46. Схема формирования холдинга с обменом акциями.

Одно из преимуществ холдинговой группы состоит в том, что она может реализовать экономию на масштабах с меньшими объёмами инвестиций путем включить поставщиков в состав своих групп. Следовательно, отпадала необходимость вкладывать средства в создание собственного агрегатного производства. Включение компаний в состав холдинга обычно сопровождается обменом акций дочерних компаний на единую акцию холдинга. После того, как акции участников группы обмениваются на единую акцию холдинга, компании группы уходят с открытого фондового рынка.

Акция холдинговой компании - это субститут акций производственных компаний её группы. Это своего рода диверсифицированный портфель, который предлагается инвесторам на фондовом рынке. Собственникам холдинговой компании достаются дивиденды дочерних компаний за вычетом некоторой части, которую аккумулирует холдинговая компания (резервы для развития группы, управленческие расходы самой холдинговой компании).

Для предприятий, объединённых в холдинг, дирекция холдинга - единственный акционер с неограниченным господством. Но дочерние компании могут реализовать свои тенденции к росту и учредительству. Широко известны случаи, когда дочерние компании создают свои дочерние - «внучатные» по отношению к «ядру» холдинговой группы, и иерархическая структура группы становится многоярусной. Система субституции ценных бумаг в таких иерархиях уменьшает предпринимательский риск, равномернее его распределяя. Для контроля над большой пирамидой головной компании достаточно вложения средств в половину акций первого яруса этой пирамиды.

В переходных экономиках появление интегрированных структур управления и объединений предприятий на основе консолидации акционерного капитала происходит, как правило, на финальном этапе разгосударствления собственности и призвано было осуществить решение таких задач, как:

1. рационализация старых кооперационных связей и налаживание новых;

2. аккумулирование ресурсов для инвестиционной и инновационной деятельности;

3. внутрифирменная реструктуризация.

Цель интеграции состояла в том, чтобы раздвинуть отраслевые рамки, диверсифицировать производственную деятельность, разграничить н отделить функции стратегического развития от решения тактических задач поведения на рынке. И, наконец, попытаться соединить в единой управленческо-технологической цепи функции капитала с функциями его обращения. Иначе говоря, на смену структурной интеграции должна прийти интеграция системная, приводящая к институциональной консолидации производственных, финансовых, управленческих активов, но не уничтожающая экономический интерес каждого участника такого объединения.

47. Характеристика централизованной (командной) системы менеджмента холдинга.

Рассмотрим два основных варианта построения системы управления холдингом:

• централизованную модель, при которой большинство решений, в том числе оперативных, принимаются на уровне управляющей компании;

• дивизиональную модель, при которой существенная часть полномочий делегирована дочерним компаниям (объединенным в «дивизионы» по видам услуг и/или регионам), а на уровне управляющей компании остаются функции принятия стратегических решений и обеспечение их финансирования;

Централизованная модель предполагает применение единых корпоративных стандартов (в первую очередь, в сфере учета), а также высокую степень унификации бизнес-процессов компаний-операторов, входящих в холдинг. Единое ERP-решение в этом случае – оптимальный вариант для оптимизации учета по операционной деятельности. Оно обеспечивает сопоставимость отчетных данных, получаемых от различных компаний-операторов в составе холдинга, а также позволяет осуществлять централизованное планирование и распределение финансовых ресурсов. При этом создается надежная основа для создания в управляющей компании информационно-аналитической системы, основанной на едином хранилище данных.

В нынешних быстроменяющихся условиях построение централизованной (а потому достаточно жесткой) системы управления в масштабах холдинга, очевидно, не самый эффективный путь. Чем дальше от «финансовых высот» и «ближе к земле» (т.е. к конкретным условиям эксплуатации конкретного оборудования и оказания услуг для конкретных клиентов), тем больше различий в процессах и поддерживающих их системах на местах. Необходимая гибкость (и устойчивость) системы управления в таком случае достигается за счет объединения определенных видов услуг в отдельные структурные единицы («дивизионы») и/или за счет делегирования довольно широких полномочий регионам.

В любой сложной ситуации естественной реакцией является ужесточение контроля деятельности бизнес-единиц со стороны управляющей компании и переход к большей централизации. В случае несвязанно диверсифицированного холдинга данное решение не является панацеей в силу ряда обстоятельств:

1. Отраслевая экспертиза управляющей компании. Для того чтобы на уровне управляющей компании принимались обоснованные управленческие решения в отношении основой деятельности дочерних обществ, относящихся к различным отраслям, корпоративный центр группы компаний должен обладать соответствующей отраслевой экспертизой: в штате управленческого аппарата должен присутствовать персонал, обладающий глубоким знанием отраслевой специфики по каждому направлению деятельности.

Однако решение о включении в штат управляющей компании экспертов по отраслям необходимо принимать с большой осторожностью, выбирая лишь наиболее приоритетные для холдинга отрасли. В противном случае, стремясь централизовать решения для значительного числа отраслей, происходит «распыление ресурсов» управляющей компании и возрастает риск потери управляемости большей части бизнесов.

2. Затраты на содержание аппарата управления. Централизация значительной части решений, касающихся операционной деятельности дочерних компаний диверсифицированного холдинга, ведет к значительному увеличению штата управляющей компании: кроме экспертов по отраслям, зачастую требуется формирование аналитических групп, основная задача которых — сбор отчетной информации о деятельности дочерних обществ, анализ и подготовка управленческих решений. Однако в условиях кризиса увеличение затрат на управленческую структуру — неприемлемое решение.

3. Проблема контроля. Централизованное принятие управленческих решений в рамках операционной деятельности дочерних обществ предполагает значительную степень контроля со стороны управляющей компании: контролировать необходимо не только конечный результат (достижение поставленных целей), но и промежуточные результаты выполнения разработанных корпоративным центром распоряжений. В случае диверсифицированного холдинга это влечет за собой как проблемы, связанные с оперативным получением данных, необходимых для текущего контроля, так и существенные затраты времени на обработку и анализ поступающей в УК информации.

Из приведенного выше не следует, что централизация управленческих решений на уровне управляющей компании диверсифицированного холдинга недопустима. Вопрос несколько в другом — необходимо определить перечень бизнесов, управленческие решения в рамках которых подлежат централизации, а также требуемый уровень централизации управления. Данный вопрос лежит в плоскости определения стратегических приоритетов.

Кроме принятия решений по оптимизации бизнес-портфеля и определению требуемой степени централизации управления активами, необходимо решить еще одну задачу структурирования группы — определение целесообразности формирования инсорсинговых компаний для выполнения обеспечивающих функций. Создание инсорсинговой компании имеет смысл, если существует возможность создать бизнес и получать дополнительную прибыль за счет привлечения внешних заказов, а также организация предоставления услуг требует значительного штата сотрудников. Кроме стандартных причин вывода отдельных функциональных блоков в инсорсинговые компании, в условиях кризиса разумно рассмотреть данный вопрос также с точки зрения возможности в дальнейшем выгодно продать созданные компании.

После разработки принципиальных решений относительно состава бизнесов группы и требуемого уровня централизации/децентрализации, необходимо пересмотреть организационно-функциональную структуру управляющей компании. Во-первых, нужно определить функции, которые было бы разумно передать на аутсорсинг. Во-вторых, функционал управляющей компании необходимо привести в соответствие новым задачам управления обновленным составом бизнесов. В-третьих, проектирование структуры корпоративного центра должно быть направлено на ее упрощение, сокращение цепочек принятия решений и сокращение затрат на содержание аппарата управления.