30. Определение и характеристика горизонтальных икс.

Горизонтальная интеграция — в микроэкономике и стратегическом менеджменте термин описывает тип собственности и контроля. Горизонтальная интеграция происходит тогда когда одна фирма берет под контроль или поглощает другую фирму, находящеюся в той же отрасли промышленности и на той же ступени производства как и поглощающая фирма.

К примеру один автопроизводитель берет под контроль другого автопроизводителя, в данном случае они находятся на одной ступени производства и в одной и той же отрасли промышленности. Монополия созданная посредством горизонтальной интеграции называется горизонтальной монополией.

Плюсы горизонтальной интеграции

1. Снижение издержек за счет выбрасывания дублирующих процессов. Например вместо 2 маркетинговых центров теперь можно держать 1

2. Снижение издержек за счет эффекта массовости. Теперь мы можем просить больше скидок у производителей стали, потому что заказывать мы стали больше.

3. Снижение издерек за счет обмена опытом. Совместив ваше и соседское ноу хау вы безусловно сможете секономить больше

4. Снижение издержек за счет уменьшение конкуренции.

Минусы горизонтальной интеграции

1. Снижение уровня диверсификации

2. Недовольство коллектива при изменении организационной структуры предприятия. А OBS обязательно изменится, ведь вы как минимум будете выбрасывать дублирующие процессы

3. Длительность интеграционных процессов

Как видите горизонтальная интеграция позволяет сэкономить в среднесрочной перспективе, а в краткосрочной способна привести к некоторому спаду производства. Это значит если рынок на подъеме – самое время заниматься вертикальными поглощениями для увеличения доли рынка. Если рынок стабилизировался или на спаде – то горизонтальными поглощениями для уменьшения издержек в среднесрочной перспективе. Теперь стало понятно почему «еще пару лет назад у всех на устах было построение вертикально ориентированных структур. В последнее время эти разговоры как то подутихли и на первый план все больше выходит горизонтальная интеграция фирм/процессов/…«. Все закономерно: подъем сменился спадом а вертикальные процессы – горизонтальными.

31.Этапы формирования икс

1. Подготовительный. Формировать агропромышленную корпорацию предлагается с помощью технологии проектного управления. Для этого назначается руководитель, авторитетный подготовленный управленец, имеющий опыт руководства крупными проектами. Формируется команда проекта. Определяется сфера полномочий и ответственности руководителя и членов команды; разрабатываются концепция и технология формирования агропромышленной корпорации, проекты учредительных документов головного акционерного общества; составляется генеральный план создания

агропромышленной корпорации от первичных шагов по объединению до устойчивой корпоративной структуры, способной реализовать стратегические корпоративные цели развития.

2. Формирование и начало работы акционерного общества. На этом этапе в головную компанию включаются несколько ведущих в агропромышленном производстве предприятий и в соответствии с законодательством проводится общее собрание акционеров головного общества для решения следующих вопросов:

утверждения новой редакции уставных документов и положения об исполнительных органах; утверждения структуры управления корпорацией; избрания органов управления общества.

Вновь избранные исполнительные органы представляют органам управления и утверждают программу развития корпорации на ближайшую перспективу.

3. Интеграция (на переходный период). Цель данного этапа состоит в обеспечении достижения первых положительных финансово-экономических результатов

объединения (синергических эффектов), а также в интегрировании разрозненных предприятий в бизнес-структуру, функционирующую как единая хозяйственная система. При этом выполняются следующие работы: реализация первоочередных задач по финансово-экономическому оздоровлению предприятий корпорации; реформирование предприятий; внедрение единых корпоративных систем управления, удовлетворяющих

стандартам, принятым в компании. В первую очередь создаются системы управления финансами, бюджетирования, управленческого учета и отчетности, информационного обеспечения; осуществляется также практическое освоение новой структуры управления головного общества.

4. Выравнивание различий – достижение конечных результатов компании. Цель данного этапа состоит в обеспечении высокой скоординированности и продуктивности работы новых управленческих команд на всех уровнях; упрочении вертикальных и горизонтальных взаимодействий руководителей различных уровней предприятий и подразделений корпорации. Основные организационные задачи следующие: улучшение организационной структуры и систем управления корпорацией и дочерними предприятиями; формирование эффективных управленческих команд; оптимизация вертикальных и горизонтальных взаимодействий. К основным задачам в области управления персоналом относятся: оценка назначений (аттестация и оценка руководителей и специалистов); формирование программ развития персонала и их реализация; планирование замещений.

Практика интеграции российских агропромышленных предприятий показывает, что на достижение этой цели требуется два-три года.

5. Зрелая интеграция. При достижении эффективного менеджмента остаются задачи, которые необходимо решать для уменьшения вероятности различных рисков. С этой целью осуществляется мониторинг состояния менеджмента и результатов работы по следующим направлениям: эффективность деятельности персонала на ключевых позициях; эффективность деятельности управленческих команд; эффективность горизонтальных и вертикальных взаимодействий; анализ факторов успеха и неудач.

По результатам мониторинга руководством корпорации принимаются необходимые решения. Продолжительность такого мониторинга 1 год. При положи-

тельных оценках результатов работ по вышеперечисленным направлениям проект «закрывается». Результатом этапа должно стать достижение генеральной цели,

т.е. получение конкурентных преимуществ.