной. Новая стратегия развития крупных корпораций (MACS) использует возможности рынка слияний и поглощений, на котором фирмы продаются, приобретаются, разукрупняются и приватизируются. Каждая корпорация путем различных сделок на этом рынке обновляет набор различных бизнесов, входящих в ее бизнес-портфель. В результате главными конкурентными рынками для корпораций становятся уже не рынки продуктов, а рынки различных по степени конкурентоспособности бизнесов. Подбор и приобретение корпорацией необходимого ей бизнеса свидетельствует о предпринимательском поведении, связанном с использованием возможностей, открываемых рынками слияний и поглощений.

Во-вторых, наблюдается отчетливая тенденция перехода от иерархической организационной модели компании к предпринимательской модели.

Подробный анализ указанной тенденции был проведен Грейди Минсом и Дэвидом Шнайдером –ведущими специалистами в области бизнес-стратегии компании PricewaterhouseCoopers в книге: «Метакапитализм и революция в электронном бизнеса: какими будут компании и рынки в XXI веке». Движущим фактором новой сетевой предпринимательской экономики является электронный бизнес В2В(Business-to-Business). Уходит в прошлое использовавшаяся на протяжении столетия модель бизнеса, в соответствии с которой компании, владеющие торговыми марками, поощряли сохранение в компании внушительной базы внутреннего капитала (в виде различных материальных активов: производственных мощностей, складов продукции для реализации, телекоммуникационной инфраструктуры и т.д.). Она уступает место модели, в соответствии, с которой компании – владельцы торговой марки не имеют значительного основного капитала и осуществляют свою деятельность, опираясь на собственный брэнд и человеческий капитал, через внешние сети или пользуются сетями, принадлежащими другим компаниям.

Стратегия навязывания продукции

«Продавай то, что мы производим»

БРЭНД-КАПИТАЛ

Ориентация на производство

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

Высокий уровень(незавершенное пр-во, готовая продукция)

ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ

Высокий уровень (владение производством)

ФИЗИЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

Рис.2 Традиционная (иерархическая) модель ведения бизнеса

На Рис.2 представлена модель организации традиционного бизнеса ведущих компаний, преобладающая в последние 100 лет. Ее организационная структура имела ярко выраженный иерархический характер. В основании компании- мощная материальная база. Все внимание сотрудников компании обращено внутрь и концентрировано на составляющих производства. В моделях производства учитывались все элементы цепочки взаимоотношений поставщик-потребитель: источники снабжения, производство, дистрибуция, финансовый учет, разработка новой продукции и вывод ее на рынок, маркетинг и реклама, реализация. Хотя в последние годы все большее внимание уделялось запросам потребите­ля и его ответной реакции, т.е. брэнд-капиталу, для большин­ства крупных компаний преобладающее значение имели разработка новой продукции, ее производство и реализация через «навязывание» потребителям, а не владение потреби­телем и его «притягивание». Иными словами, традиционная иерархическая компания повернута спиной к потребителям(клиентам). Однако, в условиях становления сверхкоммуникативного общества товарного изобилия, перепроизводства и диктатуры потребителей руководители компаний в большинстве своем ощуща­ют настоятельную необходимость пере­хода от традиционной модели бизнеса к декапитализированной предпринимательской модели, основанной на современных информационных и коммуникационных технологиях. (Рис.3 ).

Новая модель организации ведения бизнеса брэнд-компанией:

Во-первых, ориентирована на потребителей (основание пирамиды повернуто лицом к потребителям).

Во-вторых, имеет ярко выраженную предпринимательскую организационную структуру(основание пирамиды обращено к возможностям, открывающимся благодаря изменениям, происходящим вне компании), позволяющую комбинировать впитанные внешние возможности с собственными знаниями, навыками, опытом, ноу-хау и создавать тем самым наилучшие рецепты своей конкурентоспособности.

Рис.3 Декапитализированная предпринимательская модель ведения бизнеса

В-третьих, реализует стратегию «притягивания потребителя» с помощью воспринимаемого брэнда и наращивания брэнд-капитала.

В своем поведении брэнд-компании стремятся сконцентрировать свое внимание на увеличении прироста доходности капитала и сосредоточивают усилия на основной деятельности брэнд-компании –наращивание брэнд-капитала с упором на человеческий капитал и все меньше опираются на свой физический капи­тал. Реализация такой стратегии заключается в передаче составляющих производственного процесса, связанных с физическим ка­питалом, внешним структурам и в распределении их по це­почке поставщик-потребитель, в равной степени это отно­сится и к вспомогательным функциям. В результате новая модель ведения бизнеса разделяет все компании на две груп­пы: те, что имеют относительно небольшой физический капитал, но вла­деют брэндом (брэнд-компании) и основываются на человеческом капитале; те, что группируются вокруг брэнд-компаний, образуя сети внешних структур.

«Эти сети предоставля­ют брэнд-компаниям цепочки поставщик-потребитель, це­почки спрос-предложение, а также различные услуги, такие как обработка финансовой информации, учет, технологиче­ские сервисы, подбор персонала».[16, С. 32]. Брэнд-компании , работающие в режиме сетевого бизнесса со своими внешними структурами образуют «сообщества добавленной стоимости» (СДС, value added community). Наконец, «…динамич­ное взаимодействие между смежными СДС приводит к по­явлению еще более сложного образования — метарынка».[16, с. 32]. В результате, вырисовывается достаточно отчетливо ландшафт новой предпринимательской сетевой экономики, использующей современные IT: декапитализированные брэнд-компании, СДС и метарынки. В качестве примера подобной трансформации Г.Минс и Д.Шнайдер приводят автомобильную промышленность.[16, c. 35-40]

Рис.4 Трансформация традиционной в декапитализированную предпринимательскую модель ведения бизнеса.

Источник:[16, с.37]

Модель самостоя­тельного производства продукции собственных марок (origi­nal equipment manufacturing — OEM), представленная на Рис.4 слева, стремительно трансформируется в модель бизнеса, ори­ентированную на владение брэндом транспортного средст­ва (vehicle brand owner — VBO). Крупнейшие компании, та­кие как «Ford», «General Motors», «Daimler-Chrysler», в зна­чительной мере смещают производство деталей и узлов ав­томобилей в сторону внешних структур, одновременно про­являя все больший интерес к инвестициям в дистрибуцию своей продукции и развитие дилерской сети. Например, в компании Ford все реже употребляют слово «автомобиль». Руководство заявляет: «Мы превращаемся в международную компанию, специализирующуюся на мобильности»[17, с.81]

7.4.Конкурентное распространение предпринимательского способа ведения бизнеса в качестве ключевого фактора становления постиндустриальной экономики в глобальном масштабе.

Распространение предпринимательского способа ведения бизнеса под воздействием международной конкуренции, как в национальной, так и в мировой экономике, обеспечивает становление в конкурентной борьбе постиндустриального общества в глобальном масштабе.

В процессе глобализации в мировой экономике все явственнее проступают основные социально-экономические характеристики постиндустриального общества (Таблица1). Если сгруппировать приведенные в Таблице 1 характеристики по критериям «избыточность, перенасыщенность; норма; дефицит, ограниченность, ненасыщенность», то получим оценку состояния постиндустриального общества как особой функционирующей системы (Таблица2). Нетрудно заметить, что в постиндустриальной экономике, во-первых, избыточными становятся многие товары и ресурсы. Во-вторых, в категорию «нормы» попадает постоянная изменчивость социально-экономических условий жизни и деятельности, требующая постоянных инноваций, а, следовательно, развитие и распространение предпринимательства, чуткого к обнаружению и реализации открывающихся в процесс изменений возможностей путем новых комбинаций ресурсов, технологий, компетенций. Наконец, в-третьих, главным дефицитным, ограниченным фактором становятся носители и генераторы ключевых знаний, компетенций, инноваций. Кроме того, в процессе глобализации формируются и особые субъекты постиндустриальной экономики:

- поставщики товаров, услуг, информации, технологий, производственных процессов, свободных финансовых ресурсов, действующих в условиях перенасыщенности соответствующих рынков;

- хорошо информированные привередливые потребители ;

- носители и генераторы ключевых знаний, инноваций и компетенций(компетенты);

- предпринимательские компании.

Таблица 1