3. Анализ макроокружения организации его значение для разработки стратегии бизнеса

В процессе анализа среды функционирования бизнеса орг. собирает и обрабатывает инф. необх. для принятия стратегических решений. Без такой инф. организация не может установить цели стратегического развития.

Анализ среды функционирования бизнеса включает три составляющих:

- анализ макросреды

- анализ непосредственного окружения организации

- анализ внутреннего потенциала компании

Первые два элемента связаны с внешней средой, их задача – опред. какие возм. и какие стратегические проблемы могут ожидать компанию в будущем.

Анализ макроокружения вкл. изучение осн. факторов внешней среды, на кот. орг. не может воздействовать. Необходимо точно определять возм. макросреды. Анализ макросреды не напр. на предсказание точного состояния факторов внешнего окружения. Стратегич. анализ макросреды позволяет:

1. помочь орг. понять текущие и потенциальные изменения и оценить напр. их развития, а также дать оценку, как текущие или будущие события могут сказаться на работе организации. Кроме того такой анализ позволяет оценить степень риска в принятии тех или иных решений.

2. предоставить важную информацию или исходные предпосылки для принятия основных стратегических решений.

3. регулярный анализ факторов внешнего окружения позволяет сформировать стратегический образ мышления.

Основная задача - выявить наиб. значимые изменения, кот. уже произошли или могут произойти, оценить степень их влияния на орг. и разработать решения, позволяющие воспользоваться благоприятными изменениями и противодействовать негативным изменениям внешней среды.

В процессе провед. анализа макросреды необх. учит. такие аспекты, как:

= избыточность имеющейся в распоряжении орг. инф. о состоянии многочисленных факторов внешней среды, при том, что большинство из этих факторов не могут быть непоср. учтены в процессе разработки стратегии.

= недостаточный объем полезной инф., позволяющий предсказать будущие изменения, поскольку большая часть располагаемых материалов не приспособлена к оценке и выработке стратегических решений.

= получаемая инф. неоднородна, получена в разные периоды времени, характ. разной степенью надежности, обобщения или конкретизации, что существенно затрудняет ее использование.

За рубежом уделяется значит. внимание анализу макросреды с конца 50-х гг.

Методы анализа макросреды:

1) PEST - анализ

2) сценарный анализ

3) построение профиля макросреды

4) анализ разногласий и др.

PEST - анализ сост. в выявлении и оценке влияния отд. факторов внешней среды на результаты текущей или будущей деят. орг. Предполагает группировку факторов внешней среды в 4 блока: политич., эк., соц. и технологич. Конкр. набор факторов, подлежащих оценке, опред. самой орг.

Политические факторы изуч. с целью уточнения для орг. намерений государства в отношении развития общества, экономики, а также получения представлений о тех средствах, с помощью которых органы гос. власти будут проводить свою гос. политику. Изучается в частности состояние правового обеспеч., особенности правового регулир., оценив. политич. стабильность, возможность корректировки решений, приним. законодат. органами.

Эк. факторы оцениваются с целью опред. порядка формир. и распред. эк. ресурсов, рассм. как основной элемент PEST-анализа. Изучается: общая характеристика эк. ситуации, курс нац валюты, цены на ресурсы, уровень инфляции, уровень безработицы, ставка рефин., изменения циклического характера, структурные изменения и т.д.

Соц. среда. Анализ напр. на опред. важнейших соц. явлений. Изучается: возрастная структура, географическое распределение, существующие предпочтения, этнический набор, состав семьи, уровни дохода, работа, образование, отдых, стили жизни, потребление, общественные ценности и др.

Анализ технологич. среды предполаг. возм. предвидеть развитие технологий с целью вовремя отказаться от морально устаревшего оборуд., техники и технологий. Включает: доступность площадей, инновац.стоимость в отрасли.

В последнее время добавляют еще 2 блока: экологический и институциональный (дороги, склады, площади).

Порядок проведения анализа:

1) изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения потенциальных или фактических изменений в выделенных сферах. Орг. сканируют большое количество факторов с целью выявл. признаков стратегически важных изменений. В случае, если такие изменения обнаружены, проводится их более глубокое изучение или мониторинг, включая выявление причин изменений, динамики и возможных последствий. В процессе изучения орг. сталкивается с инф., по-разному отражающей будущее изменение среды. В случае, если инф. достаточно полно отражает текущее состояние или будущее изменение факторов, говорят о сильных сигналах, если такая инф. отсутствует, но наблюдаются косвенные признаки изменений, то говорят о принятии стратегич. реш. на основе слабых сигналов. В усл. стабильного развития, отсутствия серьезных изменений среды орг. большее внимание уделяет сильным сигналам и меньшее слабы. В условиях кризиса или сильных изм. высок риск и нет времени дожидаться сильных сигналов, решения принимаются на основе слабых сигналов.

2) оценка значимости выявл. изменения для самой орг., рынка и отрасли. На втором этапе оценивается влияние каждого выбранного фактора на:

- внутреннюю деят. орг., т.е .влияние на осн. показатели, на стратегию, на конкурентные преимущ., на объем и структуру располагаемых ресурсов и т.д.

- на рынке, на котором работает компания (на объем, структуру покупателей и объем и структуру ресурсов)

- влияние на отрасль, в кот. функционир. компания (на конкурентов, поставщиков и т.д.)

Оценка проводится в разрезе масштаба изменений (в целом на рынок или на сегмент действует фактор), оценивается напр. (улучшение или ухудшение работы), скорость изм. фактора, степень интенсивности воздействия фактора.

3) детальный анализ каждого соответствующего изменения и оценка того, насколько одни изменения усиливают действия других или нивелируют действия других факторов.

4) определение возможных действий других компаний в целью предотвращения тяжелых последствий при неблагоприятном изменении. Четвертый этап требует учета полученной информации в процессе принятия решения.

С учетом специфики, PEST-анализ не требует количественного исследования. Оценивается направление влияния, общая тенденция. Задача PEST-анализа дать качественную, а не количественную оценку.

По результатам анализа может оформляться форма EFAS. Она предполагает оценку способности орг. к воздействию факторов внешней среды. Т. е. оценивается не сила воздействия факторов на орг., а то, насколько орг. готова учитывать влияние факторов в своей работе.

Порядок составления формы EFAS:

1. После проведения РЕST-анализа выделяются 5-10 наиболее значимых возможностей и угроз внешней среды;

2. Каждому фактору приписывается определенное весовое значение на основе сопоставления их воздействия на деят. орг.;

3. Дается оценка готовности орг. реагировать на выделенное изменение факторов внешней среды, т.е. исп. благоприятное изменение или противодействовать угрозам; оценка производится по 5-балльной шкале (0 – отсутствие готовности; 5 – абсолютная готовность).

4. Опред. взвешенная оценка каждого фактора, опред. общая сумма (ср. взвеш. оценка по всем возможностям и угрозам). Полученная оценка позволяет получить степень готовности орг. к изм. внешней среды. Если оценка близка к 1, то орг. не готова учитывать факторы внешней среды, а соотв., риски потерь существенно возрастают. В этих условиях орг. вынуждена отказываться от достаточно рисковых стратегических решений. Если ср. взвеш. оценка высокая, тогда орг. может гибко функционировать на рынке и может позволить себе рискованные решения.

Факторы внеш.среды	Коэфф. весомости (сила воздействия)	Готовность к реагир. (в баллах)	Взвеш. оценка (к2*к.3)
Возможности … …	0,5
Угрозы …	0,5
Итого	1

Сценарный анализ – появился в 70-х гг., впервые был прим. орг. Шелл. В наст. время сценарный анализ рассм. как один из важнейших инструментов в неопред. среде. Сценарий предст. собой некую модель будущего, в которой последовательно опис. возможный ход событий с учетом вер. их реализации. В сценарии прописываются важнейшие факторы и с учетом причинно-следственных связей оценивается возможное развитие событий. Как правило, сост. несколько сценариев, реализ. кот. возможна при некоторых допущениях. В основе сценария положено одно или неск. ключевых допущений. В задачу сценарного анализа не ставится точное предсказание будущего.

Основная задача – разработка плана действий и оценка перспектив развития компании. Наиболее вероятный сценарий берется за основу каких-то действий, менее вероятные могут рассм. как альтернативы, принимаются в разработку при определенных изменениях факторов внешней среды.

Существуют разные методы проведения сценарного анализа:

=Количественные методы – предполагают построение эк.-мат.моделей.

=Качественные методы:

1. Интуитивный метод, уделяющий особое внимание качественным изменениям за счет построения логических цепочек развития события.

2 Метод экспертной оценки (метод Дельфи), проводится ряд интервью среди экспертов с целью выявления изменений в будущем;

3 Анализ перекрестного воздействия – предполагает работу с экспертами, кот. оценивают не только возможность изменений, но и вероятность изменений. Это позволяет в сценарии более точно определить вероятность возникновения того или иного события и учитывать при разработке стратегии.