1. Корпорация: понятие, отличительные признаки и характерные черты. Управление корпоративными отношениями

Корпоративная структура – система крупного капитала, в которой присутствую другие групповые интересы и цели. Группа юридических и хозяйственно самостоятельных организаций, ведущих совместную деятельность на основе консолидации активов для достижения общих целей.

Признаки АО

ограничение ответственности акционеров

бессрочность существования

свободное движение акций

централизованное управление корпоративной структурой.

наличие устава

наличие собственности на акции

управление топ-менеджментом

Виды корпоративных структур: АО, холдинги, стратегические альянсы, концерны, образования ассоциативного типа, синдикаты, консорциумы

США:

публичные корпорации (неограниченное число инвесторов, на открытых фондовых рынков, контроль осуществляется определенными комиссиями), закрытие акции принадлежат ограниченному кругу владельцев (у нас ЗАО). публичные, (государственные и муниципальные органы), полупубличные корпорации (на общие нужды населения, железные дороги) занимаются нуждами населения и создаются и существуют за счет средств налогоплательщиков, как физ и юр лиц., предпринимательские и непредпринимательские (бесприбыльные) корпорации (школы, благотворительные фонды).

В Великобритании: ООО не признаются юр лицом, но есть прецедентное право – судебные органы в конкретных случаях признаются юр. лицом. В сторогм смысле слова корпорацией признается АО.

Континентальное право (Германия, Франция, Италия, Нидерланды). Корпорация – коллективное образование, основанное на добровольных взносах и признается юридическим лицом. Под корп структурой понимается как ОАО, так и ООО. Гос.органы, занимающиеся управленческой деятельностью, в понятие корпорации в Европе не включаются.

В России. В ГКРФ нет понятия «корпорация». Корпоративные структуры развиваются и увеличиваются. К корп. структурам де-факто относятся: АО, холдинги, концерны (Газпром), консорциумы, стратегические альянсы. 1995 год принят закон о ФПГ, но около 2 года назад его отменили.

КС имеют свои преимущества

• возможность мобилизации капитала для осуществления крупных проектов, как собственного, так и заемного, банковские организации, как правило, выдают кредиты тем компаниям, у кого есть много собственности

• технологические преимущества

• приобретение активов в других сферах деятельности и как следствие распределение риска

• ограниченная ответственность участника, что ведет к уменьшению риска утраты имущества в случае неудаче

• большая прочность и долголетие

• снижение рисков утраты имущества в случае неудач

Недостатки:

• жесткий контроль и правовое регулирование со стороны государства

• большие организационные трудности при создании корпорации.

• Высокие административные барьеры.

• сосредоточение реальной власти у учредителей, а иногда у топ – менеджмента в ущерб учредителей.

• значительное налоговое бремя;

• дополнительное повышенное требование к раскрытию информации, прозрачности.

• возможность потери контроля за ситуацией в АО;

• корпоративная структура с точки зрения регулирования менеджмента менее гибкая при принятии стратегических управленческих решений (классический недостаток).

2. Сущность, принципы и задачи корпоративных стратегий, их взаимосвязь со стратегиями других уровней.

• Принцип 1. Большинство компаний, состоящих из множества фирм, должны быть меньше по величине и должны включать меньшее число фирм.

• Принцип 2. Большинство корпоративных центров должны быть очень маленькими по размерам, быть очень осторожными и играть гораздо меньшую роль, чем они играют.

Задачей корпоративной стратегии является создание отличного от других пути вперед, основываясь на всех имеющихся ресурсах и навыках, противопоставленных окружающей среде и ее ограничениям.

Стратегия – это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества.

Три иерархических уровня стратегии:

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия, стратегия бизнес-единиц) стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

3. Порядок составления планов стратегического развития корпоративных структур.

Выбор варианта стратегического развития, определяется внешними и внутренними факторами. Внутренние: конкурентное поведение, уровень котировок акций, амбиций руководителя, корпоративная культура.

Внешние: законодательство, политическая обстановка, привлекательность отрасли, репутация, условия конкуренции, наличие представлений о рынке, тенденциях его развития, инвестиционные приоритеты, наличие стратегических активов, стратегические компании, умение распределять ресурсы между СБЕ и получать синергетический эффект от взаимодействия СБЕ и других структур корпорации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды: а) внешняя среда, б) внутренние возможности.

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

2. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга, б) финансовая стратегия, в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства, д) социальная стратегия, е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

4. Виды и типы корпоративных стратегий.

Стратегии развития корпораций опираются на базисные (эталонные) стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификации (диверсифицированного роста).

Виды корпоративных стратегий:

1. Стратегии роста:

1. стратегии концентрированного роста – это те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

1. стратегии интегрированного роста – это те стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

1. стратегии диверсифицированного роста – это те стратегии, которые реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

• стратегия концентрической диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов;

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

2. Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

• стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

5. Интегрированные корпоративные структуры, их преимущества и недостатки, принципы создания, факторы успешного функционирования.

Интегрированные корпоративные структура – структура компании (корпорации, холдинга), в которую входят другие структуры компаний, которые в свою очередь тоже могут выступать интегрированными корпоративными структурами.

Виды ИКС: холдинги, концерны, консорциумы, стратегические альянсы, конгломераты.

Формирование интегрированной корпоративной структуры проходит на 3х уровнях корпоративной иерархии:

1. Корпоративный центр. Сосредотачиваются вопросы управления корпоративным капиталом, происходит распределение ресурсов интегрированной корпоративной культуры между бизнес единицами, происходит формирование корпоративного рыночного портфеля

2. Управляющая компания (второго уровня). Координируют деятельность на отдельных сегментах рынка, управляют бизнес процессами в рамках бизнес единиц, занимаются производством и распределением ресурсов внутри своей сети

3. Производственные и сервисные компании. Находятся источники прибыли, центры затрат, центры ответственности

Принцип создания эффективных ИКС.

1. Разумная централизация управления. Четкое распределение общих функций между головной и дочерними компаниями. Определение сфер и предметов совместной деятельности.

2. Укрепление взаимодействия входящих в ИКС компаний как по вертикали так и по горизонтали.

3. Обеспечение единообразия систем и методов управления до определенного предела

4. Обеспечение защиты интеллектуальной собственности ИКС, т.е. недобросовестная конкуренция, утечка информации, борьба с промышленным шпионажем.

5. Сведение к минимуму возможных управленческих ошибок путем передачи специфических функций дочерним и внучатым специализированным компаниям.

«+»

• Возможность усиления позиции на мировом рынке

• Возможность снижения нагрузки на государство в плане поддержки населения

• Концентрация капитала

• Возможность получения крупных объемов заемных средств

• Выход на другие рынки

«-»

• Сложность регистрации

• Возможность злоупотреблений. Это связанно с тем что владелец ничем не рискует и может использовать корпорацию для незаконных действий.

• Отчетность. Очень сложная отчетность и более бдительное отношение властей к деятельности и отчетности корпоративных структур.

• Двойное налогообложение

• Размер. Негибкость и невозможность грамотно и быстро реагировать на изменения внешней среды.

• Возможность возникновения агентских издержек

• Экономико-организационные недостатки

  • Трудно выработать единую однородную моно-концепцию и стратегию совместной деятельности для всех бизнес-единиц

  • Дублирование бизнес-процессов

6. Формирование  корпоративных структур  холдингового  типа,  обоснование выбора эффективных вариантов стратегий их развития.

Холдинг - совокупность материнской компании и контролируемых ею дочерних компаний.

Помимо простых холдингов, представляющих собой одно материнское общество и одно либо несколько контролируемых им дочерних обществ, существуют и более сложные холдинговые структуры, в которых дочерние общества сами выступают в качестве материнских компаний по отношению к другим компаниям. При этом материнская компания, стоящая во главе всей структуры холдинга, именуется холдинговой компанией.

Характерные черты холдинга:

1. Концентрация акций фирм различных отраслей и сфер экономики или фирм, расположенных в различных регионах.

2. Многоступенчатость, то есть наличие дочерних, внучатых и прочих родственных компаний. Нередко холдинг представляет собой пирамиду, возглавляемую одной или двумя фирмами, нередко разной национальной принадлежности.

3. Централизация управления в рамках группы путём выработки материнской компанией глобальной политики и координации совместных действий предприятий.

Типы холдингов

В зависимости от структуры портфелей акций:

- портфельные холдинги (значительная степень самостоятельности)

- инвестиционные Холдинги (могут продавать/покупать любые ценные бум.)

- портфельно-инвестиционные Холдинги (смешанные)

В зависимости от характера деятельности:

- чистые холдинги – занимаются исключительно контрольно-управленческой деятельностью.

- смешанные холдинги – контроль деятельности и решение вопросов производственной деятельности.

- промежуточные холдинги. – отдельные подразделения в структуре компании, выполняющие отдельные конкретные задачи.(холдинг в холдинге). В основном создаются в холдингах конгломератного типа.

Стратегия формирования

Выбор между вертикальной, горизонтальной и конгломератной интеграцией.

Если рынок на подъеме – самое время заниматься вертикальными поглощениями для увеличения доли рынка.

Если рынок стабилизировался или на спаде – то горизонтальными поглощениями для уменьшения издержек в среднесрочной перспективе.

Конгломератная интеграция применяется для снижения инвестиционного риска путем диверсификации деятельности холдинга, данный тип интеграции можно применять и в кризисный период и в период роста рынка. Данный тип интеграции связан со значительными инвестициями в другие виды производства и постоянным совершенствованием систем управления, поэтому могут позволить себе не многие холдинги, в основном данным типом пользуются холдинги во главе с банковской структурой.

Преимущества холдинга:

1. возможность создания замкнутых технологических цепочек: от выпуска сырья до распределения готовой продукции;

2. экономия на торговых/маркетинговых и иных расходах, связанных с реализацией продукции;

3. возможность маневрирования финансовыми и инвестиционными ресурсами;

4. гибкое реагирование на колебание рыночной конъюнктуры.

7. Оценка эффективности холдингов с позиций стратегического менеджмента.

Стратегическое управление промышленным холдингом строится путем деления его структуры на самостоятельные стратегические зоны хозяйствования, в которых непрерывно можно фиксировать и количественно оценивать как вводимые ресурсы, выраженные в деньгах, так и получаемую прибыль в тех же единицах измерения, что влияет на конечные результаты деятельности.

Оценка дается по 3м направлениям:

1. Оценка эффективности БЕ

2. Оценка эффективности всего холдинга

3. Оценка эффективности КЦ

Существуют количественные и качественные показатели, которые используются при оценке деятельности холдингов. Они чаще всего используются при управлении портфелем бизнеса.

-показатель внешней привлекательности: рентабельность сегмента, темп роста

-показатель оценка конкурентной позиции: доля компании на рынке, в сегменте.

Каждый бизнес оценивается с точки зрения внешней привлекательности и внутренней конкурентной позиции холдинга.

Оценка синергии – это разница между стоимостью материнской компании и ее дочек (для публичных компаний).

8. Стратегии формирования, функционирования и развития ФПГ различного типа.

ФПГ - совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы.

Среди участников ФПГ обязательно наличие организаций, действующих в сфере производства товаров и услуг, а также банков или иных кредитных организаций.

ФПГ могут формироваться и развиваться в нескольких направлениях:

1. Горизонтальном

2. Вертикальном

3. Конгломератном (диагональном)

Горизонтальные ФПГ – это объединение под единым контролем двух и более предприятий, располагающих полным технологическим циклом одной и той же отрасли.

Вертикальные ФПГ представляют собой объединение под единым контролем предприятий, осуществляющих одну и туже стадию производства того или иного товара, т. е. функционирующих по принципу замкнутой технологической цепочки.

Конгломератные ФПГ – это объединение под единым контролем двух и более предприятий, располагающих полным технологическим циклом в различных отраслях никоим образом не связанных друг с другом.

Помимо этого, можно выделить следующие типы ФПГ:

1. ФПГ во главе с холдингом

2. ФПГ во главе с банком

ФПГ во главе с холдингом. В данном случае холдинг открывает банк, который начинает обслуживать сформированную ФПГ.

ФПГ во главе с банком. Создание таких ФПГ обусловлено стремлением банков диверсифицировать свою деятельность, приобрести новую клиентуру, снизить инвестиционные риски.

Отличия данного типа ФПГ:

• Финансовая мощь

• Масштабы и разветвленность промышленного компонента

• Стабильность

• Инвестиции в отечественную экономику

9. Цели, задачи и содержание стратегий реструктуризации корпоративных структур.

Реструктуризация - любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании.

Цель: решение комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом:

- приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников;

- повышение стоимости бизнес-системы.

Во-первых, у предприятия есть собственники, которые вправе - как владельцы - требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния, которое ими и задается. Собственность предусматривает полное распоряжение объектом владения.

Во-вторых, есть некий универсальный показатель эффективности бизнеса - его стоимость, повышение которой есть непременный атрибут успешного менеджмента - вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет.

Реструктуризация на бизнес уровне связана с:

1.предотвращением ценовой неконкурентоспособности продукции

2.преодоление технологического отставания от другой компаний

3.повышение качества производимой продукции

4. преодоление ограниченности ресурсов развития бизнеса

Реструктуризация системы управление:

1.неэффективность существующей системы управления

2.разработка других систем управления, соответствующих долгосрочным целям развития бизнеса

3.сокращенеи издержек за счет планирования

4.уточняется роль отдельных подразделений и бизнес-единиц

Реструктуризация активов:

1.оценивается изношенность, загруженность мощностей

2.есть ли дублирующиеся производственные мощности изменить структуру производственных активов на уровне бизнес-единиц

3.формирование стратегии вспомогательных производств

4.сокращение издержек, связанных с поддержанием этих производств и инфраструктуры

10. Мотивы, выгоды и формы слияний (поглощений). Факторы, определяющие стратегические решения о слиянии (поглощении).

Слияние – закономерный процесс объединения усилий компаний с целью использования дополнительных возможностей и выгод интеграции различных хозяйственных структур

В ГК РФ использование термина «поглощение» не предусматривается

По российскому законодательству смысл слияния состоит в том, что при слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь образованному юридическому лицу

Мотивы слияний и поглощений:

1. Достижение экономии на масштабе деятельности

2. За счет увеличения масштаба деятельности повышается инвестиционная привлекательность компании, упрощается доступ к заемному капиталу

3. Диверсификация бизнеса

4. Увеличение рыночной доли

5. Покупаются недооцененные активы с целью их последующей перепродажи

6. Получение налоговых выгод

7. Стремление топ-менеджеров самоутвердиться через совершение крупных сделок

Формы:

Консолидация – объединение 2х и более компаний, которые прекращают свою деятельность, и образуется новое юридическое лицо

Присоединение – прекращение 1го или нескольких обществ с передачей всех их прав и обязанностей другому обществу

11. Особенности планирования и выработки стратегий слияний (поглощений), их классификация.

Этапы осуществления проекта слияний (поглощений):

1. Принятие стратегического решения о слиянии и поглощении

2. Формирование команды по осуществлению сделки

3. Поиск компании-цели в своей отрасли (стратегия горизонтальной интеграции) или в другой отрасли (стратегия диверсификации)

Выбор подхода к цели

4. Переговоры. Важно участие инвестиционных консультантов

5. Детальный анализ компании-цели. Включает в себя финансовый анализ, юридическую проверку и оценку компании-цели, анализ рисков, синергетических эффектов, подготовка договоров купли-продажи. Налаживаются отношения с миноритарными акционерами. Определение справедливости стоимости сделок

6. Подписание меморандума о намерениях (договора)

7. Обобщение полученной информации и уточнение рыночной стоимости компании-цели

8. Заключение сделки – юридическое оформление

9. Закрытие сделки – обмен акциями или перечисление денежных средств (экономический акт). Получение корпоративных и государственных одобрений

10. Интеграция компаний

11. Оценка результатов

Основные (типичные) ошибки и ключевые факторы успеха стратегий слияний (поглощений):

1. Отсутствие или недостаточная проработка стратегий слияний (поглощений)

2. Неумение формировать управленческие команды

3. Основной акцент делается на сокращение издержек

4. Несовместимость корпоративных культур и неспособность преодолеть несовместимость

5. Нелояльность сотрудников сливающихся компаний

6. Неумение управлять рисками