32. Цели компании и цели снабжения.

При формировании стратегии снабжения нельзя забывать о стратегии предприятия в целом.

ЦЕЛИ КОМПАНИИ:

Выживание – это наиболее существенная потребность предприятия.

Рост можно выразить различными путями. Например, рост можно отнести к размерам предприятия (количество служащих) или стоимости активов, или числу отделов, или количества стран, в которых предприятие ведет свой бизнес, или доле рынка.

Финансовые цели могут включать: бюджет, превышение доходов над расходами или прибыль, доход. Доходность инвестиций, прибыльность активов, цену акции или рост каждого из этих параметров или их сочетание.

Цели взаимодействия с окружением могут включать не только традиционные вопросы охраны окружающей среды, воздуха и недр, но и соответствие ценностям и идеалам служащих компании и ее клиентов, и уважение законов и обычаев тех стран, где компания ведет свой бизнес. Понимание четвертой цели основано на понятие гражданственности.

ЦЕЛИ СНАБЖЕНИЯ:

Типичные цели снабжения выражены такими понятиями, как: качество и функционирование, количество, доставка, цена и условия, услуги.

Для развития стратегии снабжения важным фактором является профессионализм менеджера по снабжению, который должен выражаться в представлении ключевых целей и стратегии предприятия, а также в способности понимать и находить возможности для достижения поставленных целей. Поэтому необхо-

димы управленческие и стратегические навыки высокого уровня, учет потенциально важных областей бизнес – стратегии.

33. Виды бюджетов и их содержание.

Бюджетирование - это одна из ключевых функций управления, а именно, планирования. Составление бюджетов закупок всегда должно учитывать цели и задачи снабжения на предприятии и строится на основе прогнозов потребностей в ресурсах.

Как правило, разрабатываются четыре основных вида бюджетов:

- бюджет закупки сырья (производственный бюджет)=часть основного бюджета предприятия, содержащая информацию о необходимых объемах производства продукции, соответствующих запланированному объему продаж. Производственный бюджет составляется в натуральных и стоимостных показателях;

- бюджет товаров для ремонта и содержания основных средств предприятия;

- бюджет закупки основных средств (амортизация на модернизацию основных фондов);

- бюджет административных расходов = расходам относят заработную плату административно-управленческого персонала и всевозможные расходы по управлению производством – от подписки на печатные бизнес-издания до командирования управленческого персонала и проведения масштабных презентаций.

Оценка эффективности снабжения очень важна для предприятий и с точки зрения стратегического развития.

Теория выделяет следующие виды бюджетов. 1. Операционные: 1) бюджет продаж; 2) бюджет производства; 3) бюджет прямых затрат сырья и материалов; 4) бюджет прямых затрат труда; 5) бюджет переменных накладных расходов; 6) бюджет запасов сырья, готовой продукции; 7) бюджет управленческих и коммерческих расходов; 8) бюджет себестоимости реализованной продукции. 2. Финансовые: 1) бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс); 2) бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках); 3) бюджет денежных средств (прогноз движения денежных средств). Кроме вышеуказанных, выделяют также инвестиционные бюджеты. Очень часто руководители компаний сталкиваются с проблемами выделения инвестиционной программы, а именно – строительство новых зданий, сооружений, приобретение нового оборудования, техники. -Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы).

-Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов, состоящего из трёх финансовых документов:

• прогноз отчёта о прибылях и убытках

• прогноз отчёта о движении денежных средств

• прогноз бухгалтерского баланса

Классификация бюджетов в организации имеет такую форму:

1. Долгосрочные (от полугода до 1 года) и краткосрочные (неделя, 10 дней, месяц, квартал). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.

2. Постатейные бюджеты — предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье расходов, без возможности переноса в другую статью

3. Бюджеты с временным периодом — на конец периода по бюджету остаток средств не переносится на следующий период.

4. Гибкие и статические бюджеты — находятся вне зависимости от объемов производства. Гибкие ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж

5. Преемственные бюджеты (имеет определённый шаблон, который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом) и бюджеты с нулевым уровнем (бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. с нуля)