5.2. Оптимизация организационной структуры фирмы

Оптимизация организационной структуры рассматрива­ется как процесс приведения структуры фирмы, ее взаи­модействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному до­стижению целей фирмы в рамках разрабатываемых проектов.

Неоптимальность организационной структуры фирмы ча­сто является одной из главных причин ее кризисного со­стояния, поэтому задача исследователей — разобраться в дефектах существующей оргструктуры, исследовать их от­рицательное влияние на качество выполняемых проектов и дать соответствующие рекомендации руководству фир­мы. На практике большинство фирм имеют неоптимальную структуру: инструментарий обработки рынка беден, внут­ренние взаимодействия противоречивы, управление неэф­фективно. Однако такое состояние часто не мешает иметь прибыль и обеспечивать выживание фирмы, поэтому оно и сохраняется до наступления кризиса.

Работа исследователей по оптимизации включает сле­дующие этапы:

1) формулирование задач. Проверка их на соответствие целям и стратегиям фирмы;

2) предварительная диагностика. Формирование гипотез;

3) глубокая диагностика. Разработка новых схем и мето­дов;

4) внедрение, т. е. проверка новых технологий в работе и их последующая корректировка.

Исследования проводятся от общего к частному, т. е. сначала рассматривается фирма в целом, ее взаимодей­ствие с рынком, затем внутренние взаимодействия и от­дельные элементы оргструктуры. При этом имеются неко­торые функциональные области деятельности, влияниекоторых на общую эффективность несущественно, поэтому они не подвергаются оптимизации.

Сбыт — наиболее важная область деятельности фирмы, так как его функции — распределение продукции иН стимулирование продаж. Служба сбыта в своей работе обязательно опирается на рынок через продавцов, торговыхН агентов, менеджеров, непосредственно взаимодействующими с покупателями. Именно это взаимодействие является перчН воочередным предметом внимания при организации сбыта.

Обычно фирма использует несколько способов распределения продукции: через торговых агентов, продавцов, дилеров.

Охват крупных клиентов осуществляется через торговых агентов, ибо такой способ позволяет получать большие прибыли за счет устранения лишних звеньев. Наиболее прогрессивный метод работы торговых агентов — территориальный. Основное преимущество подобного способа — установление агентом прочных длительных связей с покупателем на своей территории.

На практике при использовании территориального деления рынка у агентов могут возникнуть следующие проблемы:

• наладив определенное число коммуникаций с клиентами, позволяющее ему выполнять план, агент перестает уделять внимание работе с новыми покупателями, а со старыми контактирует только по их инициативе;

• в российских условиях некоторые фирмы захватывают новую долю рынка путем переманивания агента конкурента "со своими объемами";

• иногда между агентом и потенциальным покупателем при контакте возникает напряженность, т. е. агент может просто не понравиться покупателю;

• при расширении ассортимента и предложений товаров на старых территориях новым покупателям возникает ситуация перегрузки агента, которая обычно разрешается фирмой через сужение его территории, что означает для агента потерю дохода;

• неравнозначная платежеспособность регионов не по­зволяет эффективно использовать агентов, иногда требу­ется перераспределение территорий.

Задача оптимизации в рассмотренных случаях — диаг­ностика проблем (определение их наличия, значимости) и разработка соответствующей компенсационной схемы, сгла­живающей негативные моменты.

Другой способ охвата рынка — отраслевой, когда каж­дая отрасль обслуживается своим агентом или нескольки­ми агентами. Основное преимущество отраслевого способа — возможность глубокой проработки агентом потребностей по­купателя. Кроме того, расширение ассортимента не вызы­вает автоматического передела территорий (в данном слу­чае замену отраслей), а позволяет охватывать новых покупателей через новых агентов. Недостаток отраслевого способа — недоучет агентами потребностей территорий, неодинаковость условий поставки продукции для разных предприятий, неполный охват рынка. Проблемы с агентами те же, что и при территориальном охвате. Разница же в диагностике состоит в основном в невозможности использо­вания данных о потребностях аналогичных клиентов для сравнения, так как аналогичных клиентов в другой отрасли просто не существует. Понять же, насколько ответствен­но и эффективно агент работает с отраслью, возможно только при глубокой перепроверке с помощью интервью с потенциальными покупателями.

Еще один распространенный способ охвата рынка — сво­бодный поиск покупателей агентами. Этот способ эффекти­вен для сбыта районного масштаба для фирм, которых не интересует собственный имидж, и для товара, качество которого известно.

Применение агентов в свободном поиске приводит к мно­гократному назойливому "охвату" крупных и территори­ально близких клиентов, хаотичному охвату средних и иг­норированию мелких. Такие агенты, как правило, имеютнизкую квалификацию, фирмой не обслуживаются, не подмИ держиваются рекламой. Их оплата строится на процентам от реализации без гарантированного минимума. Объем продаж пропорционален числу агентов. Свободный поиск полезен в розничной торговле для товаров обычного спроса.

Территориальный и отраслевой способы охвата рынка с помощью агентов могут применяться фирмой одновременно. При этом потенциальные покупатели в отрасли исклкючаются из списков территориальных агентов. Свободный поиск одновременно с любым другим способом обычно не применяется, так как может свести на нет преимущества других способов охвата рынка. Тем не менее на практике постоянно встречаются случаи, когда фирма соблазняется возможностью использования дешевого местного агента со связями в регионе и предоставляет ему право свободного поиска. Однако такой подход снижает лояльность территориального агента к фирме.

Для исследователей важно оценить все способы охвата рынка, используемые фирмой, и проследить качество всех этапов комплекса сделки, а именно: предварительное оповещение покупателей о продукции и условиях ее поставки фирмой; установление контакта агента с покупателем; предоставление покупателю актуальной уточненной информации об ассортименте, ценах, условиях поставки; предоставление покупателю сведений по договорам о поставке продукции; согласование с покупателем условий договора и подписание договора; выписка покупателям счета за товар; отслеживание поступления оплаты; отгрузка товара; проверка своевременности получения товара покупателем.

На разных фирмах, при разных условиях применяются различные схемы функциональной нагрузки агента, которые поддаются высокой степени оптимизации. Главная задача агента — продажа клиенту продукции фирмы, исходя из чего на него могут быть возложены следующие обязанности: установление контакта с клиентом (по представлен­ному фирмой списку) и заключение с ним устного договора на поставку товара; поиск клиента (выбор, составление соб­ственных списков клиентов), установление контакта, зак­лючение договора (вместе с правкой и пересылкой); вы­писка и пересылка счетов; контроль поступления оплаты; выписка наряда на отгрузку; заказ транспорта; отслежива­ние доставки; маркетинговые исследования рынка, разра­ботка и корректировка плана по сбыту; взыскание деби­торской задолженности. Именно эти моменты работы аген­та подвергаются анализу исследователя, по результатам которого проверяется адекватность функциональной нагруз­ки агента его квалификации.

В результате определяются недостатки работы торго­вых агентов фирмы и предлагаются меры по оптимизации структуры их деятельности.

Персонал фирмы, в функции которого входит продажа товара самостоятельно обратившимся на фирму покупате­лям, действуют по собственной технологии, часто являясь главным средством взаимодействия фирмы с рынком. Про­блема налаживания четких деловых взаимоотношений по­купателей и продавцов, эффективного распределения меж­ду ними функций по обслуживанию сделок решается в каж­дом случае по-своему в зависимости от традиционно сложившихся отношений, величины постоянных потерь, квалификации агентов и продавцов, возможности автомати­зации их рабочих мест. Эффективен метод, состоящий в раз­делении функций и ответственности между продавцами та­ким образом, чтобы обслуживание клиентов сочеталось с ответственностью за конечный результат. Например, наряду с продавцами, которые занимаются только "своими" клиен­тами, могут существовать продавцы, обслуживающие только клиентов, "поставляемых" агентами. Еще более эффектив­на многоуровневая система, в которой управление работой продавцов и агентов осуществляется менеджерами, отвеча­ющими за работу в целом.

Для более полного охвата мелких и средних потреби­телей в регионах используются дилеры. Их доход слагается из разницы цен на крупные оптовые партии товара и мел­кие партии, а также из экономии на транспортных расхо­дах. В процессе оптимизации сбыта рассматриваются прин­ципы выбора фирмой или создания дилерской сети на тер­риториях, система взаимодействия с ней, включающая ценовую политику, условия поставок и платежей, гаран­тии и контроль. В настоящее время в зависимости от типа собственности в качестве дилеров функционируют государ­ственные предприятия и частные фирмы. Первые обычно эффективно реализуют товар, однако брать его готовы только на условиях товарного кредита, в то время как вторые также предпочитают товарный кредит, но во мно­гих случаях способны осуществлять предварительную оп­лату, что в большей степени устраивает фирму — постав­щика товара.

В области взаимодействия с дилерами актуальны воп­росы их поддержки и контроля за их политикой; в неко­торых случаях дилеры рассматриваются фирмой как обыч­ные оптовые покупатели, в других — дилеры поддержи­ваются рекламой товара, товарным кредитом и частичным финансированием. Фирма может контролировать отпускные цены дилеров, уровень их сервиса, методы продаж и т. п. Исследователи проверяют соответствие политики под­держки дилеров стратегии фирмы, а также целесообраз­ность создания дилерской сети на территории.

Важным элементом оптимизации является отладка сис­темы скидок и наценок, применяющейся фирмой. Наиболее часто применяются следующие виды скидок: от объемов, от условий оплаты, от ассортимента, сезонные, накопи­тельные (стимулирующие долгосрочную верность покупа­теля фирме) и т. д. Система скидок может одновременно включать все их виды.

При проверке системы скидок исследователи должны учитывать следующие факторы: цели и стратегии фирмы;тактические задачи; соотношения цен на товар и расходов на доставку для мелких, средних и крупных покупателей освоенных регионов; реально сложившиеся цены в регио­нах; ценовую политику конкурентов; пропускную способ­ность фирмы (скорость обслуживания покупателей); обора­чиваемость средств. Необходимо также проверить практи­ку применения скидок, ее жесткость.

Это важнейший объект оптимизации. Рассмотрим два его аспекта: планирование деятельности агентов и планирование сбыта на территории. Практика показывает, что первому ас­пекту фирмы уделяют мало внимания, тогда как второму — излишне много. Исследователь проверяет качество планиро­вания деятельности агента на основе статистической инфор­мации фирмы о совершенных сделках. Обычно территория агента включает около 200 покупателей, с которыми агент поддерживает связь. Как правило, у каждого покупателя су­ществует определенная периодичность в закупках, которая отражает его потребность в товаре и возможность выделе­ния средств. Коммуникации агента учитывают эту периодич­ность. Сводные статистические данные по всем коммуника­циям аккумулируются в службе маркетинга фирмы.

Планирование сбыта на территории — план охвата кли­ентов — необязательно должен существовать как таковой в формализованном виде на бумаге. Наличие планирования сбыта исследователи могут проверить по заметкам агента 3 его еженедельнике.

Практика показывает, что наиболее эффективна сле­дующая схема планирования сбыта на территориях:

• агентами составляется прогноз сбыта отдельно по ста­рым и новым клиентам;

• отделом маркетинга или службой сбыта составляется прогноз изменения платежеспособного спроса на террито­риях и влияния конкурентов, оценивается число неохва­ченных новых клиентов;

• руководством службы сбыта анализируется статисти­ческая информация о предыдущих продажах за длительный период (более года, чтобы учесть сезонность), а затем суммы, заявленные агентами в прогнозе и подтвержденные прогнозом спроса, полученным от маркетинга, распределяются по ассортименту;

• агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам.

Исследователи, анализируя планирование сбыта фирмы, в случае обнаружения недостатков готовят предложения по его оптимизации, учитывая, что перестройка системы планирования сбыта фирмы должна проводиться с учетом: анализа статистической информации о продажах; сложившейся практики обслуживания клиентов и внутрифирменных взаимодействий; квалификации персонала.

Для оптимизации сбыта важно исследовать практику работы фирмы с ассортиментом. Исследователи должны в связи с этим проанализировать наличие и качество постоянной проработки ассортимента фирмой. Наиболее существенными являются следующие факторы: соответствие ассортимента целям и стратегиям фирмы; возможность поддержания необходимых товарных запасов; степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей; использование связи в ассортименте; использование индикаторов.

Во многих случаях ассортимент определяется настоящим и желаемым позиционированием фирмы на рынке, выбором каналов распространения. Если фирма стремится стать основным поставщиком определенного вида товаров для всего рынка, то ее ассортимент широкий, в то время как фирма, заинтересованная прежде всего в высокой прибыльности своего бизнеса, имеет обычно узкий ассортимент товаров. Товары, не соответствующие целям и стратегиям фирму, на том или ином этапе исключаются из ассортимента. Обычно это происходит из-за падения спроса, не подкрепляемого стимулированием вне рамок стратегий фирмы.

Возможность поддержания товарных запасов — наибо­лее существенный ограничитель расширения или сокраще­ния ассортимента. Отвлечение оборотного капитала на со­здание товарного запаса возможно для каждой фирмы только в определенных границах, после чего высокая стоимость финансирования делает эту операцию нерентабельной.

Степень перекрытия ассортиментом потребностей целе­вых групп покупателей влияет на степень "удержания" фирмой сегмента рынка, возможность недопущения туда конкурентов. Ассортимент может приносить фирме максимальную прибыль, а его расширение вести к сниже­нию экономической эффективности деятельности фирмы, но тем не менее расширение ассортимента может быть целесообразным, если оно заполнит пробелы в удовлетво­рении потребностей целевой группы покупателей.

Связь в ассортименте, при которой покупка одного вида товара клиентом способствует покупке другого, должна учи­тываться фирмой при разработке ассортимента, но необя­зательно использоваться. Эта связь может иметь очевидный характер, а может быть скрытой. Она не универсальна, т. е. принимается во внимание только конкретным типом потребителей, и может быть определена специальным ис­следованием.

Использование товаров-индикаторов основывается на том, что из всего предлагаемого ассортимента только не­которые товары служат для оценки покупателем предло­жения в целом. Обычно это широко распространенные то­вары известного качества, например, марочные товары крупного производителя. Здесь важны наличие товаров в ассортименте и их цена. Первое формирует у покупателя мнение о солидности поставщиков, второе — мнение о "дороговизне" товара. Введение в ассортимент товаров-ин­дикаторов с минимальной наценкой способствует росту продаж всего ассортимента.

В зависимости от специфики фирмы могут существо­вать и иные возможности повышения сбыта. Так, для розницы актуальны внешнее оформление мест продажи и размещение товаров в торговом зале, а для обслуживающих фирм должна быть определена эффективная численность персонала, составлен оптимальный график его работы. В некоторых случаях для оптимизации сбыта достаточно разработать оистему стимулирования сбытового персонала. Для каждой фирмы исследователи проводят индивидуальный анализ функций сбыта.

В рамках оптимизации организационной структуры фирмы исследователи должны рассмотреть несколько групп вопросов производства: производительность, нормирование, планирование и управление, качество, взаимодействие с другими подразделениями. Производительность рассматривается относительно целей и стратегий фирмы, т. е. анализируется возможность производства изготавливать планируемое количество про­ дукции с планируемыми затратами. При этом учитываются существующие затраты, возможности оборудования, тен­денции изменения цен на производственные материалы, постоянная доля незавершенного производства, системы защиты материалов, технического обслуживания. Данные для анализа берутся из бухгалтерского баланса, технической документации, интервью с работниками производства и сторонними экспертами.

Нормирование существенно для задания ориентиров по выпуску продукции и расходу материалов. В простейших случаях нормы можно найти в отраслевых справочниках, а для новой продукции и нового оборудования они могут быть получены экспериментальным путем. Исследователи должны зафиксировать наличие норм и определить принципы их пересмотра. Планирование производства и управление им могут рассматриваться аналогично планированию фирмы и управлению ею. Только здесь необходимо обратить внимание на дополнительную управляющую функцию — управление незавершенным производством. Само же планирование должно ориентироваться на сбытовой план фирмы. При этом диагностика планирования производства и управления им включает проверку качества выполнения всех функций.

Оптимизация качества продукции начинается с опреде­ления, какое именно качество необходимо согласно стра­тегии фирмы. Как для покупателя критерием выбора явля­ется соотношение цена — качество, так и в производстве выбирается соотношение качество — себестоимость. Ис­следователи должны проверить выбранное фирмой соотно­шение с учетом возможности достижения максимального качества при заданном пороге себестоимости. Для этого сле­дует провести опрос сторонних экспертов. Другой аспект оптимизации качества — исследование причин брака на соб­ственном производстве, которое производится через интер­вью с работниками фирмы и включенное наблюдение.

Вопрос о взаимодействии производства с другими под­разделениями, как правило, стоит остро только для сбы­та. Даже при ориентации фирмы на производство она ред­ко может позволить себе затоваривание складов, т. е. сбыт так или иначе управляет производством. В каждом кон­кретном случае взаимодействие производства со сбытом может быть регламентировано по-разному. Исследователи должны проанализировать причины конфликта (если он есть) между производством и сбытом и предложить соот­ветствующие меры по его преодолению. Подразделения, обеспечивающие деятельность производства, например, бухгалтерия, закупка, транспорт и т. д., могут встраивать­ся в производство или же быть общефирменными. Опти­мизация оргструктуры конкретного производства заключа­ется в построении схемы, позволяющей эффективно осу­ществлять все его функции.

Возможности сбыта в определенной мере определяются наличием соответствующих товарных запасов. Один из пред­метов оптимизации оргструктуры — управление товарными запасами, взаимодействие закупки и сбыта. Интересы сбыта, закупки и фирмы в целом в области управления товарнымизапасами не совпадают. Сбыт предпочитает иметь значительные запасы по каждой товарной группе максимально широкого ассортимента, чтобы быть в состоянии удовлетворить любую заявку покупателей. В то же время закупка предпочитает осуществлять максимально крупные оптовые поставки от ограниченного круга поставщиков, а фирме необходимо поддерживать товарный запас в целом на определенном уровне по возможности с минимальным постоянным отвлечением капитала. Возлагать обязанности по управле­нию товарными запасами полностью на сбыт или закупку без регламентации их взаимодействия нецелесообразно.

Для оптимизации решения проблемы закупки важное значение имеют выбор поставщиков, качество проработки рынка поставщиков, существующие договоренности.

Критерии выбора поставщика далеко не ограничивают­ся ценой и качеством предлагаемого товара. К числу до­полнительных критериев относятся: надежность поставщи­ка, возможность получения товарного кредита, ритмичность и оперативность поставок, широта ассортимента и т. п. Фир­ма должна определить для себя наиболее существенные критерии.

Проработка рынка поставщиков может оказаться доро­гостоящим мероприятием, что в известной мере ограничи­вает ее применение, но она несет в себе и новые возмож­ности в виде получения свежей информации о новейших технологиях, тенденциях изменения ассортимента о применении новых принципов обслуживания клиентов.

Договоренности с поставщиками обычно закреплены договорами, которые контролируются юристами. Исследователи должны проверить качество договоров, сравнить их с лучшими в отрасли. ™

В рамках оптимизации оргструктуры фирмы вспомога­тельные службы рассматриваются с точки зрения их взаи­модействия со службами закупки, сбыта и покупателями. Их внутренние функции и технологии следует исследовать только тогда, когда они значительно влияют на качество выполнения основных функций фирмы. При этом, в случаецелесообразности, исследователи могут рассмотреть воп­рос оптимизации какой-либо вспомогательной службы отдельно. Наиболее типично на фирме использование сле­дующих вспомогательных служб: складской, транспортной, офисной, службы программного обеспечения.

Финансово-экономическая служба состоит, как прави­ло, из трех тесно взаимодействующих подразделений: служ­бы финансового директора, занимающейся вопросами ре­ального движения средств и оптимизацией финансовых по­токов; бухгалтерии, осуществляющей учет и отчетность; службы экономиста, контролирующей вопросы цен и рен­табельности.

Для нормализации взаимодействия в финансово-эконо­мической службе фирмы используется письменная регла­ментация функций финансового, экономического и бухгал­терского подразделений.

Взаимодействие финансово-экономической службы с мар­кетингом и сбытом особенно существенно в области плани­рования и ценообразования. Планирование рентабельности фирмы строится на сбытовом плане. Сбытовой план фирмы может разрабатываться службой сбыта и контролировать­ся экономистом либо приниматься совместно экономистом, службами сбыта и маркетинга. Функция ценообразования на фирме всегда связана с финансово-экономической служ­бой, но она не является ее прерогативой. Этот вопрос на фирме решает служба маркетинга, а при ее отсутствии — служба сбыта. При этом ценообразование, используемое фирмой, может быть ориентировано на затраты конкурен­тов и потребителей. Чем эффективнее ценообразование с точки зрения увеличения прибыли, тем теснее должно быть сотрудничество между финансово-экономической службой и службой маркетинга для его поддержания.

Исследователи должны проанализировать систему цено­образования фирмы на соответствие ее стратегическим це­лям, рассмотреть технологию ценообразования, качество взаимодействия и распределение обязанностей участвующих в нем служб.

В области комплектации фирмы кадрами существуют два типа проблем: привлечение квалифицированных кадров на фирму и их удержание. Исследователям необходимо изучить принципы стимулирования персонала, а также методы его подбора. Особое внимание следует уделить системе заработной платы, существующей на' фирме. Если это сбалансированная система, то она может помочь оптимизации отношений фирмы и ее персонала, не являясь в то же время главным фактором этих отношений.

Система управления — проблемная область оптимизации, так как для нее существует значительное ограничение — мировоззрение высшего руководителя, которое может быть скорректировано лишь в незначительной степени. Более того, подобная коррекция может стать слабым местом на этапе внедрения новых технологий и при малейшем сбое привести к откату на старые позиции.

Реальные ограничения, накладываемые на систему управления со стороны руководителя, выявляются исследователем в результате интервью с ним (построение гипотез) и персоналом фирмы (проверка) на начальном этапе работ по оптимизации оргструктуры. Все последующие построения системы управления, изменение применяемых технологий и методов работы проводятся с учетом выявленных ограничений. Для задач оптимизации систему управления фирмой удобно представить схематично следующим образом: