Н.Н. Шаш - Бизнес-план предприятия (2007)

таблицы 6.2.

Таблица 6.2. Анализ SWOT возможности и угрозы

В левом верхнем квадрате находятся факторы, которые должны в перспективе определять дальнейшее успешное развитие предприятия. Факторы, попавшие в правый ни жний квадрат таблицы, также должны стать объектом при стального внимания менеджеров. Они являются источни ком наибольшей вероятности возникновения проблем и сложностей в процессе дальнейшего развития. В процессе заполнения таблицы SWOT необходимо проявить всю свою проницательность и максимально полно отразить текущую ситуацию, в которой находится предприятие. С этой целью предварительно составляют список критериев, по которым впоследствии производится оценка сильных и слабых сто рон, так же как и возможностей, и угроз предприятию.

Список критериев может быть составлен по следую щим параметрам.

Сильные (слабые) стороны:

1) система распределения в компании;

www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru

2)собственная технология компании;

3)имидж компании;

4)источник финансирования компании;

5)собственная торговая марка предприятия;

6)организация управления предприятием;

7)доступ к ресурсам.

Возможности (угрозы):

1)конкуренция;

2)потребители;

3)новые рынки;

4)развитие технологии;

5)сырьевые ресурсы;

6)система распределения.

Дальнейший всесторонний анализ таблицы SWOT при водит к определению наиболее важных моментов, а имен но – решающих факторов успеха (рис. 6.11). Таких факто ров не так уж и много. На каждом из полей выбираются пар ные комбинации, которые должны быть учтены при разра ботке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организа ции для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее.

Рис. 6.11. Определение решающих факторов успеха

www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев разви тия событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СИВ «Расширение сбыта за счет привлече ния новых покупателей». Эта пара СИВ может стать ре альным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной силь ной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (за дач) организации.

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможнос ти и угрозы могут переходить в свои противоположности (так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею сможет воспользоваться потенциальный или ре альный конкурент). В Приложении 4 представлены прак тические рекомендации по проведению SWOT анализа на конкретном примере.

Глава 7. Организационный план, персонал и управление

Раздел «Организационный план» должен разрабаты ваться только при создании нового предприятия. Здесь не обходимо привести организационную структуру вашего предприятия, которая четко покажет, кто и чем будет за ниматься, схему взаимодействия всех служб между собой, координации и контроля их деятельности. Существует не сколько типов организационных структур, на которые следует обратить внимание.

Первый тип – функциональный. В структурах такого типа каждый исполнитель имеет перед собой задачу

www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru

функцию, которую он должен выполнить качественно и в срок, за что получает соответствующее вознагражде ние. Размер вознаграждения определяется в зависимости от качества и объема выполненной работы. Организаци онные структуры такого типа определяют стабильность функционирования предприятия.

В настоящее время классические линейно функцио нальные структуры присущи лишь мелким компаниям и ча сти средних . Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархичес кого типа, их даже порой считают чем то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. Дивизиональные структуры – структуры, ос нованные на выделении крупных автономных производст венно хозяйственных подразделений (отделений, дивизио нов) и соответствующих им уровней управления с предо ставлением этим подразделениям оперативно производст венной самостоятельности и с перенесением на этот уро вень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается орга низационная товарно рыночная единица, имеющая внут ри необходимые собственные функциональные подразде ления. На отделение возлагается ответственность за произ водство и сбыт определенной продукции и получение при были, в результате чего управленческий персонал верхне го уровня компании высвобождается для решения страте гических задач. Оперативный уровень управления, кон центрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной тер ритории, был, наконец то, отделен от стратегического, от

www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru

вечающего за рост и развитие компании в целом. Как пра вило, у высшего руководства фирмы остается не более 4–6 централизованных функциональных подразделений.

Высшее руководство компании оставляет за собой пра во жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно исследовательских разрабо ток, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для ди визиональных структур характерно сочетание централи зованного стратегического планирования в верхних эше лонах управления и децентрализованной деятельности от делений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибы ли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов), они стали рассматри ваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффектив ности работы. В связи с вышесказанным, дивизиональные структуры управления принято характеризовать как соче тание централизованной координации с децентрализо ванным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно уско ряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются пол ной ответственностью руководителей отделений за резуль таты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим, важнейшее место в управлении компания ми с дивизиональной структурой занимают не руководите ли функциональных подразделений, а руководители, воз главляющие производственные отделения. Структуриза ция компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктово му – с учетом особенностей выпускаемой продукции или

www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru

предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя, и по региональному – в зависи мости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выде ляются три типа дивизиональных структур:

1)дивизионально продуктовые структуры;

2)организационные структуры, ориентированные на потребителя;

3)дивизионально региональные структуры.

При дивизионально продуктовой структуре полномо чия по руководству производством и сбытом какого либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продук ции. Руководители функциональных служб (производст венной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управ ляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Дея тельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функ циональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентиро ванных на потребителя, подразделения группируются во круг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно тех нического и культурно бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовле творять потребности конкретных потребителей так же хо рошо, как это делает компания, которая обслуживает все го одну их группу.

www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru

Следует отметить, что для реализации новых бизнес проектов целесообразно использовать адаптивные (гиб кие, органические) организационные структуры, для ко торых характерно отсутствие бюрократической регламен тации деятельности органов управления, отсутствие де тального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия реше ний, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Подобные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

1)способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

2)ориентацией на ускоренную реализацию слож ных проектов, комплексных программ, решение слож ных проблем;

3)ограниченным действием во времени, т. е. форми рованием на временной основе на период решения про блемы, выполнения проекта, программы;

4)созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно целевые, проблемно целевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из за их ре шающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воз действия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, при меняются тогда, когда возникает необходимость разрабо

www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru

тать и осуществить организационный проект комплексно го характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, эко номических, социальных и иных вопросов, и, с другой сто роны, деятельность различных функциональных и линей ных подразделений. К организационным проектам можно отнести, например, реконструкцию производства, разра ботку и освоение новых видов продукции и технологичес ких процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкрет ной комплексной задачи (разработки проекта и его реали зации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифициро ванных сотрудников разных профессий для осуществле ния сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели, материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обес печение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Существует несколько ти пов проектных структур. В качестве одной из их разновид ностей можно привести так называемые чистые или свод ные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функцио нальной структуры данной компании. Правда, на практи ке эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управле ния. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по

www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru

управлению. Руководитель проекта наделяется проектны ми полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта).

Руководитель отвечает за все виды деятельности от на чала до полного завершения проекта или какой либо его части. В его функции входит определение концепции и це лей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, коорди нация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресур сы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за со ставление графика и ход выполнения работ, за расходова ние выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по про екту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоян ную должность (при контрактной работе – увольняется).

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

1)интеграцию различных видов деятельности компа нии в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

2)комплексный подход к реализации проекта, реше нию проблемы;

3)концентрацию всех усилий на решении одной зада чи, на выполнении одного конкретного проекта;

4)большую гибкость проектных структур;

5)активизацию деятельности руководителей проек тов и исполнителей в результате формирования проект ных групп;

6)усиление личной ответственности конкретного ру ководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru

К недостаткам проектной структуры управления мож но отнести следующее:

1)при наличии нескольких организационных проек тов или программ проектные структуры приводят к дроб лению ресурсов и заметно усложняют поддержание и раз витие производственного и научно технического потен циала компании, как единого целого;

2)от руководителя проекта требуется не только управ

ление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

3)формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осозна ния своего места в компании;

4)при использовании проектной структуры возника ют трудности с перспективным использованием специа листов в данной компании;

5)наблюдается частичное дублирование функций. Одной из наиболее сложных структур управления

адаптивного типа признается матричная структура. Пер воначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в облас тях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых тех нологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в органи зационном построении фирмы двух направлений руко водства, двух организационных альтернатив. Вертикаль ное направление – управление функциональными и ли нейными структурными подразделениями компании. Го ризонтальное – управление отдельными проектами, про граммами, продуктами, для реализации которых привле каются человеческие и иные ресурсы различных подраз делений компании.

www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru