- •1.Определение понятий «корпорация», «корпоративное управление», «управление корпорацией», «корпоративный менеджмент».
- •2.Предпосылки и этапы возникновения корпораций в России и за рубежом.
- •3.Принципиальные отличия корпоративного предпринимательства.
- •4.Классификация корпоративных структур управления (транснациональные компании (тнк), холдинги, финансово-промышленные группы (фпг) и др.
- •5.Преимущества корпоративных структур управления (корпораций).
- •6. Органически присущие корпорациям проблемы развития.
- •7. Характеристика корпорации как системы.
- •8. Основное содержание подсистемы управления корпорацией.
- •9. Принципиальная схема организации управления корпорацией (корпоративного управления).
- •10. Группы участников корпоративных отношений: их функции и интересы.
- •11. Основные принципы корпоративного управления и краткая их характеристика («Принципы корпоративного управления», оэср, 1999).
- •13. Американская модель корпоративного управления.
- •14. Немецкая модель корпоративного управления.
- •15. Японская модель корпоративного управления.
- •16. Инсайдерская и аутсайдерская модели корпоративного управления.
- •17. Правовая основа корпоративного управления в России.
- •19.Структура и содержание Общего собрания акционеров.
- •20.Структура и содержание работы Совета директоров общества.
- •21. Структура и содержание работы Исполнительных органов общества.
- •22. Определение и предпосылки возникновения интегрированных корпоративных структур (икс).
- •23. Преимущества икс.
- •24. Недостатки икс,
- •25. Уровни формирования икс.
- •26. Корпоративный центр в икс (пример оао «Лукойл»).
- •27. Управляющие организации (компании) в икс (пример оао «русал»).
- •28. Производственные и сервисные организации (компании) в икс.
- •29. Характеристика вертикальных икс (примеры).
- •30. Определение и характеристика горизонтальных икс.
- •31.Этапы формирования икс
- •32.Принцип централизации менеджмента в икс и его реализация методами делегирования
- •33.Принцип укрепления взаимодействия входящих в икс структур по вертикали и горизонтали и его реализация методами проектного управления
- •34.Принцип обеспечения единообразия систем и методов менеджмента икс и пути его реализации
- •35.Принцип обеспечения защиты интеллектуальной собственности икс и пути его реализации в системе менеджмента
- •36.Принцип минимизации управленческих ошибок в икс и его реализация путём передачи специфических функций дочерним и внучатым специализированным организациям (компаниям)
- •37.Экономические преимущества деятельности икс.
- •38. Требования рынка и возникновение холдинговой корпоративной структуры.
- •39.Определение холдинговой корпоративной структуры (холдинга)
- •40. Преимущества холдинга.
- •41. Процесс разграничения функций между головной и дочерними организациями (компаниями) и основные функции холдинга.
- •42.Слияния и поглощения в процессе функционирования холдинга.
- •43. Портфельный, инвестиционный, портфельно-инвестиционные холдинги и структура контрольного пакета акций корпорации.
- •44. Принципиальные схемы чистого и смешанного холдингов.
- •45. Структура промежуточного холдинга.
- •46. Схема формирования холдинга с обменом акциями.
- •47. Характеристика централизованной (командной) системы менеджмента холдинга.
- •48.Функции Корпоративного секретаря акционерного общества (корпорации).
- •49. Определение и характерные особенности финансово-промышленных групп (фпг).
- •50. Правовые основы отечественных фпг.
- •51. Отечественное законодательство о главных различиях между фпг и холдинговой корпорацией.
- •52. Возможные меры поддержки деятельности отечественных фпг.
- •53. Производственный и конгломератный принципы возникновения отечественных фпг.
- •54.«Отраслевые» фпг с вертикальной и горизонтальной интеграцией организаций.
- •55.«Территориальные» фпг регионального, общенационального и транснационального масштабов.
- •56. «Общая группа» отечественных фпг и их состав.
- •57.Фпг с единой центральной организацией.
- •58.Фпг во главе с холдингом.
- •59.Фпг во главе с банком.
- •60.Основные проблемы и опыт создания отечественных фпг.
- •61. Основные причины реструктуризации корпораций.
- •62. Основные направления реорганизации деятельности корпораций.
- •65.Эффект структурного и управленческого синергизма.
- •66.Типовые причины разделения корпораций
- •67.Краткая характеристика процессов, обратных диверсификации и её фазы.
- •68.Аутсортинг и выделение в корпоративном управлении
- •69. Преобразование корпораций
- •70.Ликвидация корпораций
26. Корпоративный центр в икс (пример оао «Лукойл»).
Корпоративный центр – посредник между инвесторами (акционерами) и компаниями, находящимися в их владении и/или под их контролем.
Главная задача корпоративного центра – способствовать совместной деятельности для достижения конкурентных преимуществ:
Постоянный поиск возможностей синергизма. Предотвращение конфликтов, ненужного дублирования и излишнего риска.
Установление «правил игры» в области финансов, функция инвестора для бизнес-единиц.
Поощрение сотрудничества, формирование стратегического мышления в компании, имплантирование его в корпоративную культуру.
Обеспечение коммуникаций.
Контроллинг – предоставление сводной финансовой информации для руководства холдинга и акционеров, помощь бизнес-единицам в принятии управленческих решений.
ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА:
Формирование общего видения и перспектив развития;
Формирование корпоративного бизнес-портфеля;
Определение стратегии холдинга и бизнес-единиц;
Управление стоимостью и определение источников финансирования;
Формирование отношений с акционерами и инвестиционным сообществом;
Формирование компетенций и ресурсов;
Общая политика в отношении распределения и использования ресурсов;
Политика в отношении рисков;
Преобразования.
РОЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА (варианты выполнения функций):
Финансовый холдинг. Принимает ключевые решения о вложениях/выводе средств. Устанавливает бюджетные лимиты и целевые показатели денежных потоков. (финансовый контроль).
Стратегический архитектор. Разрабатывает стратегию будущего корпорации и определяет направление, в рамках которого действуют бизнес-единицы. Анализирует бизнес-стратегии, разработанные подразделениями, и распределяет ресурсы между ними. Предлагает/утверждает вложения/вывод средств. Проверяет бизнес-логику утверждаемых стратегических инвестиций. (стратегическое руководство).
Стратегический контролер. Контролирует техническую/операционную обоснованность бизнес-стратегий, разработанных подразделениями, и распределяет ресурсы между ними. Проверяет коммерческую и функциональную логику ключевых инвестиций. (стратегическое планирование).
Оператор. Возглавляет разработку и реализацию стратегий в подразделениях. Предлагает инвестиционную программу и управляет её выполнением. (операционное вмешательство).
Текущая деятельность корпоративного центра
Если в структуру и функции корпоративного центра предполагается внести значительные изменения, то необходимо иметь четкое представление о работе каждого его департамента. Это означает проведение инвентаризации конкретных задач, которые решаются структурами головного офиса. Помимо анализа всех должностных инструкций, крайне полезно использовать следующие методы:
Подготовка развернутого списка главных целей и видов деятельности каждого департамента штаб–квартиры.
Подсчет времени, затрачиваемого на выполнение каждой из перечисленных задач, и численности персонала, который требуется для той или иной работы. Собранную информацию можно затем использовать для сравнения и сопоставления с общим объемом трудовых затрат, необходимых для функционирования центра в рамках каждой из описанных ранее четырех моделей. Это позволит руководству компании составить представление о влиянии каждой функции на финансовые показатели компании, а также понять необходимость четкого выбора той или иной модели головного корпоративного центра (рис. 9).
Составление на основе бесед с менеджерами департаментов перечня проблем и задач, решением которых они занимаются. Еще лучший результат дает присутствие на заседаниях каких–либо комитетов, проводимых сотрудниками корпоративного центра совместно со своими коллегами из подразделений, что позволяет понять, что происходит на самом деле. Как–то раз мы обнаружили, к примеру, что ряд высших должностных лиц уделяет значительное время разработке инструкций по использованию корпоративными автомобилями неэтилированного бензина. Совершенно ясно, что эту обязанность можно было спокойно переложить на плечи представителей бизнес–единиц.
ОАО «ЛУКОЙЛ» является одной из ведущих вертикально интегрированных нефтяных компаний России. ОАО «ЛУКОЙЛ» - корпоративный центр Группы «ЛУКОЙЛ» (далее также – Группа), координирующий деятельность организаций, входящих в состав Группы, и способствующий дальнейшему развитию и глобализации бизнеса Группы «ЛУКОЙЛ».
Одна из основных функций корпоративного центра - координация и управление организационными, инвестиционными и финансовыми процессами в дочерних обществах Компании. В этой связи корпоративный центр ориентирован на достижение максимальной прозрачности процедуры принятия решений внутри
Группы, на обеспечение соблюдения интересов акционеров и повышение общей
инвестиционной привлекательности ОАО «ЛУКОЙЛ».
С целью повышения прозрачности и доступности информации для акционеров и
потенциальных инвесторов корпоративным центром в рамках Группы поддерживаются передовые механизмы корпоративного управления.
Органами управления ОАО «ЛУКОЙЛ» являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Президент ОАО «ЛУКОЙЛ». Контроль за финансово- хозяйственной деятельностью Компании осуществляет Ревизионная комиссия.
ЛУКОЙЛ завершил внедрение глобальной системы планирования на базе программных продуктов компании SAP, включающей модули формирования планов и бюджетов на всех горизонтах планирования, а также инструментарий оценки и согласования инвестиционных проектов и формирования Инвестиционной программы Группы «ЛУКОЙЛ».
Система планирования охватывает более 70 российских и зарубежных предприятий, входящих в Группу «ЛУКОЙЛ» и работающих на четырех континентах.
Разработанная система позволяет 2000 сотрудникам дочерних обществ Компании и Корпоративного центра работать в едином информационном пространстве над формированием планов и бюджетов с использованием единых шаблонов и алгоритмов, проводить оценку эффективности инвестиционных проектов в соответствии с корпоративными стандартами и с применением единой методологии.
В рамках процедуры и сроков, установленных внутренними нормативными документами Компании, в системе осуществляется согласование и утверждение отдельных инвестиционных проектов, инвестиционных программ, бюджетов предприятий. Единое информационное хранилище данных по инвестиционным проектам, утвержденным планам и бюджетам является основой для проведения последующего мониторинга реализации проектов и анализа результатов деятельности дочерних обществ.
Проект реализован совместными усилиями подразделений корпоративного центра, отраслевых планово-экономических служб и дочерних предприятий Компании.
Внедренная система создает качественно новые возможности для повышения эффективности портфеля инвестиционных проектов Группы «ЛУКОЙЛ», позволяет сократить время на подготовку планов и бюджетов, улучшить качество информации, используемой для принятия управленческих решений.
Переход на использование глобальной интегрированной информационной системы будет способствовать дальнейшему повышению прозрачности деятельности Компании и качества корпоративного управления.