6.4. Анализ состояния внутренней

среды организации

В результате анализа состояния внутренней среды организации определяются ее потенциальные возможности. Внутренняя среда характеризуется такими переменными, как цели, структура, технологии, люди.

Организация находится в состоянии кризиса. Это означает, что в отличие от успешно работающей организации, она не достигла поставленных целей. Это касается миссии, фирменных целей и целей функциональных областей. Причина кризиса в том, что организация не сумела в должной мере реализовать все или часть "составляющих успеха" по всему комплексу целей, которыми являются: выживаемость, результативность, эффективность, производительность, практическая реализация решений.

Структура организации — это система, разработанная таким образом, чтобы работающие в ней люди могли наиболее эффективно добиваться поставленных перед ними целей. Коль скоро организация оказалась в состоянии кризиса, то следует искать причину этого и в дефектности ее структуры.

Прежде всего необходимо разобраться с вопросом правильности построения организации, а для этого следует рассмотреть:

• адекватность определения характера выполняемой работы, для чего следует, расчленив работу на отдельные участки, проанализировать затем каждый (например, постановка задач, необходимый объем работ для их решения, устранение бесполезной работы и дублирования, контроль).

Подобный подход включает по каждому виду проводимых в организации работ анализ: деятельности (определение осуществляемой работы и соответствующих способов координации взаимодействия); решений (какого вида реше­ния принимаются и каково участие в этом того или иногоменеджера); отношений (определение вклада в общее дело того или иного менеджера); лиц, с которыми менеджер вза­имодействует; влияния, оказываемого на менеджера други­ми менеджерами;

• распределение работы между отдельными позициями менеджмента: установленные нормы, стандарты (например, допустимый объем должностных обязанностей менеджеров любого уровня управления); технические приемы в рам­ках научных методов управления (например, анализ рабо­чего времени, изучение методов и организации труда); вза­имодействие всех сотрудников организации;

• классификацию элементов менеджмента и построение системы подразделений, т. е. необходимо проанализировать, группируются ли элементы менеджмента организации в со­ответствии с выполняемой работой или по иным критери­ям (например, вокруг пользующихся авторитетом руково­дителей) и соответствуют ли подразделения организации именно существующим в ней производственным тре­бованиям;

• правильность распределения обязанностей и полномо­чий в организации. С этой целью исследуется схема органи­зации, в которой должны быть зафиксированы полномочия и обязанности каждого сотрудника, характер его взаимо­действия с другими сотрудниками.

При построении схемы функционирования организации следует учитывать следующее: схема может давать лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания и содержать минимальное число деталей; не существует стандартных построений организа­ционной структуры, так как каждая фирма имеет свои осо­бенности. Схема должна отражать реальную структуру фир­мы и ни в коем случае не быть своего рода теоретическим стандартом. Если подобная схема на фирме отсутствует или же она составлена вопреки перечисленным выше требова­ниям, то уже одно это говорит о том, что организация дефектна.

Далее схема должна подвергнуться тщательному анализу. Это позволит обнаружить "слабые места" организации, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т. п. Схема позволит выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации, просмотреть структуру управления организацией. В перспективе схему можно использовать в качестве основы для реорганизации фирмы. Однако следует иметь в виду и негативную сторону подобной схемы — ee статичность, т. е. схема отражает состояние организации в определенный момент времени. Это не позволяет сделать заключения о динамике развития организации, так как схе­ма меняется под воздействием многих причин, например, кадровых перемещений. Если на момент составления и до момента исследований кризисного состояния организации в схему не вносились необходимые изменения, то схема не будет нести необходимой для анализа причин кризиса ин­формации. Кроме того, схема не отражает неформальные отношения в организации, что снижает ее практическую значимость; она, по существу, негибка и демонстрирует только устойчивые каналы взаимоотношений, не указывая на короткие связи, которые часто возникают в процессе деятельности организации.

Проводя анализ внутренней среды организации, необходимо изучить "Руководство (справочник) по организационному построению предприятий" (такого рода докумен­ты часто называют отдельными справочниками или инст­рукциями). Оно содержит перечень должностей с подробным описанием производственных обязанностей, взаимоотноше­ ний, полномочий, соответствующих принципов и их исполь­зования.

В качестве необходимого дополнения к этому документу следует также изучить распределение обязанностей в организации, т. е. масштабы полномочий и меры ответственности по каждой должности и выполняемые при этом функции.

Эта информация содержится в документе "Распределе­ние обязанностей", в котором отражены следующие поло­жения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руко­водством, коллегами и подчиненными; число подчиненных; должность непосредственного руководителя; особые пол­номочия (обязанности); ограничения в полномочиях.

В итоге проделанного анализа структуры организации нужно четко определить ее соответствие принципам, ус­тановленным еще А. Файолем.

Технология — любое средство преобразования исходных материалов, будь то информация или физические материа­лы, — для получения желаемых продуктов или услуг.

Поскольку устаревшие, а следовательно, и малоэффек­тивные технологии, применяемые в организации для про­изводства продукции или услуг, могут быть одной из при­чин ее кризисного состояния, то следует провести их со­поставительный анализ по отношению к технологиям, используемым наиболее успешными конкурентами органи­зации.

С этой целью выделяются определяющие данную конк­ретную технологию характеристики, обозначим их X₁, ..., Х_n. Поскольку эти характеристики могут быть не только коли­чественными, но и качественными, то для каждой устанав­ливается цифровой диапазон баллов, например, от 1 до 5.

Далее группе экспертов предлагается оценить харак­теристики каждой из сопоставляемых технологий в этих пределах. Например, для характеристики X_p эта оценка будет 3 для первой и 5 — для второй из сравниваемых технологий.

После этого все характеристики ранжируются эксперта­ми по степени важности путем присвоения каждой опреде­ленного цифрового значения — весового коэффициента, на­пример, наиболее значимой — 1, а наименее значимой — 0,1.

Затем по каждой из сравниваемых технологий составляется так называемая весовая функция, представляющая собой сумму произведений оценки в баллах каждой харак- теристики технологии на ее весовой коэффициент:

Y₁ = К₁Х₁¹ + К₂Х₂¹ + ... + К_nХ_n¹ ;

Y₂ = К₁Х₁² + К₂Х₂² + ... + К_nХ_n ² ;

Y_k = К₁Х₁^k + К₂Х₂^k + ... + К_nХ_n ^k , где Y₁, Y₂, ...., Y_k — весовые функции для технологий, соответственно, первой, второй,..., k-й;

К₁ , К₂ ..., К_n — весовые коэффициенты соответствую­щей характеристики;

Х₁ⁱ ,Х₂ ⁱ, ..., Х_n ⁱ — значения характеристик в баллах для i-й технологии.

В результате сопоставления полученных цифровых зна­чений всех весовых функций делается заключение об эф­фективности каждой технологии.

Использование сотрудников организации в соответствии с их способностями обуславливает ее успешную работу. И наоборот, незнание людей, а следовательно, и их потенци­альных рабочих возможностей, расстановка кадров в нару­шение личностных интересов могут явиться причиной кри­зиса организации.

Анализ кадрового состава должен дать ответ на вопрос, правильно ли на фирме осуществлены отбор и расстанов­ка кадров.

Здесь различают формальные и неформальные подхо­ды к оценке. К первым относятся изучение документов, про­ведение тестирования, а ко вторым — интуитивные спо­собы. Методология проведения таких оценок описана в спе­циальной литературе по психологии.

При оценке кадров, работающих в сфере менеджмента, помимо общих характеристик (компетентность, высокие моральные качества и т. п.) исследователи должны обратить внимание на наличие таких черт личности сотрудников, как системность знаний, большая эрудиция и кругозор, ибо спе­циалист в области менеджмента должен обладать знаниями маркетинга, экономики, последних достижений НТП и т. п.; коммуникабельность, т. е. умение находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, про­живающих в разных регионах и занимающихся разными ви­дами деятельности; стремление к новому, высокая степень динамизма (недаром существуют такие понятия, как "тур-бомаркетинг", "турбоменеджмент") умение быстро реали­зовывать представившийся для организации шанс в бизне­се); дипломатичность, умение гасить конфликты, ибо, яв­ляясь носителем нового, менеджер вынуждает (принуждает!) людей идти на нововведения, вызывая у них зачастую раз­дражение и противодействие. Если менеджеры не будут удов­летворять последнему требованию, то в организации может сложиться невыносимый психологический климат. Знание иностранных языков способствует установлению духа вза­имопонимания с бизнесменами других стран, проведению ра­циональной политики в сфере менеджмента организации.

По мнению специалистов, три четверти проблем менедж­мента лежит в области психологии. В личностном плане ме­неджерам должны быть присущи также такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизне­радостность.

Для фирмы конкурентоспособность означает возможность конкурировать на мировом рынке. Успех в состязании с кон­курентами прежде всего зависит от положения дел в кон­курентной среде, которое определяется: способностью по­ставщиков торговаться, появлением новых конкурентов, по­явлением товаров и услуг — заменителей, соперничеством между имеющимися конкурентами, способностью покупа­телей торговаться.

Аналитикам следует оценить каждую из этих пяти со­ставляющих с точки зрения влияния на фирму. Эта оценка

должна быть основана на анализе конкретной совокупности основных факторов конкурентной среды, которые, в конеч­ном счете и определяют конкурентоспособность фирмы: люд­ские ресурсы (количество, квалификация, стоимость ра­бочей силы, этика); физические ресурсы (количество, качество доступность земельных участков¹, воды, полез­ных ископаемых, лесных ресурсов и др.); ресурс знаний и информации; денежные ресурсы; инфраструктура страны и региона; политические факторы; экономические факто­ры; демографические и культурные факторы; микросреда фирмы.

В литературе по менеджменту выделяются пять наи­ более типичных новаций, дающих фирме конкурентное пре­ имущество:

• новые технологии, поскольку именно они создают но- вые возможности для производства товаров и услуг;

• учет изменившихся запросов потребителей, ибо за- | частую случается так, что фирмы, которые не заметили этого обстоятельства или оказались не в состоянии на него отреагировать, проигрывают конкурентную борьбу;

• использование нового сегмента или перегруппировка существующих сегментов рынка. Это дает возможность фирме найти не только дополнительную группу покупателей, но и создать более эффективный способ производства I продукции, найти новые подходы к определенной группе покупателей;

• влияние на изменение стоимости или компонентов про­изводства (например, рабочей силы, сырья, энергии, транс­порта, связи и т. п.) у поставщиков либо на появление но­вых компонентов, которые целесообразно использовать при производстве продукции. Фирма может добиться конкурент­ного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как ее конкуренты "связаны по рукам" капиталов­ложениями и существующей практикой ведения бизнеса;

• адекватное реагирование на изменения правитель­ственного регулирования в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым от­раслям, торговые ограничения. Быстрая адаптация фирмы в указанных областях, работа "на опережение" конкурен­тов — еще один из источников конкурентного преимуще­ства.

Аналитики фирмы (или привлекаемые "со стороны" ис­следователи) должны проанализировать динамику измене­ния факторов конкурентной среды на представительном про­межутке времени, а также исследовать политику фирмы в области новаций, дающих конкурентные преимущества, так как недооценка этого может служить объективной причи­ной перехода фирмы в состояние кризиса.

Следует также четко уяснить, какой стратегии обеспе­чения конкурентоспособности придерживалась фирма на представительном промежутке времени до момента пере­хода в кризисное состояние.

В теории конкуренции рассматриваются два вида кон­курентных преимуществ, которые могут быть использова­ны фирмой: малые издержки и специализация (дифферен­циация) качества товара.

Под "малыми издержками" понимается не просто мень­шая сумма затрат на производство а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эф­фективно, чем конкуренты. Иными словами, этот тип кон­курентного преимущества требует обеспечения малых зат­рат и более коротких сроков всего цикла операций с това­ром — от конструкторской проработки до продажи потребителю. При этом очевидно, что неспособность фир­мы выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

Специализация (дифференциация) качества товара озна­чает способность удовлетворять особые потребности поку­пателей и получать за это "премиальную" цену, т. е. цену более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обес­печения такого типа конкурентных преимуществ фирма дол­жна выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяю­щих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Теория конкуренции и множество примеров из практи­ки доказывают, что успешная стратегия конкуренции мо­жет опираться только на какой-либо один вид конкурент­ного преимущества — привлечение покупателей относи­тельной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных клиентов, тре­бующих прежде всего высокого качества.

Для того чтобы фирма смогла выйти из состояния кри­зиса, необходимо решить две проблемы: проблему выбора реальных, достижимых целей, прежде всего миссии, и про­блему отыскания соответствующих средств, находящихся в полном соответствии с потенциалом фирмы, ведущих к достижению этих целей.

При этом в связи с информацией, полученной при про­ведении аналитической работы, перед руководством фир­мы возникает ситуация выбора: либо изменить характер бизнеса, т. е. перейти на иную продукцию, что требует пе­рестройки системы целей фирмы и, возможно, радикаль­ного изменения ее научно-производственного, кадрового по­тенциала, либо искать решение в рамках прежних целей путем реализации системы мероприятий, позволяющих эти цели достигать успешнее, чем это делалось прежде.

Не рассматривая первую ситуацию, так как она требу­ет разработки бизнес-плана на новый вид продукции (ус­луг) и по существу создания новой фирмы, остановимся на второй. Иными словами, речь пойдет о путях выбора анти­кризисной стратегии фирмы.

Во-первых, необходимо выяснить, какой текущей стра­тегии до сих пор придерживалась фирма. Для этого могут быть использованы различные схемы; в частности, считает­ся, что достаточно оценить по пять внешних (размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой про­дукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельно­сти фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношения к внешним угрозам) и внутренних (цели фирмы; критерии рас­пределения ресурсов и сложившаяся структура капиталь­ных вложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства; уровень и сте­пень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии от­дельных функциональных сфер — маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки) фак­торов, чтобы оценить существующую стратегию фирмы.

Во-вторых, следует провести анализ портфеля продук­ции фирмы.

Такой анализ предполагает осуществление следующих этапов:

• определение иерархии уровней анализа портфеля про­дукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне фирмы;

• фиксация единиц анализа, называемых стратегичес­кими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использо­вать их при позиционировании на матрицах анализа хозяй­ственного портфеля;

• определение параметров матриц анализа портфеля продукции с тем, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора перемен­ных, по которым будет проводиться анализ;

• измерение силы бизнеса, для чего могут быть исполь­зованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рын­ка, доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство по качеству или другие характеристики, например, из­держки, прибыль, важность по отношению к лидеру;

• сбор и анализ данных, проводимые по многим направ­лениям, из которых выделяют четыре наиболее важных: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов, характера и степени риска и т. п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме; ресурсы и квалификация кадров;

• построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы;

• разработка динамики изменения матриц с целью уяс­нить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению стоящих перед фирмой целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включа­ет ли в себя портфель достаточное количество видов деятельности в привлекательных отраслях; порождает ли портфель вопросы и неясности; дает ли портфель достаточное поступление прибыли; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле видов деятельности, слабых в смысле конкуренции.

В-третъих, необходимо выбрать собственно антикризисную стратегию. Этот выбор делается на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы: сильных сторон отрасли и сильных сторон фирмы; целей фирмы; интересов и отношений высшего руководства фирмы; финансовых ресурсов фирмы; квалификации ее работников; обязательств фирмы по предыдущим стратегиям; степени зависимости от внешней среды; временного фактора, ибо возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые в связи с реализацией антикризисной стратегии изменения на фирме всегда имеют временные границы.

Основной критерий оценки выбранной антикризисной стратегии — вероятность достижения поставленных целей. Здесь помимо основного существуют дополнительные критерии: соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения, т. е. оценивается, насколько она увязана с тре­бованиями со стороны основных субъектов окружения фир­мы, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукции фирмы, приведет ли реализация стратегии к появлению новых кон­курентных преимуществ и т. п.; соответствие стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость рис­ка, заложенного в стратегии, т. е. оценивается оправдан­ность риска по трем направлениям — реалистичность пред­посылок, заложенных в основу выбора стратегии, к каким негативным последствиям для фирмы может привести ее провал, оправдывает ли возможный положительный резуль­тат риск потерь.