Система управления

Система Система Система

информации планирования решений

Принятие решений

Финансовая информация

Планирование

Маркетинговая информация

Делегирование полномочий

Внутренняя информация

Контроль

Если фирма имеет хорошо налаженный бухучет, то это еще не означает, что она обладает финансовой информа­цией, пригодной для управления, ибо бухгалтерский баланс составляется в формате, определенном законодатель­ством, и способен удовлетворять лишь требованиям отчет­ности. Для построения системы финансовой информации необходимо учесть следующее:

1. Финансовое положение фирмы на каждый день (ин­формация, необходимая для управления) не характеризу­ется каким-то одним параметром, например, величиной капитала. Следует учитывать остаток средств на счетах, кре­диторскую и дебиторскую задолженности, средства в товарных запасах. Условное число, приближенно отражающее величину капитала, может быть получено путем применения связующей формулы, учитывающей в той или иной мере все финансовые показатели.

2. Для определения реальной эффективности деятель­ности подразделений, что необходимо для управления, тре­буется не менее реальное отнесение затрат по месту их возникновения. Это предмет соглашения руководства фир­мы и ее подразделений, так как универсального однознач­ного способа привязки затрат не существует.

3. Возможен компромисс между точностью данных и ско­ростью их интерпретации. Для управления часто важнее скорость, так как устаревшие данные, даже если они точ­ны, обусловливают запаздывание управляющего решения.

Необходимо определить также объем нужной инфор­мации и требования к ее обработке.

Эффективность использования финансовой информации значительно повышается, если управление на ее основе рас­пределено горизонтально, между основными подразделени­ями фирмы. Для контроля структуры капитала рассчи­тываются допустимые граничные величины отдельных по­казателей: дебиторская задолженность, товарный запас и т. п., которые отслеживаются автоматически.

Информация об участниках рынка в том или ином объеме используется всегда, причем наиболее востребованная информация о конкурентах и поставщиках — цены и усло­вия поставки. Полная система маркетинговой информации включает в себя сведения о фирме, ее микро- и макросредах. "Автоматически" в процессе сбыта — закупки собирается только часть необходимой информации: о постав­щиках; о покупателях; о конкурентах; сведения о кана­лах распространения, не используемых фирмой.

Для оптимизации оргструктуры наиболее важна инфор­мация о покупателях, которая структурируется на фир­ме в отделе сбыта. Существенная информация передается "выше", где ее фильтруют менеджеры, а далее инфор­мационный поток достигает руководства сбыта, где снова отсеивается информация, которую сбыт использовать не компетентен. Такая информационная система называется вертикальной.

Горизонтальная информационная система предусматри­вает адресное распределение информации по мере ее по­ступления, когда торговые агенты и продавцы адресуют информацию подразделениям, способным ее использовать. Преимущества горизонтальной системы: более полное ис­пользование информации и сокращение сроков принятия решений, а ее недостатки: агенты и продавцы самостоя­тельно решают, кому и какая информация может потребо­ваться; адекватная реакция на информацию не стимулиру­ется; накопление информации не происходит.

Централизованная информационная система предусмат- ' ривает организацию специализированного центра, в кото­ром собирается и аккумулируется информация.

Выбор той или иной информационной системы опреде­ляется спецификой фирмы: для фирмы с ограниченными ресурсами,, ориентированной на работу с одним и тем же сегментом рынка, достаточна вертикальная информацион­ная система; для фирмы со сплоченным персоналом, дей­ствующим как единая команда, эффективна горизонтальная информационная сипема; централизованная информа­ционная система необходима фирме, стремящейся увели­чить свою долю рынка, изменяющей диверсификацию или иную стратегию интенсшюго развитая.

Система внутренней информации в значительной степе­ни влияет на качество взшмодействиж между подразделе­ниями фирмы, способствует или препятствует эволюцион­ной оптимизации ее оргструктуры. Наиболее важны два аспекта внутренней информации: адежватное доведение до каждого сотрудника стратегических и тактических задач и решений руководства фрмы (прохозждение информации "вниз") и получение руководством соответствующих уров­ней претензий и предложений по совершенствованию тех­нологий взаимодействия сгруктурных подразделений фир­мы (прохождение информации "вверх")0. Исследователи дол­жны проанализировать систему внутренней информации частично включенным набжщением (присутствием на сове­щаниях, "оперативках", обраниях и тт. п.), частично через .интервью с персоналом. Иногда применяется письменный опрос персонала с целью изучения функциональной нагрузки и прохождения информации.

Решения, принимаемые на фирме в процессе деятель­ности, можно разделить щ ключевые («стратегические, важ­ные, тактические) и повседневные (например, по предло­жениям клиентов).

Эффективная система шючевых решений требует строго регламентированной процедуры, включающей подготовку проекта решения в письменном виде лплцом, его предлага­ющим; письменное рецензирование проекта руководителя­ми подразделений предприятия; аналшз необходимых для оценки данных в подразделениях; проработку руководите­лем фирмы рецензий и принятие решейия.

При принятии повседневных, имекохцих рутинный ха­рактер решений в меньшей степени контролируется их обо­снованность, зато большое значение приобретает скорость принятия решений, что (вязано с изменяющейся плате­жеспособностью рынка.

Исследователям надлежит уяснить практику принятия решений и определить ее соответствие стратегиям фирмы. Как и в других подобных случаях, важна не сама схема получения или обмена информацией между подразделени­ями как*'таковая, а качество выполнения ими информаци­онных функций.

Эта область управления в основном определяет возмож­ность распределения функций и связанных с ними задач. Минимальная степень делегирования приводит к перегруженности верхних уровней управления фирмы, а недоста­точная компетентность персонала препятствует процедуре делегирования. Способность руководителя делегировать пол­номочия накладывает ограничения на возможность разви­тия фирмы, поэтому исследователи должны дать такой спо­собности аргументированную оценку. Для собственно опти­мизации оргструктуры ограничения в возможностях делегирования важны, но не столь критичны.

Качество выполнения принятых решений в значитель­ной мере определяется качеством контроля. Основа конт­роля — план, ответственность и поощрение. Контроль эф­фективен как система и должен строиться как система, включающая распределение контрольных функций на го­ризонтальном уровне, делегирование соответствующих пол­номочий и перекрестный контроль. Исследователи должны проанализировать практику применения процедуры конт­роля на фирме в комплексе: принятие решений — делеги­рование полномочий — контроль выполнения.

Эта система может иметь разную организацию в зависи­мости от специфики деятельности фирмы. Планирование сбыта в двух основных вариантах строится на директивном утверждении сбытового плана "сверху" или разработке его "снизу". Разработка "сверху" применяется при развитой службе маркетинга на фирме. Формирование плана сбыта начинается с анализа рыночной ситуации и планирования маркетинговых мероприятий для оптимизации охвата рын­ка. Разработка плана "снизу" применяется при "размытой" или ограниченной функции маркетинга на фирме. В этом случае служба сбыта является самостоятельным подраз­делением фирмы, а служба маркетинга как подразделение может отсутствовать. Формирование плана сбыта начина­ется в этом случае с анализа статистической информации и прогноза сбыта, при этом маркетинговые мероприятия пла­нируются скорее как поддержка достигнутого уровня сбы­та. План сбыта служит основой для разработки плана заку­пок, финансового планирования, планирования деятель­ности и расходов вспомогательных служб.

Система планирования рассматривается исследователя­ми с точки зрения оптимальности существующего разделе­ния функций, принятых приоритетов, реальной эффектив­ности и стимулирования. Особое внимание уделяется формированию сбытового плана, планов закупок и марке­тинговых мероприятий.