- •1.Определение понятий «корпорация», «корпоративное управление», «управление корпорацией», «корпоративный менеджмент».
- •2.Предпосылки и этапы возникновения корпораций в России и за рубежом.
- •3.Принципиальные отличия корпоративного предпринимательства.
- •4.Классификация корпоративных структур управления (транснациональные компании (тнк), холдинги, финансово-промышленные группы (фпг) и др.
- •5.Преимущества корпоративных структур управления (корпораций).
- •6. Органически присущие корпорациям проблемы развития.
- •7. Характеристика корпорации как системы.
- •8. Основное содержание подсистемы управления корпорацией.
- •9. Принципиальная схема организации управления корпорацией (корпоративного управления).
- •10. Группы участников корпоративных отношений: их функции и интересы.
- •11. Основные принципы корпоративного управления и краткая их характеристика («Принципы корпоративного управления», оэср, 1999).
- •13. Американская модель корпоративного управления.
- •14. Немецкая модель корпоративного управления.
- •15. Японская модель корпоративного управления.
- •16. Инсайдерская и аутсайдерская модели корпоративного управления.
- •17. Правовая основа корпоративного управления в России.
- •19.Структура и содержание Общего собрания акционеров.
- •20.Структура и содержание работы Совета директоров общества.
- •21. Структура и содержание работы Исполнительных органов общества.
- •22. Определение и предпосылки возникновения интегрированных корпоративных структур (икс).
- •23. Преимущества икс.
- •24. Недостатки икс,
- •25. Уровни формирования икс.
- •26. Корпоративный центр в икс (пример оао «Лукойл»).
- •27. Управляющие организации (компании) в икс (пример оао «русал»).
- •28. Производственные и сервисные организации (компании) в икс.
- •29. Характеристика вертикальных икс (примеры).
- •30. Определение и характеристика горизонтальных икс.
- •31.Этапы формирования икс
- •32.Принцип централизации менеджмента в икс и его реализация методами делегирования
- •33.Принцип укрепления взаимодействия входящих в икс структур по вертикали и горизонтали и его реализация методами проектного управления
- •34.Принцип обеспечения единообразия систем и методов менеджмента икс и пути его реализации
- •35.Принцип обеспечения защиты интеллектуальной собственности икс и пути его реализации в системе менеджмента
- •36.Принцип минимизации управленческих ошибок в икс и его реализация путём передачи специфических функций дочерним и внучатым специализированным организациям (компаниям)
- •37.Экономические преимущества деятельности икс.
- •38. Требования рынка и возникновение холдинговой корпоративной структуры.
- •39.Определение холдинговой корпоративной структуры (холдинга)
- •40. Преимущества холдинга.
- •41. Процесс разграничения функций между головной и дочерними организациями (компаниями) и основные функции холдинга.
- •42.Слияния и поглощения в процессе функционирования холдинга.
- •43. Портфельный, инвестиционный, портфельно-инвестиционные холдинги и структура контрольного пакета акций корпорации.
- •44. Принципиальные схемы чистого и смешанного холдингов.
- •45. Структура промежуточного холдинга.
- •46. Схема формирования холдинга с обменом акциями.
- •47. Характеристика централизованной (командной) системы менеджмента холдинга.
- •48.Функции Корпоративного секретаря акционерного общества (корпорации).
- •49. Определение и характерные особенности финансово-промышленных групп (фпг).
- •50. Правовые основы отечественных фпг.
- •51. Отечественное законодательство о главных различиях между фпг и холдинговой корпорацией.
- •52. Возможные меры поддержки деятельности отечественных фпг.
- •53. Производственный и конгломератный принципы возникновения отечественных фпг.
- •54.«Отраслевые» фпг с вертикальной и горизонтальной интеграцией организаций.
- •55.«Территориальные» фпг регионального, общенационального и транснационального масштабов.
- •56. «Общая группа» отечественных фпг и их состав.
- •57.Фпг с единой центральной организацией.
- •58.Фпг во главе с холдингом.
- •59.Фпг во главе с банком.
- •60.Основные проблемы и опыт создания отечественных фпг.
- •61. Основные причины реструктуризации корпораций.
- •62. Основные направления реорганизации деятельности корпораций.
- •65.Эффект структурного и управленческого синергизма.
- •66.Типовые причины разделения корпораций
- •67.Краткая характеристика процессов, обратных диверсификации и её фазы.
- •68.Аутсортинг и выделение в корпоративном управлении
- •69. Преобразование корпораций
- •70.Ликвидация корпораций
27. Управляющие организации (компании) в икс (пример оао «русал»).
Управля́ющая компа́ния (в обиходе также управля́ющая организа́ция) — организация (акционерное общество, общество с ограниченной (дополнительной) ответственностью), созданная в соответствии с законодательством Российской Федерации и имеющие лицензию Федеральной службы по Финансовым рынкам России (ФСФР) на осуществление деятельности по управлению паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами в соответствии с федеральным законом «Об инвестиционных фондах» (№ 156-ФЗ от 29.11.2001).
Управляющая компания может осуществлять доверительное управление:
Активами фонда коллективных инвестиций.
Средствами пенсионных накоплений.
Накоплениями для жилищного обеспечения военнослужащих.
Ипотечным покрытием.
Средствами компенсационного фонда саморегулируемой организации оценщиков.
Целевым капиталом некоммерческой организации.
Пенсионными резервами негосударственных пенсионных фондов.
Страховыми резервами страховых компаний.
Также управляющими компаниями в российской практике часто называют организации, созданные для осуществления управленческих функций в холдингах или финансово-промышленных группах.
РУСАЛ – крупнейшая российская финансово-промышленная группа, занимающая лидирующие позиции на рынке производства алюминия в России. Предприятия холдинга осуществляют полный производственный цикл – от добычи сырья до отгрузки готовой продукции. Потребителями продукции холдинга являются крупнейшие российские и зарубежные предприятия. Для повышения эффективности управления финансовыми ресурсами холдинга была образована Управляющая компания (РУСАЛ-УК). В настоящее время её важнейшими задачами являются управление холдингом и повышение эффективности работы входящих в него предприятий. В рамках решения этих задач был создан общий центр обслуживания для учета дебиторской/кредиторской задолженностей и НДС на всех алюминиевых заводах холдинга.
Сложность этой задачи связана с тем, что предприятия используют различные методики финансового учета. Эти различия чрезвычайно затрудняют оперативное формирование консолидированной финансовой отчетности по всем предприятиям, что, в свою очередь, препятствует принятию своевременных управленческих решений.
Именно поэтому в 2004 году руководство РУСАЛ-УК приняло решение унифицировать методики учета, и, внедрив их на всех предприятиях холдинга, создать единое информационное пространство финансовой отчетности.
ООО "РУСАЛ — Управляющая Компания" — дочерняя компания ОАО «Русский алюминий», основной функцией которой является управление активами предприятий, входящих в группу «РУСАЛ». Среди основных направлений деятельности ООО «РУСАЛ-Управляющая компания»— определение путей стратегического развития «РУСАЛа», модернизация и расширение производства, проведение кадровой политики, обеспечение финансовой деятельности компании, а также организация снабжения и сбыта готовой продукции.
28. Производственные и сервисные организации (компании) в икс.
Глобальные корпорации представляют крупные и крупнейшие финансово-производственные, научно-технологические, торгово-сервисные объединения. Глобальные корпорации концентрируют всю мощь современного мирового финансового капитала. Значительная доля международного производства, в том числе основная часть наукоемкого, контролируется глобальными корпорациями. В наибольшей степени к глобализации тяготеют химическая, электротехническая, электронная, нефтяная, автомобильная, информационная и банковские отрасли.
Помимо экономических альянсов крупных и крупнейших ТНК между собой, международные корпорации активно работают с малым и средним бизнесом как в стране базирования, так и с зарубежными партнерами. Крупные компании используют мобильность малых предприятий и их способность оперативно адаптироваться к происходящим на рынке изменениям. При этом они взаимодействуют с ТНК на контрактной основе (снабжение, финансирование, проведение НИОКР). Малые предприятия осуществляют не просто дилерские функции, а часто включаются в выполнение промежуточных стадий процесса производства, опробируют "рисковые проекты", после чего к ним приступают крупные компании.
Возможно, хотя и не обязательно, создание отдельной закупочной (снабженческой) организации, специализирующейся на закупках сырья и материалов для предприятий холдинга. В отношениях между этой организацией и производственными предприятиями также могут применяться трансфертные цены. Далее, нередко в рамках холдинга создается отдельная управляющая компания, берущая на себя функции исполнительного органа всех или некоторых организаций холдинга. Могут также создаваться сервисные организации для оказания тех или иных услуг другим предприятиям холдинга. Так, одна бухгалтерская компания может вести бухучет всех российских предприятий холдинга. За счет этого не только обеспечивается единообразие учета и повышается управляемость холдинга в целом, но и может быть достигнута серьезная экономия в расходах на бухгалтерию. Аналогичная ситуация и с производственными компаниями в составе корпорации.
Многие слияния происходят между фирмами и транснациональными корпорациями, предоставляющими последним консультационные, транспортные услуги, связь. Такие слияния способствуют формированию глобальных сетей в разных сферах экономики. Трансграничные слияния и поглощения происходят преимущественно между фирмами, базирующимися в развитых странах.
Все эти процессы являются формами стратегии ТНК по освоению международных рынков и удержанию на них достигнутого преимущества. Они позволяют интегрировать в многофункциональную группу структуры, несущие с собой новые финансовые, технологические, управленческие и другие возможности.