Н.Н. Шаш - Бизнес-план предприятия (2007)
.pdf
92 |
Бизнес план предприятия |
Высокие препятствия для выхода с рынка: искажают и могут снизить уровень прибыльности. К ним относятся препятствия эмоционального характера, когда руководст во сохраняет экономически неоправданные виды деятель ности (или продукции); специализированные активы, т. е. низкая остаточная стоимость и/или высокие затраты на перепрофилирование.
Стратегический анализ бизнеса проводится для разра ботки эффективной стратегии, цель разработки кото рой – получение доходов выше средних. При этом можно использовать различные варианты стратегий (рис. 6.4).
Работать в отрасли/на рынке, |
Достижение наилучших результатов в |
где показатели выше средних |
рамках Вашей отрасли/на Вашем рынке |
|
|
Определение привлекательных |
Определение главных тенденций и |
отраслей/рынков. |
динамики в отрасли/на рынке. |
Понимание динамики отраслей |
Понимание конкурентной ситуации – |
и требуемых возможностей. |
как победить конкурентов. |
Определение отраслей/рынков, |
Предвидение перемен, которые могут |
в которых Вы можете действовать. |
изменить существующую структуру отрасли |
|
(позитивные или негативные перемены). |
|
|
Стратегия управления активами |
Стратегия конкурентной борьбы |
Рис. 6.4. Возможные варианты стратегий
В процессе стратегического анализа следует сконцент рировать внимание на следующих аспектах:
1)стратегическое положение конкурентов;
2)сравнительный конкурентный анализ;
3)макроэкономические и политические тенденции. На рис. 6.5 представлены аспекты, на которых следует
сосредоточиться в процессе стратегического анализа.
www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru
ЧАСТЬ I. ТЕОРИЯ |
93 |
Стратегическое положение конкурентов
ТОВАР
–нововведения
–дифференцированность
–торговая марка
–низкая себестоимость производства
ЦЕНА
– ценовая политика
ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРА
–рекламная стратегия
–рекламный бюджет
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ
–сегменты потребителей
–доля рынка
–регионы охвата
КАНАЛЫ СБЫТА
–налаженность сбыта
–сбытовая цепочка
–себестоимость сбыта
УПРАВЛЕНИЕ
–структура управления
–технологии производства
–мощности производства
Сравнительный конкурентный |
Макроэкономические и |
|
анализ |
политические тенденции |
|
ОБЪЕМ ПРОДАЖ |
ТЕМПЫ РОСТА ОТРАСЛИ |
|
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ |
ИНВЕСТИЦИИ В ОТРАСЛЬ |
|
СЕБЕСТОИМОСТЬ: |
|
|
– себестоимость сырья и материалов |
ТЕМПЫ ИНФЛЯЦИИ |
|
в сравнении с отраслью в целом |
|
|
– сравнительные цены на материалы% |
ДИНАМИКА ДОХОДОВ |
|
заменители |
НАСЕЛЕНИЯ |
|
ФИНАНСОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ |
РАЗВИТИЕ НОВЫХ |
|
КОМПАНИИ И КОНКУРЕНТОВ |
– продуктов |
|
– финансовые показатели |
– технологий |
|
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА |
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ |
|
– информационные системы |
В ОТРАСЛИ |
|
управления |
– альянсы/партнерство |
|
– ноу%хау |
– слияние/поглощение |
|
– прогрессивная, оригинальная |
|
|
система управления |
ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ |
|
|
||
|
ОТРАСЛИ |
|
|
ГОСУДАРСТВЕННАЯ |
|
|
ПОЛИТИКА |
|
|
– законодательная система |
|
|
– государственное |
|
|
регулирование |
|
|
|
Рис. 6.5. Общая картина стратегического анализа
Необходимо развивать конкурентные преимущества внутри своей отрасли. Поскольку конкуренты прямо и ко свенно влияют на сбыт продукции и прибыль предприя тия, необходимо тщательно изучить их в ходе анализа рынка. Прямыми конкурентами называются предприя тия, которые производят аналогичную продукцию и, та ким образом, вступают в конкуренцию с вашим собствен ным предприятием, как только клиент принял решение купить определенный вид продукции.
www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru
94 |
Бизнес план предприятия |
|
|
|
|
|
Родословная |
Полное название, юридический и физический адреса, банковские |
|
конкурента |
реквизиты, контактные телефоны, Ф. И. О. руководителя |
|
|
предприятия, службы маркетинга и коммерческого директора |
|
Физические |
Количество предприятий (филиалов) и количество сотрудников в них. |
|
характеристики |
Какие сегменты рынка обслуживаются им наилучшим образом, а какие |
|
|
удовлетворительно |
|
Уровень |
Средний уровень заработной платы управленческого персонала и |
|
заработной платы |
основных рабочих. Методы стимулирования труда персонала |
|
Финансовые |
Общее финансовое положение (прочное, удовлетворительное, |
|
результаты |
неудовлетворительное). Тенденции деятельности в сфере финансов |
|
деятельности |
за последние два–три года |
|
Ценообразование |
Подходы к формированию рыночных цен и возможные ответные действия |
|
|
на ценовую политику других предприятий |
|
Положение на |
На какой сегмент рынка ориентирована продукция предприятия. |
|
рынке |
Какую уникальную продукцию предлагает или планирует предложить. |
|
|
В чем состоит кратко%, средне% и долгосрочная рыночная стратегия |
|
Предприятие, как |
Качество обслуживания (сильные и слабые стороны), легко ли решаются |
|
поставщик |
проблемы Потребителя. Потеря каких категорий Потребителей явилась |
|
|
бы для него наиболее болезненной. Как отзываются о методах, |
|
|
применяемых предприятием в деловых отношениях, Потребители |
|
|
(исключительно честные или далеко не безупречные) |
|
Имидж в деловом |
Общая деловая репутация. Каково мнение о нем в отрасли и у торгующих |
|
мире |
организаций в интересующих нас регионах (регионе) |
|
Нелегальные пути |
Имеются ли на нашем предприятии бывшие сотрудники конкурента, |
|
получения |
которых необходимо расспросить. Кто из наших Потребителей |
|
информации |
пользовался и/или продолжает пользоваться продукцией или услугами |
|
|
их. Кто из них может явиться для нас полезным источником информации. |
|
|
Где и какая информация о них была опубликована (в отраслевых изданиях |
|
|
или в популярных у наших Потребителей СМИ) |
|
Предстоящая |
Каким образом мы могли бы с выгодой для себя увеличить свою долю на |
|
борьба на рынке |
рынке за счет них. Был ли случай, когда удалось одержать верх над ними |
|
|
на конкретном рынке и, если «Да», то каким образом это удалось сделать |
|
|
Таблица 6.1. Портрет конкурента |
Малые и средние предприятия не должны ограничи ваться информацией только о своих прямых конкурентах. Для наиболее точной оценки конкурентов целесообразно создать портрет Конкурента. Приступая к его созданию, в принципе можно ограничиться только выяснением пе речня и объема выпускаемой им продукции, цен на нее
www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru
ЧАСТЬ I. ТЕОРИЯ |
95 |
ирегионов сбыта. Уже этого может быть достаточно для создания базы данных по основным конкурентам, которая может стать существенной поддержкой для маркетинго вого подразделения. Это позволит осуществлять постоян ный мониторинг деятельности компаний конкурентов
ина этой основе разработать оптимальную маркетинго вую стратегию. Однако для более глубокого изучения кон курентов можно использовать таблицу 6.1.
После анализа портрета конкурента можно сделать вы вод, какими средствами можно победить конкурента. Для достижения этого существуют два основных пути: от личаться от конкурентов и иметь меньшие издержки про изводства (рис. 6.6.)
Как победить конкурентов
Отличаться от конкурентов |
Иметь меньшие издержки производства |
|
|
Предоставить потребителям большую ценность |
Предоставить потребителям ту же ценность |
по той же цене. |
по той же цене. |
Предоставить потребителям большую ценность |
Предоставить потребителям ту же ценность |
по более высокой цене. |
по более низкой цене. |
Рис. 6.6. Пути достижения конкурентных преимуществ
Следующим этапом является необходимость разработ ки стратегии бизнеса, к которой в условиях рынка предъ являются повышенные требования. Стратегия – это по следовательность целенаправленных воздействий, пере водящих предприятие из одного состояния в другое. Син тез управляющих воздействий и средств их реализации определяется всей совокупностью поставленных целей.
www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru
96 |
Бизнес план предприятия |
На рис. 6.7 приведены основные типовые подходы к раз работке стратегии бизнеса.
|
СПРОС |
|
КОНКУРЕНТЫ |
|
НАША КОМПАНИЯ |
|
|
|
|
|
|
|
Какие товары/услуги |
|
Какие продукты/услуги |
|
Какие товары/услуги |
ЧТО |
пользуются |
|
производят |
|
обладают наибольшей |
ПРОДАВАТЬ? |
повышенным спросом |
|
конкуренты? |
|
конкурентоспособностью? |
|
на рынке? |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Какие группы |
|
Как позиционированы |
|
На каких сегментах |
КОМУ |
покупателей |
|
товары/услуги |
|
позиции нашей компании |
ПРОДАВАТЬ? |
предъявляют |
|
конкурентов? |
|
более |
|
устойчивый спрос? |
|
|
|
конкурентоспособны? |
|
|
|
|
|
|
|
Какие географические |
|
На каких |
|
На каких географических |
ГДЕ |
рынки растут быстрее |
|
географических рынках |
|
рынках наша компания |
ПРОДАВАТЬ? |
всего? |
|
позиции конкурентов |
|
может получить |
|
|
|
наименее сильны? |
|
преимущество перед |
|
|
|
|
|
конкурентами? |
|
|
|
|
|
|
|
Какие каналы |
|
Какие каналы сбыта |
|
Какие каналы сбыта могут |
КАК |
дистрибуции |
|
используют |
|
создать дополнительные |
ПРОДАВАТЬ? |
продукции приносят |
|
конкуренты? |
|
конкурентные |
|
дополнительную |
|
|
|
преимущества |
|
ценность покупателям? |
|
|
|
для компании? |
Рис. 6.7. Подходы к разработке стратегии бизнеса
Стратегия бизнеса, по сути, представляет собой пра вила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой, в конечном счете, сводящиеся к поис ку ответа на четыре принципиальных вопроса: «Что про давать?», «Кому продавать?», «Где продавать?» и «Как продавать?».
Что продавать? Прежде всего, необходимо оценить конкурентоспособность собственной продукции: какие товары обладают лучшими потребительскими свойствами по сравнению с конкурентами или при минимальных из держках могут быть «подняты» до их уровня.
www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru
ЧАСТЬ I. ТЕОРИЯ |
97 |
Российским менеджерам также стоит критически оце нивать конкурентоспособность своей продукции и смелее отказываться от неперспективных бизнесов.
Кому продавать? Кто ваш целевой покупатель – ши рокий круг людей или корпоративных клиентов или опре деленная (возможно, весьма узкая) группа? В зависимости от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из базовых стратегий – «лидерство по издержкам», «дифференциация» и «сфокусированная дифференциация».
Типовые стратегии компании |
Стратегическое преимущество |
||||
на примере пивной отрасли |
|
|
|
||
Стратегическая |
|
Отрасль в целом |
Уникальность, |
|
Низкий уровень |
|
|
||||
цель |
|
|
воспринимаемая |
|
издержек |
|
|
|
покупателем |
|
|
|
|
Только |
Дифференциация |
|
Лидерство по издержкам |
|
|
|
|||
|
|
определенный |
|
|
|
|
|
сегмент |
Пример: ОАО «Вена» |
|
Пример: ОАО «Балтика» |
Рис. 6.8. Типовые стратегии на примере пивной отрасли28
Если есть возможность производить дешевле конку рентов, скорее всего, будет избрана стратегия «лидерство по издержкам». Это продажа однородной продукции (на пример, пива или сигарет) широкому кругу покупателей. Выигрыш в конкурентной борьбе достигается минимиза цией издержек, что позволяет держать низкие цены (на пример, пивоваренная компания «Балтика»). Если произ водитель инвестировал средства в создание уникальной марки или нескольких марок, выбирается стратегия «диф ференциации» – создание для каждой группы покупате
28 Стратегический маркетинг, менеджмент. – М., 1999., – С. 3–4.
www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru
98 |
Бизнес план предприятия |
лей отдельного типа продукции или отдельного бренда (компания «Вена» – пиво «Tuborg Gold Label» и «Нев ское»). Позиционирование в одном сегменте рынка позво ляет компании получать наибольшую норму прибыли за счет уникальности продукта, то есть применить стратегию «сфокусированной, или нишевой дифференциации». Под маркой «Guinness» выпускается только один сорт тем ного пива – «Guinness Draught» в розлив и «Guinness Extra Stout» в бутылках и банках. Стратегия сфокусиро ванной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для ее реализации требуется меньше инвестици онных затрат, чем для прочих.
Среди российских компаний, работающих на внутрен нем рынке, нишевая стратегия пока не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю про дуктовую линейку и занять максимальное количество сег ментов рынка. Появление российских узкоспециализиро ванных компаний вроде «Guinness» или «Perrier», – дело будущего, когда конкуренция ужесточится, а рынок раз делится на более узкие сегменты.
Выбор целевых сегментов – это вопрос ресурсов
играмотной оценки собственной стратегической пози ции. У тех отечественных производителей, кто конкуриру ют, в основном, с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкого спектра продуктов.
Где продавать? В России рынок потребительских това ров растет на 25% в год, здесь относительно низкая конку ренция, и мы прекрасно знаем потребителя.
Как продавать? Каждая компания самостоятельно оп ределяет стратегию в области управления сбытом и выбо ре каналов распределения. Это диктуется логикой бизне са, характеристиками продукции, наличием ресурсов
ипотребностями целевых покупателей. Правильно вы бранный канал распределения и грамотно организован
www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru
ЧАСТЬ I. ТЕОРИЯ |
99 |
ный сбыт могут создать дополнительные конкурентные преимущества для компании, обеспечить ей доступ к важ ной маркетинговой информации и т. д.
Каждая компания, желающая занять лидирующие по зиции на рынке, должна учиться у своих конкурентов, по скольку быть на шаг впереди своих конкурентов и выиг рывать в конкурентной борьбе можно, если компания зна ет, что делает тот, кого она собирается обгонять, и при этом понимает, что можно и нужно улучшить. Сравнение стратегий, используемых конкурентами, позволяет ус пешно решать собственные задачи. Процесс разработки стратегии включает ряд этапов (рис. 6.9).
В процессе разработки стратегии бизнеса часто ис пользуют метод SWOT анализа29. SWOT анализ (оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании или ее подразделений, аббревиатура от английского Strengths, Weakness, Opportunities, Thearts) должен обеспе чить области использования и, в первую очередь, уникаль ное торговое предложение (УТП), основанное на сильных сторонах. Это должно позволить компании расставить приоритеты слабых сторон или проблем таким образом, что препятствия, оказавшиеся на пути удовлетворения клиентов, исчезают или уменьшаются, в то время пока оп ределяются и классифицируются угрозы способностям ор ганизации достигать своих целей, и разрабатываются пла ны преодоления непредвиденных обстоятельств (рис. 6.10).
29 SWOT – это аббревиатура английских слов: Strengths (сильные сторо ны); Weaknesses (слабые стороны); Opportunities (возможности); Threats (угро зы). Первые две составляющие (SW) относятся к способностям (или отсутствию таковых) вашей организации; последние две (OT) касаются характера внешне го окружения организации. Это традиционный метод, используемый в ходе стратегического анализа бизнеса и разработки эффективной стратегии. Пред ставленное описание SWOT анализа не претендует на новизну и не содержит исключительно авторского подхода, что, по мнению автора, является нецелесо образным в связи с заявленной ранее целью подготовки данного издания.
www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru
ru.g1000kni.www ru.g1000kni.www ru.g1000kni.www
Сбор и систематизация
информации
1.Идентификация
необходимой
информации
2.Выбор источников информации
3.Сбор информации
4.Классификация собранных данных
Анализ и синтез информации
1.Определение данных, необходимых для анализа
2.Определение объема недостающей информации и способов ее получения
3.Создание системы первичной обработки информации
4.Оценка окружающей среды и выявление основных показателей, ее характеризующих
5.Определение возможностей развития ситуации
Стратегия
Реакция потребителей
иконкурентов
1.Анализ стратегии/тактики ключевых конкурентов
2.Разработка собственных планов:
–стратегии сбыта и маркетинга
–стратегии развития новых продуктов и рынков
–стратегии расширения влияния на рынке
3.Создание планов по отслеживанию конкурентов
4.Проверка реализуемости своих планов и конкурентов
Действия /
результат
1.Внедрение
планов
2.Отслеживание реализации планов
3.Определение
возможностей
дестабилизации
конкурентов
–реорганизация
структуры
управления
–накопление нового опыта
–внедрение новых технологий менеджмента
100
предприятия план Бизнес
Рис. 6.9. Этапы разработки стратегии
ЧАСТЬ I. ТЕОРИЯ |
101 |
АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ |
|
АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ |
|
|
|
SWOT% АНАЛИЗ
Рис. 6.10. Этапы проведения SWOT анализа
Основное назначение SWOT анализа – изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся возможнос тям и угрозам внешней среды.
Анализ внешней среды служит инструментом, при по мощи которого можно контролировать внешние по отноше нию к организации факторы с целью определения потенци альных внешних угроз и открывающихся возможностей.
Сильные стороны: опыт, ценные организационные ре сурсы, конкурентные возможности (более качественный товар, известность торговой марки), хорошее позициони рование продукта.
Слабые стороны: низкая квалификация сотрудников, невыгодное географическое положение, нехватка финан совых ресурсов.
Возможности: уход с рынка конкурентов, появление большого числа новых потребителей, стратегический аль янс с партнером, рост в специализированных сегментах рынка.
www.1000knig.ru www.1000knig.ru www.1000knig.ru