- •Лекция 1. Предмет и методы современной психологам управления
- •1. Личность менеджера, его самосовершенствование и саморазвитие
- •2. Организация управленческой деятельности с точки зрения ее психологической эффективности
- •3. Коммуникативные умения менеджера
- •4. Конфликты в производственном коллективе и роль менеджера в их преодолении
- •Связь психологии управления со смежными науками
- •Лекция 2. Основные психологические законы управления
- •Закон неадекватности взаимного восприятия
- •Закон неадекватности самооценки
- •Закон искажения информации
- •Закон самосохранения
- •Закон компенсации
- •Теория рационального управления
- •Теория соучаствующего управления
- •Вероятностная модель управленческой эффективности
- •Теория ситуационного лидерства
- •Лекция №1. Тема: Предмет и задачи организационной психологии. Основные понятия организационной психологии.
- •Лекция№2. Тема: Управление как система.
- •Лекция№3 Методологические проблемы психологии организационной и управленческой деятельности.
- •Лекция№4 Системный подход к анализу психологической структуры организации. Определение системы
- •Классификация систем.
- •Свойства системы.
- •Лекция№5 Условия эффективной работы организации.
- •1. Неумение правильно планировать
- •2. Неумение четко определить взаимосвязи
- •3. Неумение делегировать полномочия
- •4. Неумение делегировать полномочия сбалансированно
- •5.Иногда не видят различия между служебной подчиненностью и информационными связями
- •6. Полномочия без ответственности
- •7. Ответственность без полномочий
- •8. Непродуманное применение штабной системы
- •9. Неправильное использование функциональных полномочий
- •10. Множественное подчинение
- •11. Неправильное использование вспомогательных — подразделений
- •12. Переорганизованность
- •Лекция№6
- •Условия эффективной работы организации.
- •Резюме основных принципов правильной организации
- •Цель организации
- •Необходимость организации
- •Структура организаций: полномочия
- •Структура организации: структуризованные виды деятельности
- •Процесс организации
- •Лекция №7 Стиль руководства.
- •Контрольная работа по управленческой деонтологии. Выберите 1 из 2 вариантов и выполните работу в письменном виде с использованием лекций по психологии управления 1- 7.
- •Лекция № 8. Психодиагностика в управлении. Диагностика стилей руководства.
- •Смешанные стили.
- •Лекция № 9. Стратегия влияния на руководителя с определенным стилем мышления. Как повлиять на Аналитика:
- •Как повлиять на Идеалиста:
- •Как повлиять на Реалиста:
- •Как повлиять на Прагматика:
- •Как повлиять на Синтезатора:
- •Лекция № 10. Развитие позитивных стилевых характеристик мышления руководителя. Как развить у себя качества Синтезатора?
- •Как развить у себя качества Идеалиста?
- •Как развить у себя качества Прагматика?
- •Как развить у себя качества Аналитика?
- •Как развить у себя качества Реалиста?
- •Лекция № 10. Психологические особенности руководителей и подчиненных. Качества и функции руководителя.
- •Типы сотрудников
- •Лекция № 11. Психологические типы к.Г.Юнга и Майерс -Бригс.
- •Способы получения и сбора информации: ощущение (s) и интуиция (n)
- •Способы принятия решений: мышление (т) и чувства (f)
- •Организация жизни: оценка (j) и восприятие (р)
- •Психологический тип и мбти
- •Шестнадцать типов личности
- •Как использовать знание типов личности для помощи в работе.
- •Лекция № 12. Психологические типы к.Г.Юнга и Майерс -Бригс. Стили общения: какой тип как действует?
- •Экстравертный (е) и интровертный (I) стили взаимодействия и вербальный коммуникативный процесс.
- •Рекомендации экстравертам.
- •Рекомендации интровертам
- •Рекомендации для всех
- •Ощущающий (s) и интуитивный (n): информация, на которой делается акцент в процессе коммуникации
- •Рекомендации представителям ощущающего типа
- •Рекомендации представителям интуитивного типа
- •Рекомендации для всех
- •Неверное толкование: «я совсем не то имел в виду»
- •Рекомендации представителям мыслительного типа
- •Рекомендации представителям чувствующего типа
- •Рекомендации для всех
- •Оценивающий (j) или воспринимающий (р): стиль коммуникации—структура или свободное течение?
- •Неверное толкование: «я совсем не то имел в виду»
- •Рекомендации для представителей оценивающего типа
- •Рекомендации для представителей воспринимающего типа
- •Рекомендации для всех
- •Улучшение ваших коммуникативных навыков
- •Ощущающий и мыслительный (istj, istp, estp, estj)
- •Как сделать восприятие st-типа другими людьми наиболее целостным и доступным.
- •Каким образом st-тип может «смягчить удар» (чтобы четко изложить свое сообщение)
- •Ощущающий и чувствующий (isfj, isfp, esfp, esfj)
- •Что могут услышать другие: неверная интерпретация
- •Как сделать восприятие sf - типа другими людьми наиболее целостным
- •Как sf-тип может контролировать процесс выполнения задания (чтобы донести свое сообщение, но в тоже время быть полезным)
- •Интуитивный и чувствующий (infj, 1nep, enfp, enfj)
- •Что могут услышать другие: неверная интерпретация
- •Как сделать восприятие nf-типa другими людьми наиболее целостным
- •Какие меры может принять nf-тип (чтобы донести свое сообщение и добиться уважения)
- •Интуитивный и мыслительный (intj, intp, entp, entj)
- •Что могут услышать другие: неверная интерпретация
- •Какие меры может принять nt-тип, чтобы «не быть таким высокомерным» (при взаимодействии с другими)
- •Как применять эту информацию
- •Дополнения к коммуникативным типам Ритм общения
- •Общие рекомендации и стратегии для тех, кто будет применять знание типовых предпочтений, чтобы улучшить коммуникативный процесс
- •Лекция: Определение типов темперамента по д.Кейрси
6. Полномочия без ответственности
Одной из главных причин плохого управления является предоставление полномочий без соответствующей ответственности. Делегирование полномочий еще не означает делегирования ответственности; тот, кто делегирует, по-прежнему несет ответственность за правильное осуществление полномочий их подчиненными. Любые другие отношения неизбежно ведут к организационной анархии. Кроме того, все, кому делегируются полномочия, должны быть согласны нести ответственность за свои действия.
7. Ответственность без полномочий
Подчиненные обычно жалуются, что начальники считают их ответственными за результаты, не наделяя в то же время полномочиями для их достижения. Некоторые из этих жалоб не имеют под собой почвы и основаны на непонимании того, что вряд ли подчиненные могут иметь неограниченные полномочия в какой-либо области, поскольку их действия должны координироваться с действиями в других областях и оставаться в рамках проводимой политики. Но слишком часто жалобы оказываются обоснованными; управляющие, иногда сами того не сознавая, действительно считают подчиненных ответственными за результаты, хотя те не обладают полномочиями, необходимыми для их достижения. Это реже встречается там, где организационные связи и обязанности четко определены. Там же, где организационная структура ролей неясна или запутана, это имеет место.
8. Непродуманное применение штабной системы
Имеется много веских причин для использования штабного консультанта или штабного специалиста и даже для создания целых консультативных подразделений. Однако существует опасность, что этих лиц будут использовать для подрыва власти тех самых управляющих, которых они должны всего лишь консультировать.
Подрыв управленческой власти может затрагивать и подчиненных линейных руководителей. Всегда существует опасность, что высшие управляющие станут окружать себя штабными специалистами и будут настолько заняты с ними, что у них не останется времени на работу с подчиненными им руководителями линейных подразделений; или они - будут поручать своим консультантам решение таких проблем, которыми правильнее было бы заниматься линейным руководителям.
Бывают случаи, когда штабные специалисты используют такие линейные полномочия, которые им не были предоставлены. Можно вполне понять нетерпение штабного специалиста, который видит, что следует предпринять в данной ситуации, тогда как линейный начальник, в компетенцию которого входит решение этого вопроса, действует слишком медленно или неумело. Именно те качества, благодаря которым ценится консультант,— обладание специальными знаниями — вызывает у них стремление распоряжаться. Тем не менее, если бы им было разрешено использовать полномочия без их четкого делегирования, то они не только подрывали бы власть ответственных линейных руководителей, но и нарушали принцип единоначалия.
9. Неправильное использование функциональных полномочий
Пожалуй, для хорошо поставленного управления еще большую опасность представляет неопределенное и неограниченное делегирование функциональных полномочий. Это верно еще и потому, что сама сложность современного предприятия нередко приводит к возникновению ситуаций, когда оказывается желательным наделить штабной или вспомогательный отдел функциональными полномочиями руководить деятельностью других подразделений.
Управляющие, которые хотят получить экономию от специализации, зачастую слишком превозносят штабные и вспомогательные подразделения. Многие линейные руководители — от вице-президента по производству до низовых начальников — справедливо полагают, что фирмой командуют штабные и вспомогательные подразделения тогда, когда имеют функциональные полномочия.