5.1. Анализ стратегий фирмы

Маркетинговый анализ исходит из следующей фор­мулировки понятия "стратегия": стратегия — комплекс политических установок фирмы и перспективных прог­рамм действий, в рамках которых планируется достиже­ние цели.

Стратегии фирмы всегда служат достижению конкрет­ных целей. Их необходимо рассматривать в комплексе, ибо не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Теоре­тически каждая фирма имеет цели и стратегии, регламен­тирующие ее деятельность. Комплекс "цели — стратегии" задает основные направления поиска рыночных возможно­стей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Дове­денные до каждого работника цели, проработанные и об­народованные на фирме стратегии, заставляют персоналприспосабливать собственные цели к целям фирмы, а соб­ственные стратегии — к стратегиям фирмы. Принятие фир­мой стратегий высвобождает высшее руководство от ру­тинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования так­тических ^решений среднему руководящему звену и работ­никам на местах.

На практике для многих российских фирм характерна "размытость" комплекса "цели — стратегии", ибо обычны­ми целями являются получение хорошей прибыли и раз­витие фирмы, а стратегиями — сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направ­ляющий и стабилизирующий эффект, подавляют творче­ство персонала, оправдывают любые затраты, способству­ют распылению средств и сил. Иногда цели сформулирова­ны руководством фирмы достаточно четко, но служат для "внутреннего" пользования. Руководитель имеет в виду цели фирмы и намечает для себя стратегии их достижения. От­дельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего состава. Такая политика объяс­няется соображениями конфиденциальности, а чаще — не­умением руководителя делегировать полномочия или же недооценкой возможностей "автоматической" координации деятельности всего персонала. Как следствие персонал име­ет собственные (и различные) представления о целях и стра­тегиях фирмы, которыми руководствуется в своей деятель­ности.

Иногда разработку стратегий фирмы необходимо начи­нать с нуля. Это происходит при резком изменении рыноч­ной ситуации, например, при появлении значительно бо­лее конкурентоспособной продукции, чем выпускаемая фирмой; либо при изменении собственных возможностей фирмы (например, ограничение в результате разделения фирмы, расширение возможностей в результате появле­ния дополнительных источников финансирования). Для рос­сийских фирм также характерно принятие решения о разработке стратегий при существовании размытого комплек­са, когда финансовая ситуация длительное время ухудша­ется (иногда годы) и фирма, приносившая ранее прибыль, становится убыточной. В этом случае фирма часто пытает­ся решить проблему выхода из кризисного процесса иными способами, например, через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, то рано или поздно принимается решение о ее разработке.

Стратегическое планирование — постоянная и обяза­тельная функция высшего руководства фирмы. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из "ум­ной книги", "подарена" высококвалифицированным консуль­тантом, ибо только руководитель в состоянии решить, ус­траивает ли его конкретная цель и применима ли для него конкретная стратегия. В то же время использование зна­ний и опыта высокопрофессиональных консультантов со сто­роны в проработке отдельных аспектов и стратегии в целом очень полезно. Это позволяет избежать многих ошибок, а иногда и выявить дополнительные возможности фирмы. Ос­новные факторы, влияющие на комплекс "цели — стра­тегии", таковы:

• рыночные условия (потребности потребителей, по­требности посредников, поставщиков, поведение конкурен­тов, емкость рынка, его платежеспособность);

• потенциал фирмы (финансы, управление, производ­ство, сбыт, маркетинг, кадры);

• макросреда (технология, политика, экология, куль­тура, криминогенная обстановка).

Для качественной проработки стратегии могут быть су­щественны любые из указанных факторов в зависимости от специфики фирмы.

Стратегии фирмы не обязательно должны предусмат­ривать ее рост. Для достижения некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации (стратегия последнего средства) фирмы с минимальными убытками либо стратегия стабилизации прибыльности без увеличения раз­меров фирмы. Однако такие стратегии редки, а в основном развитие бизнеса означает рост фирмы.

Теория маркетинга классифицирует возможности роста фирмы следующим образом: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, т. е. увеличение сбыта товаров); расширение границ рынка (внедрение товара на новые рын­ки); совершенствование товара (создание новых или усо­вершенствование продаваемых товаров на существующих рынках); интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка фирм-поставщиков), прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей), горизонтальная интеграция (покупка фирм-конкурентов); диверсификаци-онный рост: концентрическая диверсификация (распреде­ление новых товаров по налаженным каналам распространения), горизонтальная диверсификация (предложение но­вых товаров старому рынку через новые каналы распространения), конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

В практике современных российских фирм наиболее ча­сто используется стратегия глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и падением наценок эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стра­тегией выживания. Для принятия такой стратегии необхо­дима глубокая проработка, в первую очередь факторов уп­равления, сбыта и маркетинга фирмы, потребностей по­требителей и посредников, поведения конкурентов.

К расширению границ рынка прибегают достаточно ред­ко, что объясняется общим низким качеством товаров соб­ственного производства. Для разработки такой стратегии наиболее важен потенциал исследовательской службы мар­кетинга по работе с конечными потребителями, а при оценке рыночных условий наиболее важен учет запросов потре­бителей.

Совершенствование товара характерно для сферы ус­луг (страхование, туризм, программирование и т. п.), а для разработки стратегий здесь наиболее важны потенциал ис­следовательской службы маркетинга и сбыта, запросы потребителей, емкость и платежеспособность рынка.

Регрессивная интеграция чаще всего выражается не в покупке готовых фирм—поставщиков или производителей, а в их создании, т. е. такие фирмы арендуются или строят­ся. Для разработки стратегий наиболее важны финансовый анализ и потенциал управления фирмой, а также функция прогнозирования маркетинговой службы. Необходимо оце­нить емкость и платежеспособность рынка, потребности по­средников, а из факторов макросреды наиболее важны тех­нологические и экологические.

Прогрессивная интеграция в классическом ее виде прак­тически не применяется. Вместе с тем собственные сбыто­вые сети активно формируются фирмами-производителя­ми и иногда — оптовыми торговцами. Для принятия такой стратегии наиболее существенны факторы финансов, уп­равления, маркетинга фирмы, емкость и платежеспособ­ность рынка, запросы потребителей и поведение конкурен­тов.

Горизонтальная интеграция не применяется практичес­ки на российском рынке ни в каком виде, ибо покупка пред­приятий-конкурентов просто нецелесообразна, так как они не имеют еще устойчивой репутации и приверженных их марке потребителей. В ближайшей перспективе (3—5 лет) такая целесообразность может возникнуть. Основные фак­торы, существенные для такой стратегии, — финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал фирмы.

Концентрическая диверсификация применяется фирма­ми достаточно часто. Такая стратегия требует налаженно­го сбыта, эффективного управления, тщательной проработки запросов потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не при­меняется на российском рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с со­зданием фирмы с нуля, в России применяется повсеместно.

Предпосылкой для нее часто является значительное накоп­ление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка. Часто решение о конгломеративной диверсификации принимается под влиянием моды. Стратегия конгломератив­ной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления фирмой.

В маркетинге различают следующие основные характе­ристики целей:

• конфликтность, т. е. такая связь между целями, что достижение одной затрудняет достижение другой;

• комплиментарность, т. е. достижение одной цели об­легчает достижение другой;

• индифферентность, т. е. цели не влияют друг на друга;

• иерархия, т. е. подчинение одних целей другим.

Достижение конфликтных целей в рамках одной фир­мы, как правило, невозможно. При обнаружении таких целей их следует переформулировать или применить специальный прием: разделение фирмы, при котором мате­ринская структура достигает одних целей (например, пре­вращается в "фирму качества" и обеспечивает "завтра" значительную долю рынка), а дочерняя — других (на­пример, получает максимальную прибыль, поставляя на испытывающий временный дефицит рынок второсортный товар); одна из фирм выступает в роли "дойной коровы", поддерживающей "звезду", которая будет давать при­быль "завтра".

Для комплиментарных или индифферентных целей не­обходимо определить иерархию или приоритет (если они прямо не подчинены друг другу). Существующие ресурсы фирмы и рынок не всегда позволяют достичь всех целей фирмы, но стратегия должна предусматривать достиже­ние наиболее важных из них.

Под определением "потенциал фирмы" будем понимать комплекс: управление, финансы, производство, сбыт, мар­кетинг, кадры.

Применение той или иной стратегии, ее разработка и сами цели ограничены возможностями управления, кото­рое, в свою очередь, зависит от мировоззрения руководи­теля, его предыдущего положительного и отрицательного опыта. Управление следует оценивать по следующим па­раметрам:

• скорость принятия решения, так как от нее зависит возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации;

• обоснованность принятия важных решений, ибо зна­чительная часть успеха фирмы зависит от взвешенности и оправданности решений;

• реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно при налаженном вертикаль­ном взаимодействии всех звеньев, что требует делегиро­вания значительной доли полномочий на нижние уровни уп­равления. При достаточном делегировании длительное от­сутствие высшего руководителя не тормозит деятельность фирмы;

• контроль за выполнением решений. Часто в практику руководителя входит раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации сроков выполнения и от­слеживания результатов. В ряде случаев это приводит к проведению собственной политики этими руководителями на основе минимизации собственных усилий. Тогда управ­ление фирмой начинает "буксовать". Если это не происхо­дит на данном этапе развития фирмы, то при ее росте вероятность подобного развития событий возрастает;

• система поощрений и наказаний. Она непосредственно связана с контролем исполнения и может как способство­вать решению задач фирмы, так и тормозить эти решения. В значительной мере эта система влияет на психологиче­ский климат фирмы;

• проходимость информации "вниз". Эффективность вы­полнения заданий руководства на всех уровнях иерархиинапрямую зависит от качества и количества информации, поступающей вплоть до самого нижнего уровня. Как мини­ мум, должна проходить информация "что делать" (что на практике бывает не всегда) в нормальном режиме и "зачем делать". Сознательное выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о его цели повышает вероятность достижения положительного результата. Собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, а их адекватность зависит от поступающей "вниз" информации;

• проходимость информации "вверх". Это по сути обратная связь руководителя с фирмой, при полном отсутствии которой управление беспомощно, а при серьезных ограничениях теряется его качество;

• кадровая политика, т. е. кто и как принимается на работу, служебный рост сотрудников, развитие кадров и их мотивация;

• качество планирования деятельности. Оно отражает возможность последовательных действий, направленных на достижение целей. На практике встречается и отсутствие планирования, но это значительно увеличивает нагрузку высшего руководства из-за необходимости постоянной корректировки деятельности персонала;

• лидерство — восприятие персоналом руководителя как лидера, за которым стоит идти; способность руководи­теля увлечь за собой в значительной мере определяют воз­можность нововведений.

Диагностику управления осуществляют с помощью не­структурированных интервью с руководством фирмы и ее сотрудниками. Можно также применять анонимное анке­тирование с обычной или магнитудной шкалой. Критерии, которые при этом оцениваются, оформляют в анкету: на­против каждого критерия участникам опроса предлагается либо проставить оценку (простая шкала), либо провести линию такой длины, которая соответствует развитию этого критерия (магнитудная шкала). Простое шкалирование даетрезультаты с низкой чувствительностью, магнитудное (пу­тем измерения длины линий) — с более высокой. Имеет смысл также рассматривать усредненные результаты.

Проставление оценок по шкалам и магнитудный метод предполагают наличие у опрашиваемых представлений о какой-то норме, которые являются основой для оценки. Как правило, норма определяется исходя из прошлого опыта работы персонала или из представлений об идеале. Таким образом, абсолютная величина оценок не является информативной, так как неизвестно, что именно она означает. Со­отношение оценок уже обладает информативностью, ибо показывает относительное развитие критерия по сравне­нию с другими.

У этой методики есть ограничения в применении: проведние подобного опроса только среди руководителей дает искаженную картину по прохождению информации, сис­теме поощрений, контролю выполнения решений, а проведение опроса всего персонала порождает не всегда оправданное ожидание изменений, так как руководитель, санкционируя проведение такого опроса, берет на себя обя-штельства по использованию его результатов.

Финансы часто являются главным ограничивающим фак-юром как в разработке, так и в реализации стратегий. Мар­кетинговый анализ не интересуется источниками финанси­рования или же поиском их альтернатив. Все необходимые данные для подобного анализа предоставляются руковод­ством фирмы в форме следующего перечня показателей:

• объем собственных финансовых резервов. Чаще всего именно он определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сторонних средств существует далеко не все­гда, тем более при кризисной для фирмы ситуации;

• возможность привлечения дополнительных средств. Если она все-таки существует, то может быть использована в качестве катализатора развития фирмы (или ее спасителя). Здесь существенна вероятность своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость;

• прогнозируемый график поступления средств. Соб­ственные финансовые резервы редко существуют едино­временно в полном объеме. Чаще всего это прибыль, по­стоянно получаемая фирмой от своей деятельности. Воз­можность использования собственных резервов зависит от времени*' когда они могут понадобиться;

• управление финансами. Здесь оценивается в основном оперативность управления. На некоторых фирмах процедура перечисления средств (из-за специфических схем) занимает несколько дней, иногда значительные задержки создаются банком.

При анализе производства фирмы оцениваются следую­щие факторы: технологический уровень и гибкость линий, возможности расширения производства, существующее качество продукции и вероятность его изменения, практика планирования и управления.

Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств или использующих их в незначительных мас­штабах, оценивается качество закупки. При этом суще­ственны следующие факторы: возможность закупки необ­ходимой продукции в нужных количествах, управление товарными запасами, наличие альтернативных поставщи­ков, оперативность закупки.

Для фирм сферы услуг функции производства выпол­няют подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие параметры: квалификация разработчиков; про­дуктивность (объемы, сроки, качество разработок); систе­ма стимулирования; возможность привлечения дополнитель­ных квалифицированных специалистов.

При оценке технологического уровня производства ис­пользуют справочники по оборудованию. Эффективными ме­тодами являются также исследование аналогичных произ­водств конкурентов, партнеров и проведение интервью с опытными производственниками. Остальные факторы про­изводства, закупки и разработки оцениваются исследователями на основании статистических данных фирмы и ин­тервью с ключевым персоналом.

При анализе сбыта фирмы оцениваются следующие фак­торы:

• фаза жизненного цикла товара. Наиболее просто она определяется по статистическим данным собственной служ­бы сбыта фирмы вкупе со статистическими данными соот­ветствующей отрасли. В российских условиях с относитель­ной точностью можно диагностировать фазу дегенерации только по стабильному долговременному уменьшению объе­мов сбыта продукции во всей отрасли, но при этом нужно убедиться, что падение сбыта не вызвано общим падени­ем платежеспособности, оценив один или несколько анало­гичных продуктов;

• наличие, уровень и методы работы со статистической информацией. Уровень статистической информации опре­деляется ее наличием за длительный срок, пригодностью и удобностью использования, полнотой. Уровень достаточен, если собираемая информация в некоторой степени избы­точна. Методы работы со статистической информацией удов­летворительны, если позволяют строить стратегический прогноз и предусматривают систему оперативного реаги­рования в случае расхождения реальности с прогнозом. Например, могут контролироваться статистически вычис­ленный период и объем закупок крупных клиентов, и при­ниматься меры по выяснению причин отклонения;

• наличие собственной сбытовой сети. Существенны ре­альные объемы продаж, потенциальная пропускная спо­собность используемых каналов распространения.

Маркетинг в общем смысле — это система мероприя­тий по изучению рынка и возможности активного воздей­ствия на покупательский спрос. Однако в реальной жизни многие хозяйственники имеют в виду, что маркетинг — это учет совокупности достаточно ограниченного, но чрез­вычайно существенного для фирмы перечня факторов, которые мы отметим на предмет их оценки при проведении исследования причин кризисного состояния фирмы;

• наличие и уровень исследований. При полном отсут­ствии исследовательской функции маркетинга на фирме не могут быть применены стратегии диверсификации, так как выход на новые рынки с новой продукцией без отслежива­ния хотя бы реакции рынка полностью обречен на неудачу. Создание маркетингового подразделения для обеспечениям исследовательской функции требует значительных затрат времени;

• ценовая политика. На некоторых фирмах ценовая политика является "камнем преткновения", т. е. применяется единственный способ ценообразования и любые отклонения от него запрещены, что ограничивает выбор возможных стратегий;

• методы продвижения и стимулирования. Обычно при­меняемые методы не накладывают существенных ограни­чений на стратегии, так как могут быть скорректированы для достижения новых целей. Опыт фирмы в применении эффективных методов расширяет ее возможности в выбо­ре стратегий;

• реальная доля рынка фирмы. Знание реального поло­жения вещей необходимо для разработки стратегий. В то же время информация фирмы о ее доле рынка не всегда надежна, поэтому исследователи кризисного состояния фирмы должны провести дополнительную работу для оп­ределения доли рынка фирмы и проанализировать (прове­рить!) методику получения фирмой соответствующих дан­ных.

В первую очередь принимается во внимание уровень квалификации персонала фирмы. Система мотивации, рас­становка кадров — все это может достаточно быстро ме­няться при необходимости перехода к иным стратегиям; на подбор сотрудников, их адаптацию к условиям фирмы, обу­чение требуется время. Следовательно, принятие той или иной стратегии во многом определяется наличием у фирмы квалифицированного персонала. Для разработки стратегий при анализе потенциала фирмы все существенные факторы должны рассматриваться с точки зрения имеющегося потенциала, и недочеты в них фиксироваться с целью воз­можной оптимизации этих факторов, ликвидации их отри­цательного влияния на состояние фирмы.

Рыночные возможности фирмы теснейшим образом свя­заны с ее потенциалом, поэтому целесообразно сначала про­анализировать состояние потенциала фирмы, выявить все его дефекты и уже после этого переходить к анализу ры­ночных возможностей фирмы.

Процесс поиска рыночных возможностей для исследова­телей причин кризисного состояния фирмы складывается из следующих основных этапов: выявление неудовлетво­ренных потребностей рынка, определение его емкости, предварительная оценка рентабельности, выбор рыночных возможностей исходя из найденных альтернатив. Рассмот­рим последовательно эти этапы.

Рыночные возможности фирмы определяются неудов­летворенными потребностями рынка. В ситуации, когда по­требитель полностью удовлетворен услугами действующих фирм, предлагать ему аналогичные товары на аналогичных условиях бесперспективно. В то же время необходимо учи­тывать, что у покупателя всегда могут существовать в ла­тентном состоянии неудовлетворенные потребности в бо­лее качественном товаре, более льготных условиях, более объемном сервисе. Выявление таких потребностей произ­водится по схеме "формирование гипотез — полевая про­верка". При этом источником для построения гипотез мо­жет служить прежний опыт руководителя фирмы или ис­следователя, который изучает причины кризисного состояния фирмы, предложения персонала фирмы, опыт партнеров и контрагентов фирмы (поставщиков, постоян­ных покупателей, торговых посредников). В практике мар­кетинговых исследований гипотезы, послужившие основой успешно реализованных рыночных возможностей, были в40% случаев сформулированы на основе инноваций конку­рентов, в 15% — на основе прежнего опыта руководителя фирмы или исследователя, в 10% — на основе предложе­ний персонала фирмы, в 10% — на основе опыта партне­ров и контрагентов фирмы и в 25% случаев — "случайно" найдены в процессе проработки других гипотез. Задача исследователей причин кризисного состояния фирмы на этом этапе изучения стратегий или их разработки — построе­ние возможно большего числа гипотез. При этом основным методом получения материалов на фирме и у ее партнеров является свободное интервью, при котором собеседники поощряются к высказыванию любых, даже самых "бредовых" идей (последние довольно часто отражают наиболее перспективные рыночные возможности). Инновации конкурентов отслеживаются через их рекламу и по данным маркетинга, торговых агентов и продавцов фирмы. Покупатели — частные лица — могут быть опрошены с помощью анкет или в фокус-группе. При самостоятельном построении гипотез фирме целесообразно использовать метод интервью с поставщиками и контрагентами, а для получения предложений персонала организовать конкурс. При этом подача предложений при личном интервью руководителю для персонала не совсем то, что подача предложений исследователям, так как последним можно предложить гипотезу, тогда как предложение руководителю должно быть обязательно обосновано. Конкурс может иметь игровой характер, так как в его уеловиях предусматривается подача, как минимум, двух идей: одной серьезной и одной "бредовой". По итогам конкурса, возможно после внедрения предложений, необходимо наградить победителей. Опрос покупателей целесообразно проводить путем анкетирования, в котором предлагается ранжировать по важности основные факторы, влияющие на выбор покупателем продавца.

Значительная часть гипотез выбраковывается сразу из-за несоответствия потенциалу фирмы, а оставшиеся про­веряются тем или иным способом в зависимости от специфики. Так, например, гипотезы, сформулированные на ос­нове инноваций конкурентов, могут быть проверены путем исследования продукции конкурентов, наблюдения, опроса покупателей товаров конкурентов; гипотезы, основанные на представлении руководства фирмы, исследователей, партнеров фирмы и ее контрагентов, проверяются с помо­щью опроса потенциальных покупателей; при самостоятель­ной проверке гипотез фирма часто обходится без контакта с покупателями, проверяя предложения одних экспертов мнением других. Так, например, предложения поставщи­ков могут оцениваться персоналом фирмы и ее руковод­ства. Такой метод недостаточно надежен, он показывает, что на практике мнение экспертов о потребительских пред­почтениях ошибочно примерно в половине случаев. Отно­сительные гарантии дает только опрос покупателей, при­чем проведенный на высоком уровне качества. В зависимос­ти от конкретной задачи опрос может быть проведен в форме интервью, анкетирования или в фокус-группе.

Для проектов, ориентированных на торговых посредни­ков, исследователями могут быть проработаны несколько уровней покупателей: от покупателей фирмы до конечных потребителей продукции. Выявленные посредством опроса потребности торговых посредников могут расходиться с действительными запросами конечных потребителей, т. е. мнение дилеров о потребительских предпочтениях может быть ошибочным примерно в 50% случаев.

Результатом проверки гипотез может являться опреде­ление для нескольких наиболее перспективных групп по­требителей объемов ожидаемого спроса, требований к про­дукции, условий поставки и сопутствующего сервиса, воз­можных цен, способов распределения продукции, методов стимулирования сбыта.

При продвижении известного товара на старом рынке его емкость, как правило, известна. Иногда она перепрове­ряется либо путем независимого исследования, либо путем оценки соответствующей методики, применяемой фир­мой. Для целей, предусматривающих диверсификацию, рас­ширение границ рынка, совершенствование товара и т. д., емкость рынка должна быть определена вновь.

При исследовании гипотез о запросах групп потребите­лей обычно четко очерчивают границы групп и предос­тавляют данные об ожидаемом спросе в группах. Таким образом, определение емкости рынка сводится к оценке целевых групп потребителей. Такая оценка может быть получена путем анализа вторичных источников информа­ции: отраслевых справочников, специализированных баз данных, публикаций в прессе, отчетов о проведении ис­следований сторонними организациями, адресных источ­ников и т. п. Достаточную точность оценки обеспечивает совпадение информации двух независимых источников.

Поскольку ожидаемый объем сбыта известен из преды­дущих исследований, определение рентабельности выби­раемых возможностей сводится к вычислению себестоимос­ти их реализации, которая в общем случае включает: стои­мость разработки продукции, закупочную стоимость материалов, стоимость производства продукции, стоимость хранения, стоимость стимулирования сбыта, заработную плату персонала. Перечисленные компоненты себестоимос­ти (затрат) определяются исследователями Следующим об­разом:

• стоимость разработки, производства, хранения про­дукции через нормы, существующие в отрасли. Если же опубликованных норм нет, то они могут быть установле­ны путем изучения деятельности партнеров и конкурентов фирмы, опроса технологов и опытных производственников, сопоставления цен на аналогичные услуги с существующи­ми в отрасли;

• стоимость материалов (для торговых предприятий — закупочная стоимость продукции) — изучением прайс-лис­тов поставщиков, сложившихся на практике скидок в со­ответствующих отраслях;

• заработная плата — на основании средних, сложив­шихся на рынке для аналогичного персонала;

• стоимость стимулирования сбыта — путем предвари­тельной разработки, в общих чертах, комплекса маркетинга товара. При этом необходимый объем рекламы может быть установлен на основании предыдущих исследований или при­нят аналогичным средним объемам рекламы конкурентов, а ориентировочная стоимость прочих мероприятий может быть выявлена путем опроса опытных сбытовиков и изуче­ния практики конкурентов.

Если предыдущая практика фирмы характеризуется повышенными по сравнению с отраслевыми затратами в какой-либо области деятельности, то исследователи рас­считывают два варианта себестоимости: отраслевой и ве­роятный для фирмы. При выборе рыночной возможности руководству фирмы рекомендуется ориентироваться на вариант фирмы, а при ее реализации — стремиться к отраслевому.

В некоторых случаях себестоимость может быть "от­рицательной",, т. е. принимаемые стратегии предусмат­ривают сокращение затрат на рекламу, стимулирование сбыта, сервис, персонал и т. п. по сравнению с существу­ющими на фирме. Подобное происходит, если предыду­щая деятельность фирмы, например, определялась кон­фликтными целями, т. е. фирма пыталась идти сразу в двух противоположных направлениях или же предпри­нималась попытка достижения нереальной цели, либо непригодными методами.

Другие стратегии могут быть затратными, предусмат­ривающими получение прибыли только в отдаленной пер­спективе.

Выбор конкретных рыночных возможностей полностью принадлежит руководству фирмы.

На этом этапе остаются обычно две-три альтернативы. Как правило, они все характеризуются приемлемой рентабельностью, достаточной абсолютной величиной ожидаемой прибыли, приемлемым сроком окупаемости и неполным соответствием существующему потенциалу фирмы, а точ­ность определения указанных параметров оставляет же­лать лучшего, ибо часть из них основана на предположе­ниях и аналогиях, а другая рассчитана по приблизитель­ным методикам.

Для облегчения выбора на основе потенциала фирмы исследователи предоставляют руководителю фирмы свои соображения относительно возможности, сроков и методов изменения существующей ситуации (может быть предостав­лен список проблем, которые возникнут при изменениях, или сценарный план действий).

Если фирма самостоятельно, не прибегая к услугам ис­следователей, но под их наблюдением, выбирает возмож­ность из нескольких альтернатив, то может быть использован следующий метод оценки соответствия альтернатив потенциалу фирмы.

Для каждой альтернативы составляется оценочная мат­рица (пример):

Потенциал	Удель-ный вес	Шкала											Итог
		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Фмнансы	0,2			×									0,4
Управление	0,3					×							1,2
Производство (закупка)	0,1		×										0,1
Сбыт	0,2					×							0,8
Маркетинг	0,1							×					0,6
Кадры	0,1				×								0,3
	1,0												3,4

В графе "Удельный вес" руководитель фирмы на основа­нии собственной оценки обозначает степень влияния каждо­го фактора на реализацию альтернативы. Оценки по шкале проставляются независимо друг от друга руководителямисреднего звена фирмы и ведущими сотрудниками, обладаю­щими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. "Итог" вычисляется как произведение оценки по шкале и удельного веса.

Для каждой альтернативы вычисляется средний общий итог, который и отражает степень ее привлекательности для фирмы по сравнению с другими альтернативами с уче­том потенциала фирмы.

Для окончательного выбора конкретной альтернативы фирма может провести эксперимент. Экспериментальной проверке поддается очень многое, например:

• ценовая политика и система скидок. Определенному региону или отрасли — любой отобранной целевой группе покупателей — предлагаются новая цель и новая система скидок. Доведение информации до целевой группы осуще­ствляется по обычным каналам и в обычном объеме. Дли­тельность эксперимента устанавливается в два средних про­межутка времени между закупками для отсечения эффек­та закупки впрок (когда закупается больше, но реже). Остальная часть рынка используется как контрольная. Ре­зультат анализируется с учетом изменения поведения экс­периментальной группы по сравнению с предыдущим пе­риодом и состояния контрольного рынка;

• возможность увеличения доли рынка путем интенси­фикации усилий. Целевой группе уделяется повышенное внимание, т. е. в определенном регионе (отрасли) к суще­ствующему торговому представителю на срок в два средних периода между закупками добавляется в помощь один или несколько опытных торговых представителей, что позво­ляет увеличить число контактов с потребителями. Резуль­тат оценивается на основании изменения поведения экспе­риментальной группы и состояния покупателей контрольно­го рынка;

• действие различных методов стимулирования. Не­скольким экспериментальным группам предлагаются различные варианты стимулирования: скидки, скидки налич­ными, премиальные партии товара, другой товар в каче­стве премии, техническая помощь. Сроки проведения экс­перимента те же, в качестве контрольного используется основной рынок. Результат оценивается, как и в предыду­щем случае, на основании изменения поведения экспери­ментальной группы и поведения покупателей контрольно­го рынка;

• рентабельность сервиса различного уровня. Несколь­ким группам предлагается разный сервис, например, ус­коренная или бесплатная доставка, индивидуальная упа­ковка и расфасовка, бесплатный выезд специалиста для консультаций и т. п. Проверяется, способно ли прираще­ние сбыта компенсировать дополнительные издержки фирмы. Сроки проведения эксперимента и контрольный рынок аналогичны предыдущим вариантам эксперимен­тов.

При оценке целесообразности расширения эксперимен­та предприятиями торговли могут быть проведены проб­ные закупки небольших партий новых товаров и реализа­ция их на одном из сегментов рынка, а предприятиями сфе­ры услуг — подписка на разрабатываемую услугу среди потенциальных покупателей.

Глубина эксперимента зависит от стратегической задачи. Иногда достаточно проверки рыночной возможности длитель­ностью в одну неделю для принятия стратегического реше­ния: это более характерно для продукции, не требующей послепродажного обслуживания, но для сложных по тех­нологии производства товаров может понадобиться длитель­ный многоэтапный эксперимент.

Эксперимент проводится также для определения норм выработки, затрат и наработки положительного опыта в новых видах деятельности. Для этого используется наибо­лее квалифицированный персонал, который в процессе работы выявляет узкие места технологической цепочки, добивается результатов, впоследствии принимаемых за норматив для рядового персонала. Таким путем четко устанавливаются нормы выработки торговых агентов и нормы затрат их труда.

Для стратегий, предусматривающих объемные инвес­тиции в производство, эксперимент может быть проведен не всегда, так как выпуск экспериментальной партии новой продукции требует затрат, сопоставимых с затратами на поточное производство.

Для уменьшения риска целесообразно проведение ши­рокомасштабных исследований выбранной альтернативы с привлечением специализированной организации. Стоимость таких исследований высока, но все же много меньше сто­имости эксперимента. Окончательное решение может быть принято фирмой на основе полученных данных.

Стратегии всегда разрабатываются исходя из реально существующей ситуации, однако они призваны направ­лять действия фирмы в долгосрочном плане, когда исход­ные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. Существенные для стра­тегий изменения могут происходить в макросреде марке­тинга или в рыночных условиях (изменение платеже­способности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Подобные изменения неподконтрольны фир­ме, но часто могут быть спрогнозированы. От качества сделанного при разработке стратегии фирмы прогноза во многом зависит успех конкретного проекта, поэтому ис­следователи причин кризисного состояния фирмы долж­ны внимательно отнестись к оценке качества прогноза, к методикам, использованным при его проведении. Рассмот­рим процедуру прогнозирования.

Прогнозирование состоит из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на страте­гию, и исследование тенденций их изменения.

Исследователи должны внимательно изучить список су­щественных факторов, заложенных в прогноз, сделанный фирмой, и сравнить его с собственным списком существен­ных факторов, а далее обсудить результаты сравнительного анализа с руководством фирмы. Это послужит первой отправной точкой в оценке прогноза, сделанного фирмой при разработке реализуемого ею проекта.

Для исследования правильности заложенных в прогнозтенденций изменения существенных факторов исследователям целесообразно использовать два метода: опрос экспертов и работу с опубликованной информацией.

В качестве экспертов привлекаются ведущие специалисты в соответствующих областях: технологи, деятели науки и культуры, социологи и маркетологи. Их опрос проводится методом свободного интервью и занимает обычно длительное время.

Насколько специалист владеет информацией, определяется сопоставлением его мнения о современной ситуации с данными, которыми располагают исследователи и фирма. Для исследования тенденций изменения существенных факторов целесообразно мнение одних специалистов сравнивать с мнением других.

Работа с публикациями также сопряжена со значительными затратами времени, ибо исследователи должны отыскать и изучить соответствующие аналитические статьи в профессиональных изданиях, отчетах, диссертациях и т. п.

Для повышения объективности и надежности собственного прогноза по рассматриваемому проекту руководитель группы исследователей причин кризисного состояния фирмы должен поручить его специалисту, не участвовавшему в поиске рыночных возможностей, чтобы снизить вероятность пристрастного отбора существенных факторов. Сделанный исследователями прогноз по конкретному проекту сравнивается с соответствующим прогнозом фирмы. Далее результаты сравнения обсуждаются с руководством фирмы, а конкретные предложения вносятся исследователям» в итоговые рекомендации по всему комплексу реализуем мых фирмой проектов.