8. Основное содержание подсистемы управления корпорацией.

Подсистемы: управл. персоналом, упр. производством, упр. маркетингом, упр. финансами, упр. логистикой.

Блок подсистемы:

1.Ораниз-но-правовой

2.Орг-структурный (иерархичный/функциональный)

3.Имущественный

4.Производственный

5.Бизнес-процессы (из них состоит бизнес система)

6.Финансовая

7.Соц. политика

Внутренняя подсистема состоит из собственно органов управления. К ним относятся общее собрание, Совет директоров, исполнительные органы и ревизионная комиссия. В некоторых корпорациях работа Совета директоров структурирована – в нем созданы комитеты, отвечающие за определенные направления деятельности Совета, например, комитет по аудиту, комитет по назначениям и вознаграждениям. Во многих корпорациях

введена должность корпоративного секретаря, основной функцией которого является обеспечение взаимодействия между органами управления, в частности, между Советом директоров и исполнительными органами.

Внешняя подсистема состоит из четырех групп так называемых «заинтересованных сторон», или «стейкхолдеров», а именно: клиенты и поставщики; регулирующие органы; инвесторы; субъекты, влияющие на репутацию. Наиболее влиятельные группы «заинтересованных сторон» – клиенты и регулирующие органы.

При формировании подсистем КУ выполняется

9. Принципиальная схема организации управления корпорацией (корпоративного управления).

Методология проектирования организационных систем – это совокупность процедур и технологий формирования и совершенствования структур управления основанной на выделении отдельных аспектов организационной системы.

В настоящее время в литературе выделяют следующие подходы организационного проектирования:

• синтез структур (моделирование);

• ситуационный подход;

• подход изменений;

• процессный подход;

• системный подход.

Анализ процесса поэтапного проектирования в соответствии с имеющейся сложностью компании и решаемыми целями включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Развитие посредством «созидания» – этап строительства компании (инициатива, энтузиазм, инновации в бизнесе) в условиях полного хаоса в управлении. Постепенно хаос в компании достигает такого уровня, что бизнесу может быть нанесен непоправимый урон.

Этап 2. Развитие посредством «управления» – этап внедрения регулярного менеджмента в компании. Разрабатываются организационная структура функционального типа, системы отчетности и контроля, выявляются, идентифицируются и формализуются бизнес-процессы, процедуры управления, функции и обязанности сотрудников. Персонал вырабатывает навыки и культуру исполнения полученных от руководства распоряжений, менеджеры – навыки постановки задач, технологичного подхода к организации, планированию, принятию управленческих решений и контролю над их исполнением. Эффективность компании на данном этапе существенно повышается.

Этап 3. Развитие посредством «делегирования» – этап перехода управления организацией по проектам, выделение в структуре организации центров финансового учета (ЦФУ), центров финансовой ответственности (ЦФО). Вводится система мотивации участия в доходах от деятельности организации. Руководитель проекта становится не только менеджером, но и собственником, и предпринимателем. Востребованы инициатива, энтузиазм.

Этап 4. Развитие посредством «координации» – этап внедрения процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций.

Этап 5. Развитие посредством «сотрудничества» – создание самостоятельных бизнес-единиц, мотивация на конечный результат, появление угрозы утраты единства организации.

Таким образом, процесс проектирования предполагает проведение организационных изменений, адекватных технологическим производственным изменениям на предприятиях, которым часто свойственны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, зачастую они в наибольшей степени обеспечивают решение главной задачи – выживание на рынке и максимизации капитала.

Одним из факторов конкурентного выживания предприятия является развитие экономического объекта через организационные трансформации, адекватные производственно-технологическим изменениям, что в наибольшей степени обеспечивает решение главной задачи – максимизации капитала.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе концепции запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакции на текущие события).