kardash_marketing_product_policy

потенційних переваг фірми, але пов’язується переважно з результатами аналізу господарського портфеля фірми.

Так, наприклад, товарна політика суттєво залежить від співвідношення темпів зростання обсягів продажу і відносної частки товару на ринку. З метою аналізу цього співвідношення Бостонська консалтингова група (США) ще в 60-х роках минулого століття розробила спеціальну оціночну модель — «зростання — частка», яка більше відома як матриця БКГ (абревіатура українською мовою назви консультаційної компанії Boston Consаlting Group). Популярність і поширене застосування матриці БКГ пов’язане з її достатньою виразністю і, на перший погляд, простотою. Матриця БКГ є своєрідним відображенням позицій конкурентного виду бізнесу у стратегічному просторі, що у графічному виразі обмежено двома осями координат. Одна з осей служить для вимірювання темпів зростання ринку конкретного продукту, друга — відносної частки продукції компанії на цьому ринку.

Появі матриці БКГ передувало вивчення діяльності різних компаній, що виробляли 24 масові види продукції в семи галузях промисловості. У результаті дослідження була визначена емпірична залежність між обсягами виробництва та змінними витратами. Наприклад, подвоєння обсягів виробництва сприяло зменшенню на 10—30 % змінних витрат на випуск одиниці продукції. Ця тенденція переважала у більшості ринкових сегментів.

У практичному застосуванні основну увагу модель БКГ приділяє потоку грошової готівки фірми, який спрямовується на комерційні операції в означеній сфері бізнесу або виникає після таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрат фірми функціонально залежить від темпів зростання ринку і відносної частки фірми на ньому. Безпосередньо стосовно товарної політики алгоритм використання моделі БКГ зводиться до відображення на осі абсцис оцінок конкурентних позицій стратегічних товарних одиниць фірми, котрі, у свою чергу, визначаються показниками відношення обсягів продажу фірми до обсягів продажу провідного конкурента. Згідно з методом Boston Consalting Group компанія визначає всі свої товарні групи (інколи окремі товари або марки), користуючись матрицею зростання/частки ринку.

Вертикальна вісь матриці визначає темпи зростання ринку, тобто міру його привабливості. Високими темпами вважають такі, що перевищують 10 %. Горизонтальна вісь матриці визначає відносну частку ринку, тобто свідчить про стабільність стану компанії стосовно макросередовища.

262

За оригінальною версією БКГ вісь абсцис є логарифмічною. Тому коефіцієнт, який характеризує відносну частку ринку стратегічної товарної одиниці (СТО), змінюється від 0,1 до 10. Стратегічні бізнес-одиниці розміщуються в матриці 2 × 2 у вигляді кола згідно з його параметрами, тобто пропорційно до їх частки. Межею високих і низьких темпів зростання є 10-відсоткове збільшення обсягів виробництва за рік.

Кожному з квадрантів матриці БКГ даються образні назви: «зірки»; «дійні корови»; «темні шкапинки»; «собаки» тощо

(рис. 10.2).

Рис. 10.2. Матриця Boston Consаlting Group

Коли обсяги продажу зростають, але частка товару на ринку ще мала (товар тільки впроваджується на ринок), підприємство не має великих прибутків. Необхідні значні інвестування для збільшення ринкової частки. Умовна назва таких товарів — «темні шкапинки», «важкі діти» або «знак питання». За достатньої підтримки такі товари можуть стати «зірками».

Товари з низьким темпом зростання обсягів продажу, але з великою часткою на ринку (етап зрілості) завжди дають великі прибутки. Як правило, такі товари стабільно реалізуються протягом тривалого часу, а прибутки від них використовуються для фінансування інших товарних груп. Товари з такими ринковими

263

характеристиками мають умовну назву «дійні корови», а кошти від них ідуть для підтримки «зірок» та «важких дітей».

Зменшення темпів зростання обсягів продажу та ринкової частки є ознакою товарів, що перебувають на етапі спаду. Їх умовно називають «собаками», або «невдахами». Дальше виробництво таких товарів є недоцільним.

З цього випливає постійна необхідність стежити за товарною номенклатурою підприємства, своєчасно її оновлювати, своєчасно ревізувати номенклатуру продукції, вилучати з виробництва вироби, що не мають попиту.

Стратегічні підходи Бостонської консалтингової групи були розвинуті в дослідженнях компаній «Шелл Кеміклз» та «Дженерал Електрик». Наприклад, аналітична модель компанії Шелл Кеміклз, відома як «Матриця вибору політики», базується на оцінюванні конкурентних можливостей фірми і прибутковості різних видів діяльності. На відміну від досліджень БКГ ця матриця має дев’ять квадрантів. Компанія «Дженерал Електрик» також створила матрицю 3 × 3, в якій для оцінювання стратегічних перспектив використовують привабливість галузі та сильні сторони бізнесу.

Практичне значення для фірм, які застосовують системний підхід у здійсненні товарної політики, мають також дослідження відомого американського економіста Майкла Портера. Ці дослідження довели, що досягти достатнього рівня рентабельності за умови жорсткого ринкового протистояння мають шанси великі підприємства, а також невеликі спеціалізовані фірми. Проміжні позиції середнього бізнесу пов’язані з великим ризиком комерційних невдач (рис. 10.3).

Розроблені М. Портером моделі стратегічного планування ґрунтуються на двох концепціях: вибір цільового ринку (у межах усієї галузі або окремих сегментів) і створення стратегічних переваг (унікальність або ціна) товару. У визначенні місця товару на ринку модель Портера орієнтується на такі базові стратегії: переваги у витратах; диференціація; концентрація. Стратегія переваг у витратах базується на можливостях широкого ринку та масового виробництва товару. Стратегія диференціації пов’язується також із широким ринком, але з виокремленням товару з досконалим дизайном, високими технічними характеристиками, доступністю. Натомість стратегія концентрації позиціює товар через специфічний сегмент ринку завдяки низьким цінам або унікальності.

264

Рис. 10.3. Зв’язок між часткою ринку та рентабельністю

Отже, визначення місця товару на ринку серед аналогічних (позиціювання товару) передбачає оцінювання потенційних можливостей його комерційного успіху. Останній залежить від своєчасної появи товару на ринку саме там і в такій кількості, яка дає змогу максимально задовольнити потреби споживачів.

10.3. ДИВЕРСИФІКАЦІЯ ТОВАРНОЇ ПОЛІТИКИ

Визначаючи оптимальну номенклатуру, різні фірми додержуються власних напрямів товарної політики. Якщо попит на окремий товар постійно зростає протягом багатьох років, фір-

ма має можливість спеціалізуватися на його виробництві і постійно збільшувати його випуск. Ці фірми вважаються спеціалізованими (однопродуктними). Так, наприклад, близько 95 % загального обсягу продажу фірми «Тойота» становить продаж легкових автомобілів, що і є ознакою однопродуктної фірми.

Проте нині скрізь у світі переважає тенденція диверсифікації, тобто розширення товарної номенклатури, створення нової продукції для нових ринків. Диверсифікація дає переваги в конкурентній боротьбі, бо збільшує можливості маневрування за умов змінної кон’юнктури, забезпечує стійку позицію на ринку, знижує ризик інноваційних продуктів, підвищує ефективність використання результатів науково-дослідних робіт, дає змогу підприємству проникати в інші галузі. Розрізняють три види стратегії диверсифікації товарної політики.

265

Стратегія концентричної (горизонтальної) диверсифікації.

Підприємство додає до товарів своєї номенклатури нову продукцію, яка виробляється із використанням тих самих технологій або потребує аналогічних маркетингових програм. Наприклад, підприємство з виготовлення побутових пластмас починає виробництво деталей із тих самих матеріалів для машинобудування.

Стратегія вертикальної диверсифікації базується на тому, що виробнича програма доповнюється продукцією попередніх та наступних етапів. Скажімо, виробництво напоїв доповнюється виготовленням пляшок, створенням мережі власних кафе.

Латеральна (поздовжня) диверсифікація здійснюється тоді,

коли підприємство приймає рішення ввійти в галузі, які не мають нічого спільного з його головною діяльністю, а тому немає жодного взаємозв’язку між традиційною та новою продукцією. Така диверсифікація є дуже ризикованою, і наважуються на неї лише фірми зізначним науково-технічним та технологічним потенціалом.

Отже, диверсифікація завжди має на меті одержання максимальної вигоди від власних товарів на наявних ринках, розширення збуту, збагачення асортименту фірмових товарів.

Треба зазначити, що питання аналізу господарського портфеля напрямів діяльності фірми, вибору її стратегії щодо продукту або ринку належать до головних складових стратегічного маркетингу, розроблення теоретичних засад якого досі перебуває в стадії становлення. Так, японські фахівці з-поміж диверсифікованих компаній виділяють:

1)компанії з домінуючим продуктом, на який припадає від 70 % до 95 % загального обсягу продажу;

2)компанії з технологічно пов’язаною (до 70 %) продукцією. Наприклад суднобудівні фірми, що диверсифікували своє виробництво для стабілізації обсягів продажу і рівня попиту, створивши виробництво в галузях, технологічно подібних до суднобудування: виготовлення металевих конструкцій, будівництво виробничих підприємств і т. п.

3)компанії, що виробляють різноманітну продукцію, розраховану на те саме коло покупців (не менше 70 % загального обсягу продажу). Це, наприклад, компанії, що випускають комплекти спортивного знаряддя, одягу та взуття для гірськолижного спорту: лижі, черевики, окуляри, костюми тощо. Ці вироби мають різне призначення і технологію виготовлення, але реалізуються в тих самих крамницях;

4)компанії, що виробляють продукцію, пов’язану технологією виробництва і системою збуту (не менше 70 % продажу). Так, фі-

266

вань попиту. З’являються додаткові можливості залучити вільний капітал, використати податкові переваги, завантажити резервні виробничі потужності.

Венчурна група — цільовий підрозділ для розроблення, виробничого освоєння і початкового проникнення на ринок з принципово новою продукцією або послугою.

Горизонтальна диверсифікація — розширення програми виробницт-

ва внаслідок виготовлення нової продукції, яка передбачає використання наявних технологій або потребує тих самих маркетингових засобів.

Диверсифікація — розширення програми виробництва внаслідок виготовлення нової продукції для нових ринків.

Диверсифікація латеральна — вихід на галузеві ринки з продукцією, що не має жодної подібності до традиційної продукції підприємства.

Товарна політика — цілеспрямований напрям дій комерційної організації з метою максимального задоволення створеними або залученими споживчими цінностями певних ринкових потреб. Сукупність засобів впливу на споживачів за допомогою товару.

1.Товарна політика підприємства та її елементи.

2.Модифікація та модернізація товару.

3.Визначення місця товару на ринку.

4.Зміст диверсифікації товарної політики.

5.Стратегії диверсифікації товарної політики.

6.Матриця І. Ансоффа та її зміст.

268

Крім того, варто брати до уваги можливі наслідки прямих та непрямих дій зовнішнього середовища. Середовище прямої дії включає чинники, які безпосередньо впливають на діяльність організації. До них відносять постачальників, акціонерів, закони й установи державного регулювання, споживачів і конкурентів. Під середовищем непрямої дії розуміють чинники, які можуть не справляти прямого впливу на підприємство, але позначаються на його функціонуванні. Ідеться про такі чинники, як стан економіки, науково-технічний прогрес, соціокультурні і політичні зміни, вплив групових інтересів та істотні для фірми події в інших країнах.

Більшість великих та середніх підприємств, що функціонували напередодні ринкових трансформацій, мали у своєму складі виокремлені служби збуту, які переважно займалися лише розподілом та реалізацією готової продукції. Однак між цілями і складом функцій служб збуту й маркетингу є суттєві розбіжності.

Служба збуту здійснює просування продукції на ринки, забезпечує якість сервісного обслуговування клієнтів, готує інформацію для служби маркетингу щодо обсягів продажу та існуючих переваг споживачів (рис. 11.1).

Відділ збуту

Рис. 11.1. Функції відділу збуту

270