1. Cvp-анализ и возможность его использования в стратегическом планировании

CVР-анализ (затраты, объем, прибыль) позволяет выявить зависимость фин. результатов деят. от изменения затрат, цен, V-ов пр-ва и сбыта продукции. Позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение м/у переменными и постоянными затратами, ценой и объемом пр-ва.

Основные задачи:

1. расчет объема реализации, при кот. обеспеч. покрытие затрат (Т б/у=Рпост/УДр-УРпер *100);

2. исчисление объема реализации, обеспеч. получение необходимой прибыли, а, соотв. расчет критического дохода (Дкр=Рпост/(1-Дпл/Рпер);

3. аналитическая оценка объемов реализации, при кот. организация м.б. конкурентоспособна (ЗФП=(Дпл-Дкр)/Дпл).

4. обеспечение цены на продукцию, позволяющей обеспечить спрос и прибыль на запланир. уровне.

5. обеспечение варианта наиб. эффективных технологий пр-ва.

6. осуществление оптимального производствен плана

Допущения:

- издержки обоснованно должны подразд. на постоянные и переменные.

- постоянные расходы остаются неизменными в зав. от V произв.

- переменные, в указанных пределах, прямопропорц. завис. от V-ов произв.

- существуют неизменные цены на реализованную продукцию с одной стороны и цены на потребляемые производствен ресурсы с др стороны

- поступившая выручка прямопропорц. объему продукции;

- объем пр-ва приблизительно равен объему реализации

- ассортимент изделий постоянный

С помощью CVР-анализа опред. резервы, обеспечивается объективная оценка состояния резервов пр-ва и степень их использования.

«+»:-позволяет определить V реал. в натуральном или стоимостном выражении, кот. обеспечив. нулевую прибыль, т.е. Тб/у.

- позволяет обоснованно принимать решения в сфере ценообразования и частично – в поиске резервов уменьшения затрат и выборе вариантов затрат с разной комбинацией перемен. и пост. затрат.

- отличается простотой, надежностью, оперативностью.

«-»: - основан на значит. количестве допущений, что огранич. его использование.

- отличается высокой чувствительностью конечного результата к изменению факторов, что снижает надежность планирования на основе этого метода.

2 Swot-анализ: сущность и особенности реализации

SWOT- анализ предст. собой метод, разраб. с целью сведения воедино знаний о сост. внутр. и внеш. среды. Это один из наиб. традиционных инструментов стратегического анализа, может применяться и вне рамок стратегического планирования. Разработан в к. 50-х гг. в Гарвардской школе бизнеса.

В рамках SWOT – анализа выделяют следующие ключевые понятия:

1. возможность - такое состояние внешней среды, которое в перспективе позволяет организации рассчитывать на улучшение показателей ее работы.

2. угроза – такое сост., которое в перспективе может ухудшить показатели работы орг. или заставить ее уйти с рынка. Угрозы также действуют по отношению ко всем, ко всей отрасли, но действуют различно на разные орг.

3. сильная сторона – реальное конкур преимущ, имеющееся у орг. и позволяющее ей получать дополнительные выгоды в конкурентной борьбе.

4. слабая сторона – конкурентный недостаток, препятствующий эффективной работе орг. и снижающий ее возм. в конкурентной борьбе.

Сильные и слабые стороны - не абсолютные понятия и оцениваются по сравнению с конкурентами.

Один и тот же фактор может быть для разных комп. возможностью и угрозой.

Неисп. возможность может стать угрозой. Своевременно предотвращенная угроза может стать возможностью, если этого не сделали конкуренты.

Можно выделить следующую последовательность выполнения SWOT -анализа:

1) определение возможностей и угроз (в т.ч. используя результаты предыдущих эк. инструментов). Возможности и угрозы взаимосвязаны и при опред. условиях могут переходить друг в друга.

2) опред.сильные и слабые стороны, в т.ч. с помощью результатов оценки внутреннего потенциала.

В некоторых случаях SWOT-анализ критикуют за то, что требуется однозначное опред.: является сторона сильной или слабой, а факторы внешней среды - возможностью или угрозой.

3) Необх. дать оценку значению каждого фактора, выделенного орг. и проранжир. их исходя из возм. исп. в процессе стратегич. планирования. С этой целью строятся 4 матрицы: возм., угроз, сильных и слабых сторон.

Матрица возможностей:

Вероятность использования	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Выделенные на 1 этапе возможности внешней среды позиционир. в этой матрице. Эти поля позволяют оценить степень значимости и целесообр. использования при разработке стратегии. Выделяют 4 блока возможностей:

I. ВС, ВУ, СС – характ. большим влиянием на организацию и большой вероятность реализации, учитывать при разработке стратегии обязательно.

II. Возможности, сила воздействия кот. мала, хотя вероятность наступления значительна (ВМ, СУ). Рассм. их как основу при разработке стратегии не целесообр., но разраб. действия, позволяющие принять необх. меры, если будет возникать для этого благоприятная обстановка. На практике это обеспечивается за счет разработки альтернатив.

III. Возм., обладающие существенным воздействием, но маловероятные (НС, НУ). Учитывая низкую вер. наступления нецелесообр. рассм. их как возм. к осущ. Однако следует проводить мониторинг их изм. При возникновении ситуации, когда вер. их появления увелич., целесообр. пересм. матрицу.

VI. Малозначимые и маловероятные возможности. На практике такие возможности игнорируются.

При этом нужно учитывать следующие правила:

1) каждая возм., выделенная на первом этапе, должна быть позиционирована;

2) в одну ячейку могут попадать много возможностей;

3) некоторые ячейки могут остаться пустыми;

Матрица угроз:

Вероятность наступления	Возможные последствия
	разрушения	тяжелое сост.	«легкие ушибы»
Высокая	ВР	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СТ	СЛ
Низкая	НР	НТ	НЛ

1. каждая угроза, выделенная на первом этапе, позиционируется в этой матрице

2. выделяют также 4 блока:

I. ВР, ВР, СР – наиб.опасные угрозы с высокой вер. наступления и существ. последствиями. При опред. усл. такие угрозы могут привести к разрушению компании. В процессе разработки стратегии действия, напр. на предотвр. таких угроз, должны быть приняты до их наступления.

II. ВЛ, СТ – не столь значит. угрозы, вер. наступления велика. Не опасные угрозы, но сущ. вер. недооценки силы возд. угрозы. По отн. к этой группе проводится мониторинг с целью выявления момента их реализ. или своеврем. корректировки действий в случае, если сила воздействия недооценена.

III. НР, НТ - угрозы опасные, но маловероятные. Потенциал компании должен быть достаточен для их преодоление таких угроз. Для этих целей создается страховой фонд.

IV. СЛ, НЛ - эти угрозы игнорируются в процессе стратегического планирования.

Матрица сильных сторон. В отл. от возможностей и угроз сильные стороны м. б. оценены более точно, что позволяет проводить колич. оценку или балльную.

В тоже время может составляться схожая матрица:

Влияние на показатели работы орг-ии	Степень превосходства
	значительное	среднее	незначительн
Высокое	ВЗ	ВС	ВН
Среднее	СЗ	СС	СН
Низкое	НЗ	НС	НН

Влияние показ. значение выделенного фактора для конечных показ. работы.

Степень превосходства показывает имеющийся отрыв от конкурентов.

Выделяют 4 блока:

I ВЗ, ВС, СЗ Наиб. значимые КП. Конкуренты, как правило, не в состоянии быстро преодолеть имеющийся разрыв, следоват., такие преимущества явл. стратегически значимыми, исп. в стратегии развития обязательно.

II. СС, ВН. Вкл. сильные стороны, значимые для получения конечного рез-та, но при этом компания не имеет существ. превосходства. Конкуренты, как правило, способны в короткое время преодолеть отрыв. В этой связи надежным основанием для стратегических действий данное преимущество не явл., но орг. целесообразно разраб. действия, напр. на их усиление. Разрабатываются действия по защите собственных КП.

III. НЗ, НС. Не столь значимые факторы внутренней среды, в которых орг. имеет серьезные преимущества над конкурентами. Основой разработки стратегии такие факторы не являются, в тоже время целесообразно исследовать, как имеющиеся преимущ. можно исп. для улучш. позиции комп. на рынке. Данный блок может стать основой для разраб. уник. стратегий.

IV СН, НН - Игнорируются.

Матрица слабых сторон сост. аналогично матрице сильных сторон.

I. Большое значение - устранять обязательно

II. Имеет возм. преодолеть в краткосрочной перспективе, устранение этих слабых сторон - первостепенная задача.

III. Серьезных проблем для компании не несет, требует мониторинга за действием конкурентов

IV. Игнорируются.

Для сопост. факторов внеш. и внутр. среды сост. итог. матрица SWOTанализа:

	Возможности … …	Угрозы … …
Сильные стороны … … …	СиВ	СиУ
Слабые стороны … … …	СлВ	СлУ

Вкл. только факторы, попавшие в 1 блок соотв. матриц и при опред. усл. во 2.

В каждом квадранте разраб. действия, направленные на опред. оптимального сочетание факторов внешней и внутренней среды

СиВ – с т.з. стратегии наиб. значимый квадрант для наступательных действий, вкл. решения, показывающие, как исп. значимые КП для реализ. наиб. реальных возм. Важно не найти сочетание, а найти решение, позволяющее реализовать соответствующее сочетание факторов.

СиУ – решения, позв. за счет имеющихся преимуществ преодолеть угрозу.

СлВ – с одной стороны рассм., как возможности, предост. внешней средой, могут нивелировать недостатки; с другой – рассм., как слабые стороны орг. могут компании не позволить воспользоваться возможностями.

СлУ – ситуации, при которых конкурентные недостатки усиливают действие угроз, и могут преобразовать в критические.

Итоговая матрица предполагает не формулировку конечной стратегии, а формулировку альтернатив, которые должны оцениваться и сравниваться.

Если какой-либо фактор попал в итоговую матрицу анализа, он должен найти отражение в стратегических решениях. SWOT-анализ является инструментом, ориентированным не на констатацию фактов, а на поиск решений.