2. Неумение четко определить взаимосвязи

Неумение четко определить организационные взаимосвя­зи, пожалуй, более, чем любая другая ошибка, приводит к тре­ниям, интригам и снижению эффективности. Поскольку в ор­ганизации важнейшее значение имеют полномочия и ответ­ственность за действия, то отсутствие четкого их определения означает, что часть сотрудников не будет знать, какая роль им отводится в производственном коллективе. Это не означает, что нет скрупулезного описания служебных обязанностей или что сотрудники не могут работать в группе. Такая категория сотрудников часто превращается в группу зави­стливых, ненадежных, безответственных личностей, стремя­щихся всеми правдами и неправдами сделать карьеру и заслу­жить расположение начальства.

3. Неумение делегировать полномочия

Сотрудники любой организации обычно жалуются на то, что управляющие неохотно предоставляют, право принятия решения своим подчиненным. В некоторых фирмах, где необ­ходимо проводить единую политику и решения в состоянии принимать один или несколько управляющих, может не быть ни потребности, ни желания децентрализации полномочий. Трудности, испытываемые при принятии решений, частое обращение к вышестоящим руководителям с целью решения своих проблем, обращение к ним просто по мелочам, непре­рывная “борьба с пожарами” или “преодоление трудностей”, медленное накопление опыта управляющими низшего зве­на — все это свидетельствует, что неумение делегировать пол­номочия в необходимом объеме наверняка приводит к ошиб­кам.

4. Неумение делегировать полномочия сбалансированно

Еще одной ошибкой при создании организационной струк­туры является неумение сбалансированно делегировать пол­номочия. Иными словами, некоторые управляющие в своем стремлении к децентрализации могут буквально понять орга­низационную банальность “передавать право принятия реше­ния на возможно более низкий уровень”. Совершенно очевид­но, что поступать так — значит, дойти до самого низа структуры и создать систему независимых организационных сателлитов. Даже когда дело не доходит до таких крайностей, отсутствие необходимых полномочий на различных уровнях организации не раз приводило к пагубным последствиям.

Высшие управляющие должны сохранять за собой опре­деленные полномочия, в особенности по решению вопросов, затрагивающих фирму в целом, и достаточные для того, чтобы пересматривать планы и переориентировать деятельность под­чиненных. Управляющим не следует забывать, что сущест­вуют такие полномочия, которые они не должны делегировать. Необходимо также помнить, что у них должно оставаться достаточно полномочий для того, чтобы они могли быть уве­рены, что в случае, если они делегируют полномочия кому-то из подчиненных, эти полномочия будут использованы надле­жащим образом и в соответствующих целях.

5.Иногда не видят различия между служебной подчиненностью и информационными связями

Что касается организационных уровней и структуризации, то можно уменьшить число связанных с ними проблем, равно как и расходы, широко открыв информационные каналы. За исключением тех случаев, когда информация является кон­фиденциальной (а фирмы и правительственные учреждения, равно как и другие организации, чрезмерно часто прибегают к этому грифу) или недоступна из-за высокой стоимости, не существует никаких причин, по которым информационные связи должны дублировать служебные. Следует разделить процесс сбора информации и процесс принятия решения, по­скольку лишь для осуществления второго необходимо обла­дать управленческими полномочиями. На предприятиях не­редко требуют, чтобы информационные связи были парал­лельны служебным, тогда как единственной целью создания иерархической лестницы является сохранение единоначалия при принятии решений и конкретное определение ответствен­ности.