- •1.Определение понятий «корпорация», «корпоративное управление», «управление корпорацией», «корпоративный менеджмент».
- •2.Предпосылки и этапы возникновения корпораций в России и за рубежом.
- •3.Принципиальные отличия корпоративного предпринимательства.
- •4.Классификация корпоративных структур управления (транснациональные компании (тнк), холдинги, финансово-промышленные группы (фпг) и др.
- •5.Преимущества корпоративных структур управления (корпораций).
- •6. Органически присущие корпорациям проблемы развития.
- •7. Характеристика корпорации как системы.
- •8. Основное содержание подсистемы управления корпорацией.
- •9. Принципиальная схема организации управления корпорацией (корпоративного управления).
- •10. Группы участников корпоративных отношений: их функции и интересы.
- •11. Основные принципы корпоративного управления и краткая их характеристика («Принципы корпоративного управления», оэср, 1999).
- •13. Американская модель корпоративного управления.
- •14. Немецкая модель корпоративного управления.
- •15. Японская модель корпоративного управления.
- •16. Инсайдерская и аутсайдерская модели корпоративного управления.
- •17. Правовая основа корпоративного управления в России.
- •19.Структура и содержание Общего собрания акционеров.
- •20.Структура и содержание работы Совета директоров общества.
- •21. Структура и содержание работы Исполнительных органов общества.
- •22. Определение и предпосылки возникновения интегрированных корпоративных структур (икс).
- •23. Преимущества икс.
- •24. Недостатки икс,
- •25. Уровни формирования икс.
- •26. Корпоративный центр в икс (пример оао «Лукойл»).
- •27. Управляющие организации (компании) в икс (пример оао «русал»).
- •28. Производственные и сервисные организации (компании) в икс.
- •29. Характеристика вертикальных икс (примеры).
- •30. Определение и характеристика горизонтальных икс.
- •31.Этапы формирования икс
- •32.Принцип централизации менеджмента в икс и его реализация методами делегирования
- •33.Принцип укрепления взаимодействия входящих в икс структур по вертикали и горизонтали и его реализация методами проектного управления
- •34.Принцип обеспечения единообразия систем и методов менеджмента икс и пути его реализации
- •35.Принцип обеспечения защиты интеллектуальной собственности икс и пути его реализации в системе менеджмента
- •36.Принцип минимизации управленческих ошибок в икс и его реализация путём передачи специфических функций дочерним и внучатым специализированным организациям (компаниям)
- •37.Экономические преимущества деятельности икс.
- •38. Требования рынка и возникновение холдинговой корпоративной структуры.
- •39.Определение холдинговой корпоративной структуры (холдинга)
- •40. Преимущества холдинга.
- •41. Процесс разграничения функций между головной и дочерними организациями (компаниями) и основные функции холдинга.
- •42.Слияния и поглощения в процессе функционирования холдинга.
- •43. Портфельный, инвестиционный, портфельно-инвестиционные холдинги и структура контрольного пакета акций корпорации.
- •44. Принципиальные схемы чистого и смешанного холдингов.
- •45. Структура промежуточного холдинга.
- •46. Схема формирования холдинга с обменом акциями.
- •47. Характеристика централизованной (командной) системы менеджмента холдинга.
- •48.Функции Корпоративного секретаря акционерного общества (корпорации).
- •49. Определение и характерные особенности финансово-промышленных групп (фпг).
- •50. Правовые основы отечественных фпг.
- •51. Отечественное законодательство о главных различиях между фпг и холдинговой корпорацией.
- •52. Возможные меры поддержки деятельности отечественных фпг.
- •53. Производственный и конгломератный принципы возникновения отечественных фпг.
- •54.«Отраслевые» фпг с вертикальной и горизонтальной интеграцией организаций.
- •55.«Территориальные» фпг регионального, общенационального и транснационального масштабов.
- •56. «Общая группа» отечественных фпг и их состав.
- •57.Фпг с единой центральной организацией.
- •58.Фпг во главе с холдингом.
- •59.Фпг во главе с банком.
- •60.Основные проблемы и опыт создания отечественных фпг.
- •61. Основные причины реструктуризации корпораций.
- •62. Основные направления реорганизации деятельности корпораций.
- •65.Эффект структурного и управленческого синергизма.
- •66.Типовые причины разделения корпораций
- •67.Краткая характеристика процессов, обратных диверсификации и её фазы.
- •68.Аутсортинг и выделение в корпоративном управлении
- •69. Преобразование корпораций
- •70.Ликвидация корпораций
29. Характеристика вертикальных икс (примеры).
Вертикальная интеграция — в микроэкономике, это степень владения одним холдингом инфраструктурой, бизнес-процессами, технологиями, компетенциями и т. д. в цепочке процессов производства товара или услуги (направление к поставщикам сырья — назад; направление к потребителям — вперёд). Вертикально интегрированные холдинги контролируются общим владельцем. Обычно каждая компания холдинга производит различный продукт или услугу для удовлетворения общих потребностей.
К примеру в современном сельском хозяйстве, в большинстве случаев, существует такая цепочка: сбор продукта, его переработка, сортировка, упаковка, хранение, транспортировка и, наконец, продажа продукта конечному потребителю. Фирма контролирующая все или несколько звеньев подобной цепи будет вертикально интегрирована. Вертикальная интеграция это противоположность горизонтальной интеграции. Монополия созданная посредством вертикальной интеграции называется вертикальной монополией.
Крупные интегрированные структуры задают вектор развития экономики и являются основой поддержания стабильности производства в развитых странах. Интеграционные процессы становятся все более значимыми и в российской экономике. Важными причинами становления подобных структур в реальном секторе российской экономики являются создание благоприятных условий осуществления экономической деятельности, снятие взаимных барьеров, возможность усиления конкурентных позиций и контроля над рыночной ситуацией.
Существует два основных типа стимулов — внешние и внутренние. К внешним относятся требования, предъявляемые особыми характеристиками структуры того или иного отраслевого рынка к реальным или потенциальным участникам, а также действия функционирующих на нем фирм.
Внешние стимулы, оказывающие влияние на выбор того или иного типа интеграции, в свою очередь, можно условно разделить на две категории — стратегические и нестратегические. Определяющими нестратегическими характеристиками рынка являются: эффект масштаба; сложившаяся на данный момент концентрация продавцов и покупателей; емкость и насыщенность, эластичность спроса; иностранная конкуренция; развитость инфраструктуры; трансакционные издержки; административные барьеры; общеэкономическая конъюнктура.
К важнейшим стратегическим характеристикам рынка можно отнести: согласованные действия фирм; ценовую и другие виды дискриминации; дифференциацию продуктов; характер и уровень интеграции; действия фирм по ограничению входа на рынок; наличие потенциальных конкурентов.
К внутренним стимулам относятся все те реальные или потенциальные преимущества, которые получает фирма в результате того или иного вида интеграции. Внутренние преимущества интеграции могут являться результатом эффективного взаимодействия участников группы и выражаться, в том числе, в благоприятных для фирмы структурных изменениях рынка.
Примеры - Лукойл, Газпром, Северстатль
Плюсы вертикальной интеграции
Увеличение скорости производства товара за счет оптимизации внутренний процессов ранее разных предприятий
Сокращение издержек на производство продукции (прибыль от производства стали теперь остается у вас)
Уменьшение зависимости от внешней среды (те предприятия которые были внешними по отношению к вам и от которых вы зависили – теперь внутренние и вы от них не зависите больше)
Минусы вертикальной интеграции
Вхождение в новый рынок (рынок производства стали в нашем примере) требует опыта работы на этом рынке, а у вас его нет.
Увеличение зависимости от внешней среды (ваш завод по производству стали тоже зависит от своих поставщиков).
Уменьшение гибкости. Если раньше вы могли выбирать среди поставщиков, а при желании и вообще отказаться от стали в пользу полимерных материалов, то теперь вы должны учитывать и нужды своего сталепрокатного заводика.
Таким образом если рынок сбыта растет и на нем господствуют бычьи тенденции, то вертикальная интеграция дает вам выигрыш. Ведь вы можете вести более агресиивную политику и насыщать, насыщать, насыщать рынок. Минусы практически не играют роли, ведь все у всех хорошо! Но если на рынке спад, то зачем вам увеличивать скорость производства? У вас и так склады затоварены. А вот проблемы стального заводика будут у вас как камень на шее.