матизации управленческих работ. Проектирование ИС должно из- начально базироваться на модульных принципах, а компьютерная реализация — допускать расширение за счет изменения структуры программного обеспечения.

Пятый — это принцип адаптации всех элементов и системы в целом. Он обусловлен необходимостью отражения в моделях ре- альных производственно–хозяйственных и финансовых ситуаций, а также возможной переориентации на производство новых изделий, расширение предоставляемых услуг, переход на новые принципы ведения управленческой деятельности.

Наконец, необходимо затронуть организационные вопросы по- строения ИС и ИТ в управленческой деятельности. Наиболее при- емлемый вариант структуризации подобной системы базируется на применении АРМ и сетевых принципов функционирования. Система АРМ (автоматизированных рабочих мест), основу которых составля- ет комплекс персональных ЭВМ, построенный по иерархическому принципу, должна охватывать все уровни управления и функциони- ровать как единая вычислительная сеть.

2.4. Модели формирования управленческих решений

Процессы принятия решений лежат в основе любой целенаправ- ленной деятельности в экономике, политике, технике, социальной сфере. Научным обслуживанием этих процессов первоначально за- нималась такая научная дисциплина «Исследование операций». Со временем практика управления потребовала вовлечения в процесс принятия решений не только формальных методов, но и качествен- ных факторов. К ним относятся знания специалистов, которые не- возможно формализовать. Это, прежде всего, опыт и интуиция лица, принимающего решение (ЛПР). Отсюда появилось новое комплекс- ное научное направление «Системы поддержки принятия решений», которое использует не только формальные методы дисциплины «Ис- следование операций», но и достижения в области информационных технологий и искусственного интеллекта.

Рассмотрим типы управленческих решений, которые имеют раз- личные характеристики и требуют различных источников данных.

45

SaveStud.Su

На рис. 2.4 показана взаимосвязь типов решений и целей, пресле- дуемых руководством различных уровней.

Рис. 2.4. Цели и типы решений

Оперативные решения— периодические (одна и та же задача возникает периодически), процесс принятия решения относитель- но рутинный. Параметры хозяйственных процессов, используемые в ходе принятия решения, определены и взаимосвязь параметров с принимаемым решением понятна. Например, работники отдела поставок, осуществляющие поддержку бесперебойности производ- ства, проверяют соответствие запасов потребностям предприятия и изменяют предыдущее количество заказов, если количество -то варов на складе снизилось. Оперативные решения являются крат- косрочными.

Тактические решения обычно принимаются управленцами среднего уровня, ответственными за обеспечение средствами для до- стижения целей и намерений, поставленных ЛПР верхнего звена. Например, выбор поставщика сырьевых ресурсов, установка условий скидки заказчику.

Тактические решения не так рутинны и структурированы, как оперативные решения: главные параметры объекта управления и оценки некоторых характеристик могут быть неизвестны, взаимос- вязь между характеристиками и решениями может быть не ясна. На- пример, выбор «дешевого» поставщика сырья может стать большой проблемой, так как он может быть не очень надежным.

46

SaveStud.Su

Стратегические решения принимаются на основе целей ком- пании и уточненных высшим руководством предприятия. Примерами таких задач могут быть: «Какую часть рынка мы хотим завоевать?», «Каков баланс между ростом долгосрочных продаж и краткосрочной прибыльностью?». Стратегическим решениям присуща долгосроч- ность, комплексность, неструктурированность и непериодичность. Большинство характеристик, которые следует учесть, не могут быть формально определены, существует много неопределенных факто- ров, которые влияют на решения. Во многих случаях информация, используемая для принятия решения, основывается на интуиции и мнении других ЛПР.

Практика принятия решений многообразна. Однако они реали- зуются, как правило, по определенной схеме. Для принятия эффек- тивного решения необходимо выполнить ряд работ, складывающихся из отдельных этапов, процедур и операций. Среди многочисленных подходов к решению задачи принятия решения выделим трехэтап- ную модель Г. Саймона. Модель приведена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Трехэтапное формирование решений

Рассмотрим модели и методы, используемые на каждом из этапов. На первом этапе применяются в основном неформальные ме-

тоды для того, чтобы:

сформулировать проблему;

выявить цель;

определить критерий оценки принятия решений.

Для того чтобы осознать проблему, ЛПР должно дать ответы на ряд вопросов.

1.В чем проблема? Каковы признаки или показатели проблемы. Что собственно не устраивает ЛПР?

2.В чем особенности проблемы? Что мешает или чего не достает при наличии проблемы?

47

SaveStud.Su

3. Можно ли разложить проблему на части и среди них выделить основные и второстепенные проблемы?

Если проблема осознана и идентифицирована количественны- ми показателями или качественными признаками, то далее можно сформулировать цели.

В иерархии управления (рис. 2.4) формулируются цели, соот- ветствующие своему уровню. На самом высоком уровне находятся цели, носящие директивный характер. Эти цели называют также тра- екторными: они отражают желаемую траекторию изменения объекта управления во времени. На практике траектория развития предпри- ятия задается с помощью показателей, количественно отражающих уровень достижения той или иной цели.

Директивные цели всегда детализируются. Процесс детализации носит иерархический характер. В результате получают дерево целей. Нижний уровень дерева целей превращается в мероприятие, которое следует выполнить для достижения директивной цели.

Если проблема и цель сформулированы, далее следует разработать критерии, согласно которым выполняется отбор приемлемого решения. Критерием отбора может служить любой признак, значение которого можно количественно зафиксировать. Формировать критерий следует так, чтобы наиболее предпочтительная оценка состояния, объекта или процесса соответствовала его максимуму или минимуму.

Рассмотрим типовые критерии выбора варианта решения.

1.Критерий осторожного выбора. В соответствии с этим пра-

вилом последовательно выполняются операции нахождения мини- мальных значений результатов во всех ситуациях, и затем из полу- ченных вариантов находится тот, что имеет максимальное значение. Его номер и определит наилучшее решение.

2.Критерий оптимистичного выбора ориентирован. Крите-

рий оптимистичного выбора ориентирован на правило «рассчитывай на лучший случай». В соответствии с этим правилом последова- тельно выполняются операции нахождения максимальных значений результатов во всех ситуациях, и затем из полученных вариантов находится тот, что имеет максимальное значение.

3.Критерий максимума среднего выигрыша. Критерий макси-

мума среднего выигрыша используется тогда, когда известны вероят - ности возникновения той или иной ситуации. В соответствии с этим правилом последовательно выполняются нахождения ожидаемых в

48

SaveStud.Su

среднем значений результатов во всех ситуациях, и затем из получен - ных вариантов находится тот, что имеет максимальное значение.

На втором этапе формирования решений происходит поиск различных вариантов — альтернатив. Варианты могут отыскивать- ся в различных формах и шкалах измерений (действия, состояния, маршруты, стоимости и т. д.). Варианты, как правило, задаются либо перечислением, если таковых не очень много, либо описанием их свойств. Генерация вариантов решений в большинстве случаев вы- полняется либо с помощью различного рода аналитических моделей, либо с помощью баз знаний экспертных систем.

Существует множество аналитических моделей, используемых для подсчета результатов, которые будут получены при принятии того или иного варианта (численные методы решения уравнений или их систем, теория игр, теория полезности и т. д)

На третьем этапе согласно сформулированномуна втором эта - пе критерию выбора происходят сопоставление, оценка и выбор реше - ния. Все методы оценки вариантов можно разделить на две группы:

методы, используемые в условиях определенности;

методы, используемые в условиях риска.

Простейшим методом оценки, используемым в условиях опре- деленности, является оценка с помощью таблицы «Стоимость– эффективность». Критерием выбора в данном случае выступает максимальный доход на единицу издержек. Метод требует рас- чета общих издержек и общих доходов по каждому из вариантов. В табл. 2.1 приведен пример использования метода «Стоимость— эффективность» для оценки вариантов капиталовложений.

Вычисленное отношение доходов к издержкам показало, что ва- риант В4 имеет наибольшую величину (3,2), поэтому ему присваи- вается первый ранг, варианту В1 присваивается второй ранг и т. д.

49

SaveStud.Su