Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентными закупками на предприятиях промышленности. Монография
.pdf
сформулирована потребность. Опять же, следуя рекомендациям процессного
подхода, на предприятии должен осуществляться контроль качества этого
продукта, а также иметься обратная связь для обеспечения эффективного
управления процессом.
Остановимся на вопросах качества поступающей информации подробнее,
начав со своевременности поступления и реальности заявок. Своевременное
поступление заявок имеет существенное значение для процесса, поскольку от
него, как минимум, зависит оптимальность и эффективность использования
наличных людских ресурсов. Очевидно, что авральная работа менее
эффективна, чем плановая, кроме того в таких условиях значительно возрастает
вероятность возникновения ошибок.
Необходимо учитывать, что каждый товар имеет такую важную
характеристику как срок поставки, продолжительность которого сильно
варьируется. Так, один товар может хоть сегодня быть вывезен со склада
поставщика, а другого уже потребуется ждать несколько месяцев. Известно, что
срок поставки складывается из периода производства и времени доставки.
Однако в большинстве случаев к ним следует прибавить время на проведение
процедур отбора, согласование условий договоров, пересылку оригиналов
документов и т.д.
В случае если мы применяем для отбора поставщика наиболее
формализованную и длительную из числа конкурентных процедур, такую как
конкурс, то нам потребуется около 1,5 – 2 месяцев (для запроса котировок или
конкурентных переговоров – до 1 – 2 недель). Причем в указанный срок не
входит время на подготовку и согласование процедурной документации,
которое обычно находится в диапазоне от одного дня до одной недели, в
зависимости от степени сложности задачи и внутренней управленческой
структуры предприятия.
Более сложным вопросом является прогнозирование временных затрат на
согласование договора, ведь понятно, что и тут случаются задержки, причём
практически невозможно с ходу сказать займёт ли процесс один день или
месяц. Скорее всего, определяющим здесь будет то обстоятельство, кому эта
сделка нужнее – продавцу или покупателю.
К сказанному следует добавить, что на практике срок поставки зачастую
исчисляется не от момента заказа или подписания договора, а от даты оплаты
авансового платежа. И здесь также возникают определенные нюансы, о
которых следует помнить специалистам-практикам. В случае оплаты по
договору российскому контрагенту авансовый платеж может быть оплачен
достаточно быстро, максимум, в срок до одной недели с момента подписания
договора (в зависимости от действующих на предприятии нормативных
документов). Но если речь идет о внешнеторговом контракте, то срок ожидания
оплаты может быть гораздо более продолжительным, по причине
необходимости соблюдения дополнительных требований. Так, для контрактов
суммой более 50.000 долларов США в эквиваленте (по курсу иностранных
валют к рублю, установленному Банком России), для перечисления денежных
81
средств необходимо открывать паспорт импортной сделки
259
. Указанная
процедура потребует времени на подготовку документов по установленной
форме, как на самом предприятии, так и в уполномоченном банке.
Отметим, что иногда возможно принятие поставщиком заказа до
подписания договора или без получения оплаты, к примеру, на основании
гарантийного письма, поступившего от заказчика. Правда такой вариант, скорее
всего, возможен при наличии установившихся партнерских отношений между
контрагентами, основанных на взаимном доверии и проверенных временем.
Если сложить вышеперечисленные сроки, то получим, как максимально
возможный, довольно существенный период времени, который может
исчисляться месяцами. Естественно, что в реальной жизни ни одна служба
закупок ни на одном предприятии таким периодом времени не располагает. В
то же время очевидно, что путь упрощения процедур конкурентных закупок
может привести к снижению качества отбора и увеличению риска развития
ситуации по нежелательному сценарию.
Рассмотрим возможную ситуацию на произвольном примере
260
Допустим, что заявка поступила поздно, а производственная необходимость
такова, что обеспечить ее надо в любом случае, во избежание существенных
потерь (к примеру, известно, что остановка непрерывного технологического
процесса, такого как коксовая батарея или доменная печь может привести к
аварийной ситуации). Немного отклоняясь в сторону от основной темы,
отметим, что потери могут быть прямыми (включающими непосредственные
затраты на ремонт, а также штрафы со стороны клиента, не получившего
вовремя заказ) и косвенными (упущенная выгода в период ремонта
оборудования). Кроме того возможны и репутационные потери, которые в
предельном случае превышают любые расходы и штрафы (к примеру,
таковыми могут быть последствия от невыполнения пробного заказа нового
крупного клиента). Все эти факторы могут заставить руководство предприятия
и службу закупок проводить отбор поставщиков в ускоренном, упрощенном
режиме, без необходимых процедур оценки опыта и квалификации участников,
испытаний образцов продукции, т.е. в ущерб качеству процесса и безопасности
предприятия. Вероятный результат от использования такого подхода в работе
вполне очевиден – высокий риск срыва фирмой-продавцом поставки по срокам
или поставки некондиционного товара, а также получения в качестве
контрагента «фирмы-однодневки» или поставщика-оппортуниста.
Альтернативой же может являться продолжение закупок у традиционного
поставщика по завышенной цене.
Очевидно, что и цена закупаемого ресурса также зависит от срока подачи
заявок. Поздно поступившие заявки, в принципе, могут выполняться в
требуемый срок, но по большим ценам, либо вообще не удовлетворяются –
259
См.: Инструкция ЦБ РФ от 15.06.2004 N 117-И (ред. от 12.08.2008) «О порядке представления резидентами и
нерезидентами уполномоченным банкам документов и информации при осуществлении валютных операций,
порядке учета уполномоченными банками валютных операций и оформления паспортов сделок». //
Консультант Плюс.
260
См.: Плещенко В.И. Мониторинг информации о потребности как средство повышения эффективности
процесса закупок // Управленческий учет. – 2011. – № 5. С. 38-39.
82
.
заказчик получит отказ. Это объясняется тем, что поставщик уже спланировал
пакет заказов на следующий месяц (или квартал), законтрактовал сырьё,
заключил договора с перевозчиками, поэтому внезапно поступивший
дополнительный заказ вызовет для него незапланированные издержки, которые
он, в случае согласия, непременно переложит на потребителя.
Отметим, что зачастую поставщик-партнер сам помогает потребителю в
решении (или предупреждении возникновения) данной проблемы, интересуясь
объемами последующих заказов, сообщая о своей загруженности, указывая
увеличение или уменьшение нормативного срока поставки. К примеру, у
западных компаний принято оповещать своих клиентов о наступлении
рождественских или летних каникул с целью заблаговременного размещения
заказов.
Дополнительной проблемой является фактическая нацеленность заявок
на определённого поставщика, когда в них указываются конкретная торговая
марка, каталожный номер, изготовитель, либо такие технические требования,
которые могут быть выполнены единственным продавцом. Понятно, что
бывают особые случаи, когда конкурентный отбор нецелесообразен, например,
при закупках расходных материалов и запасных частей для оборудования,
находящегося на гарантии. Однако в целом, такая практика снижает
эффективность закупочной деятельности, формируя монополизм и приводя к
необоснованному росту цен.
Ну и естественно, неполнота заявок, недостоверность данных, указанных
в них, наличие ошибок и опечаток – все это только усугубляет описанную выше
ситуацию, удлиняет сроки проведения процедур, а также, может привести к
поставке ненужного предприятию ресурса.
Итак, значение заявочной фазы для процесса конкурентных закупок
предприятий обрабатывающей промышленности весьма существенно, поэтому
очевидно, что для решения задачи оптимизации этого этапа необходимо
совершенствование внутрифирменных потоков информации, что требует
регламентации вопросов взаимодействия процессов и соответствующего
механизма управления. Выделим четыре проблемных аспекта заявочной фазы
процесса закупок
261
:
1. Своевременность подачи.
2. Соответствие заявок реальности.
3. Информационная полнота, достоверность и наличие ошибок.
4. Нацеленность на конкретного изготовителя (поставщика).
Решение задачи, ведущее к повышению эффективности процесса закупок,
лежит, по мнению автора, в плоскости организационных мероприятий. Вопервых, процесс должен быть регламентирован, во-вторых, максимально
автоматизирован, и, в-третьих, должен осуществляться постоянный мониторинг
информации о потребности.
261
См.: Плещенко В.И. Мониторинг информации о потребности как средство повышения эффективности
процесса закупок // Управленческий учет. – 2011. – № 5. С. 39.
83
3.2. Рыночное позиционирование в стратегии и тактике закупочной
деятельности промышленных предприятий
Очевидно, что каждому товару, предлагаемому на рынке, соответствует
свой массив поставщиков (рыночная среда) с присущими ему особенностями,
влияющими на характер отношений. Управление возникающими между
контрагентами отношениями в условиях разнородности и неопределенности
внешней среды требует тщательного анализа ситуации, знания альтернатив, а
самое главное, – установления стратегических приоритетов предприятия в
вопросах построения и развития взаимоотношений с поставщиками. Поэтому
крайне важно определиться с критериями отбора, в связи с чем выделяются
различные подходы, которые едины в одном – процесс отбора должен быть
комплексным, а оценку следует производить по нескольким направлениям.
В недалеком прошлом критерии отбора поставщиков описывались т.н.
правилом "five Rs" (right price, right quality, right quantity, right time and right
place) – правильные (подходящие, справедливые) цена, качество, количество,
время и место. Однако в связи с тем, что все большее внимание стало уделяться
не отдельным сделкам, а отношениям «потребитель-поставщик» как
конструктивным и долгосрочным, указанные критерии оказались
недостаточными для полноценной и качественной оценки
262
. Поэтому в
1995 году Рэй Картер предложил перечень обобщенных характеристик,
учитываемых при комплексных оценках соответствия поставщиков
особенностям и потребностям закупающей компании, впоследствии
получивший название «Десять С»
263
:
• Competence – компетентность поставщика решать свои задачи.
• Capacity – мощности поставщика, способные удовлетворить
потребности покупателя.
• Commitment – обязательство поставщика перед потребителем
относительно качества, цены и обслуживания.
• Control system – системы контроля материальных запасов, издержек,
бюджетов, персонала и информации.
• Cash resources and financial stability – ресурсы наличности и
финансовая стабильность, свидетельствующие о финансовом здоровье
поставщика и его способности продолжать бизнес в обозримом будущем.
• Cost – цена в соответствии с качеством и уровнем обслуживания.
• Consistency – стабильность поставок, совершенствование качества.
• Culture – и поставщик, и потребитель имеют совместимую культуру,
общие ценности.
• Clean – поставщики и поставляемый ими товар соответствуют
требованиям законодательства и экологической безопасности.
262
См.: «How many «C»s in partner?» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.supplymanagement.com/resources/knowledge-zone/2005/how-many-cs-in-partner/ (дата обращения
22.05.2011).
263
См.: Carter, R. “The seven Cs of effective supplier evaluation,” Purchasing and Supply Management, April 1995,
pp. 44-45.
84
• Communication – возможность общаться с поставщиком с
использованием современных информационных технологий.
В дальнейшем теоретические основы оценки поставщиков только
развивались, идя по пути классификационного анализа, в частности,
В.И. Степанов выделил три группы критериев: технические, организационноэкономические и психологические
264
. В число технических критериев входят
производственная мощность поставщика, уровень технологического развития,
соответствие продукции стандартам, состояние инфраструктуры, ассортимент,
наличие дефектов и послегарантийное обслуживание. К организационноэкономическим критериям относятся доступность продукции и условия её
доставки, сроки поставки и условия оплаты, географическое положение
поставщика и его финансово-экономическое состояние. Что касается
психологических критериев, то основными являются такие характеристики как
надежность поставщика, его репутация, степень сотрудничества, уровень
компетенции и взаимодействия, состояние договорной дисциплины.
Понятно, что каждое промышленное предприятие, проводя отбор
поставщиков, самостоятельно выбирает приоритеты, ранжируя указанные или
иные важные для себя критерии в зависимости от особенностей конкретной
ситуации. При этом среди них есть показатели, важные для любых
предприятий, независимо от специализации, причем критерий цены постепенно
уходит с первого плана, уступая место другим показателям. Так, И.Д.
Афанасенко и В.В. Борисова считают наиболее важными такие критерии как
качество и надежность
265
. Схожей позиции придерживаются зарубежные
источники на основании проведенных опросов. В частности, согласно
результатам исследования, опубликованного в 2004 году в зарубежном журнале
«Journal of Applied Business Research», первая десятка критериев отбора,
выстроенных по значимости, претерпела существенные изменения по
сравнению с результатами опросов, проведенных в 1966 году (см. Табл. 5)
266
.
Таблица 5
Основные критерии, учитываемые при отборе поставщиков
Ранг
1 качество цена
2 осуществление поставок осуществление поставок
3 цена качество
4 послепродажное обслуживание производственные возможности
5 технический потенциал технический потенциал
6 производственные возможности географическое расположение
7 финансовое положение управление и организация
8 управление и организация отношение
9 надежность финансовое положение
10 гибкость послепродажное обслуживание
Современные опросы Опрос 1966 года
264
См.: Степанов В.И. Логистика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. С. 125.
265
См.: Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Логистика снабжения. – СПб.: Питер, 2010. С. 183.
266
См.: Cheraghi, S. Hossein, Dadashzadeh, M., and M. Subramanian, “Critical Success Factors for Supplier Selection:
An Update,” Journal of Applied Business Research, 2004, vol 20, No. 2, pp. 91-108.
85
Говоря о факторе цены, к вышесказанному стоит добавить, что
современный взгляд предполагает оценку эффективности закупок не по цене
закупаемого ресурса, а на основании комплексного показателя, такого как ТСО.
Согласно данной модели должны учитываться полные затраты, связанные с
товародвижением, в том числе затраты на использование товара,
административные расходы и издержки процесса
267
. К примеру, приводятся
сведения, что сотрудничество ОАО «Северсталь» с ведущими мировыми
производителями шин, такими как Michelin и Brigestone позволяет экономить
ежегодно до 5 млн. долларов, при этом эффект достигается в том числе за счет
того, что срок службы шин вырос с 70 до 90 тыс. км, а расход топлива снизился
268
на 5 %
.
Таким образом, снижение общих затрат владения при сохранении уровня
обслуживания производственных потребностей можно рассматривать как
добавленную ценность логистики снабжения, которую она вносит в дело
сдерживания роста (либо снижения) себестоимости готовой продукции и как
следствие – в достижение стратегических целей развития предприятия
269
.
Потребности промышленного предприятия в плане товарной
номенклатуры достаточно разнообразны, поэтому с точки зрения адекватности
закупочных процедур, возможности их адаптации к изменяющимся факторам
внешней среды, важным вопросом является рыночное позиционирование
предприятия в рамках конкретной закупки, осуществляемое службой
снабжения для выработки стратегии и тактики проведения отбора. В принципе,
такой термин как «позиционирование» означает деятельность промышленного
предприятия, направленную на определение его роли и места в конкурентной
среде, посредством достижения и удержания конкурентного преимущества в
условиях высокой динамики деловой среды
270
.
Под позиционированием в контексте настоящей работы мы понимаем
следующее. Это будет нахождение адекватного отражения требований
предприятия к поставщикам определенного ресурса в рамках существующей
на рынке данного продукта системы координат, осуществляемое с заданной
частотой, зависящей от динамики изменений внешней среды. Здесь важен учет
таких факторов как объем закупок, частота поставок, характер рынка,
количество поставщиков и др. При рыночном позиционировании учитывается
опыт предыдущих закупок, в т.ч. исполненных договоров, проведенных
процедур отбора (как успешных, так и тех, которые не состоялись) и др. Таким
образом оценивается степень лояльности к предприятию действующих и
потенциальных контрагентов. Исходя из данных, полученных путем
проведенного анализа, соответствующие службы фирмы могут действовать,
267
См.: Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Логистика снабжения. – СПб.: Питер, 2010. С. 183.
268
См.: Северсталь Ресурс переходит на шины ведущих мировых производителей [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL: http://www.metalinfo.ru/ru/news/50782 (дата обращения 05.08.2011).
269
См.: Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Логистика снабжения. – СПб.: Питер, 2010. С. 303.
270
См.: Денисова А.Л., Уляхин Т.М. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия:
аспекты качества. / Под науч. ред. д-ра экон. наук проф. А.Л. Денисовой. – Тамбов: Издательство ТГТУ, 2006.
С. 51.
86
имея большую степень определенности в части видения взаимоотношений с
поставщиками.
Конкретный сценарий отношений, подходы к их реализации могут
определяться значением закупаемых материалов, их весом в общем объеме
поставок. К примеру, в корпорации Bosch на производственные материалы
приходится около 67% от объема закупок, при этом центр тяжести приходится
на электронные и электромагнитные компоненты, части из искусственных
материалов и резины, а также алюминиевое литье
271
. Понятно, что по
отношению к закупке таких материалов должен применяться индивидуальный
подход.
Количество возможных сценариев работы с поставщиками определяется
предприятием произвольно, оно может быть привязано как группам
номенклатуры, так и к конкретным поставщикам. В частности, в рамках работы
одной из консалтинговых компаний по оптимизации материально-технического
снабжения на ОАО «ММК» были сформулированы три сценария отношений с
поставщиками
272
:
• логистический оператор (для стандартных товаров);
• долгосрочные прямые договоры (для поставок стратегического сырья);
• закупки по ЕРС-проектам (крупные инвестиционные проекты,
предполагающие проектирование, строительство, изготовление
специализированного оборудования).
Предыдущий опыт закупки конкретных позиций номенклатуры ТМЦ
также имеет весьма большое значение для определения стратегии и тактики
материально-технического снабжения и отбора поставщиков. Рассмотрим
данный вопрос на примере приобретения ФГУП «Гознак» в 2007 – 2010 годах
ряда товаров (таких как вспомогательные материалы для производства,
компьютерная и организационная техника, расходные материалы к
организационной технике, канцелярские товары, мебель, электротехническая
продукция, спецодежда, средства индивидуальной защиты, запасные части,
подшипники и др.)
273
.
Так, с 2007 года по упомянутым ТМЦ проводились конкурсы на
определение единого поставщика для ФГУП «Гознак», с разделением на лоты,
по регионам расположения отдельных филиалов: Москва, Санкт-Петербург,
Пермский край. Затем, в 2008 – 2010 годах наряду с конкурсами стали
проводиться квалификационные отборы, где уже не было одного победителя по
конкурсу (лоту), а отбиралась группа из 3 участников, прошедших отбор по
каждому региональному лоту.
И, наконец, с 01.11.2010 введена в действие процедура аккредитации
поставщиков по широкому спектру номенклатуры, в число которых входят и
271
См.: Закупки и логистика в Bosch [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.bosch.ru/language1/company/supplier-relations/index.html (дата обращения 01.06.2011).
272
См.: Кириллова Н. Повышение эффективности материально – технического обеспечения и тенденции
развития снабженческой и закупочной деятельности. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.ebrc.ru/press/98/?i_11432=86203 (дата обращения 05.05.2011).
273
Информация по данным, опубликованным на сайте ФГУП «Гознак» (www.goznak.ru) в 2007-2010 гг.
87
вышеупомянутые позиции. Указанная процедура предусматривает открытый
отбор потенциальных участников запросов ценовых предложений уже для
каждого конкретного филиала. Таким образом, за 4 года произошло несколько
изменений процедур отбора поставщиков, содержание которых можно кратко
охарактеризовать (см. Табл. 6)
274
.
Таблица 6
Основные характеристики отдельных процедур отбора поставщиков
Процедура отбора
Конкурс на право
поставки
номенклатурной
группы (лотовый)
Квалификационный
отбор
Аккредитация
Периодичность
проведения /
период работы
с участником,
прошедшим
процедуру
1 раз в год /
1 год
1 раз в год /
1 год
В течение года /
2 года
Критерии оценки Результат отбора
1. Минимальная
суммарная цена за
набор товара
2. Соответствие
квалификационным
требованиям
Число набранных
квалификационных
баллов (начисление
в зависимости от
степени
соответствия
квалификационным
требованиям и
цены тестовой
группы товара)
Соответствие
квалификационным
требованиям
Единый поставщик
для всех филиалов
конкретного региона
Группа поставщиков
(3 участника)
Группа поставщиков
(число поставщиков
не ограничено)
Обязанности
организатора по
отношению к
участнику,
прошедшему
процедуру
Закупать ТМЦ,
являющиеся
предметом
процедуры отбора
Направлять
запросы ценовых
предложений
Направлять
запросы ценовых
предложений
Происходившие в течение рассматриваемого периода изменения
отражают ряд тенденций, таких как:
• снижение обязательств организатора по отношению к участникам;
• расширение круга участников процедур;
• разделение поставщиков по региональному признаку (Москва, Санкт-
Петербург, Пермский край).
Кроме того, очевидно, что происходила в определенном смысле
последовательная настройка системы закупок исходя из полученных
результатов
275
. Так, в 2007 году не состоялся конкурс по товарной позиции
«офисная мебель» по причине непредставления претендентами конкурсных
заявок. Замена процедуры на квалификационный отбор дала положительный
результат – она успешно прошла по всем лотам, по которым были определены
274
См.: Плещенко В.И. Комплексный подход к процессу отбора поставщиков // Менеджмент в России и за
рубежом. – 2011. – № 4. С. 120-121
275
Там же. С. 123.
88
три группы победителей. Еще два конкурса (поставка электротоваров, поставка
расходных материалов для организационной техники), проводившиеся зимой
2008 года, были признаны несостоявшимися. Но, будучи проведенными
повторно (летом 2009 года), на базе измененной конкурсной документации,
процедуры отбора поставщиков состоялись. Два несостоявшихся предмета
отбора (драгоценные металлы и драгоценные камни) в последующих
документах не фигурируют, можно предположить, что это был неудачный
эксперимент на достаточно специфическом рынке биржевых товаров.
Если говорить об определении механизма взаимодействия в общем, то
зарубежные исследователи, в частности, Ш. Вагнер, Р. Боутеллир и Д. Корстен,
выделяют два основных типа возможных отношений с поставщиками:
партнерские и оппортунистические
276
. Отношения, построенные на принципе
экономической целесообразности («оппортунистические») подходят для
работы с нестратегическими группами ТМЦ, где нет необходимости в
индивидуализации продукта согласно требованиям клиента. Что касается
партнерских отношений, то их следует строить применительно к позициям,
являющимся для предприятия определяющими, закупка которых не может
проводиться без тщательной подготовки. Это объясняется относительно
высокой стоимостью партнерских отношений. Так, для обеспечения
партнерства в закупках должны быть организованы эффективный обмен
информацией и координация производственных процессов (особенно актуально
при использовании концепции «точно в срок»), предусмотрена глубокая
интеграция систем управления качеством предприятий-партнеров
277
Естественно, что возникающие крупные расходы должны быть
компенсированы за счет повышения качества потребляемой продукции,
снижения производственных издержек, а также улучшения сервисного
обслуживания, в противном случае такие партнерские отношения теряют
экономический смысл.
Эффективность партнерства с поставщиком может заключаться для
промышленного предприятия, к примеру, в том, что данный подход позволяет
высвобождать оборотные средства, ранее использовавшиеся на приобретение
крупных партий сырья и материалов, а также содержание складских
площадей
278
. Изначально основной причиной создания партнерских отношений
стало получение объектов снабжения из отраслей, работающих с
комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, т.е.
закупка специфичных ресурсов (см. параграф 2.2.)
279
. Надо отметить, что
постепенный переход к партнерским отношениям с поставщиками стал
.
276
См.: Вагнер, Штефан М. Управление поставщиками. / Пер. с немец. под ред. А.Г. Ахметзянова. – М.: КИА
центр, 2006; Боутеллир Роман, Корстен Даниель. Стратегия и организация снабжения. / Пер. с немец. под ред.
Н.Ф. Титюхина. – М.: КИА центр, 2006..
277
См.: Уэбстер Фредерик. Основы промышленного маркетинга. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005.
С. 52.
278
См.: Кононова В. Модернизация производственных систем как фактор повышения конкурентоспособности
предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 11. – С. 8-18.
279
См.: Вагнер, Штефан М. Управление поставщиками. / Пер. с немец. под ред. А.Г. Ахметзянова. – М.: КИА
центр, 2006.
89
определяющей тенденцией, начиная с 90-х годов ХХ века, что было вызвано
желанием предприятий снизить расходы, улучшить качество продукции и
получить доступ к новейшим технологиям
280
. Партнерство в современном мире
во многом означает альянс потребителя и контрагента в целях достижения
определенного результата, кроме того, этот путь может рассматриваться как
мера, направленная на снижение рисков и уменьшение неопределенности.
Индивидуализация подхода к различным поставщикам – важная задача,
интересующая исследователей и практиков. Следствие этому – большое число
научно-практических публикаций по теме. Применительно к построению
отношений используется различная терминология, в частности, упомянутые
выше партнерские и оппортунистические отношения
поставщиков в зависимости от поставляемой номенклатуры, на группы:
стратегические или простые,
надёжных и стратегических
282
либо – на обычных, квалифицированных,
283
. Но в тоже время, по мнению автора, всё это
281
, либо разделение
означает различные варианты дифференциации массива контрагентов
по принципу применения к ним управляющего воздействия, параметры
которого определяются, в том числе, в ходе рыночного позиционирования.
Рассматривая отношения, возникающие в рамках конкурентных закупок,
мы изначально подразумеваем потребителя в качестве активной стороны,
определяющей тип этих отношений и их длительность. Однако достаточно
часто встречаются ситуации, когда характер отношений диктуется не
потребителем, а определяется поставщиком. Например, так происходит, когда
доля потребителя в портфеле заказов поставщика низка, либо его значение для
продавца с точки зрения престижности и перспективности сделки невелико, но
в то же время для производственной деятельности предприятия значение этих
ресурсов крайне важно (т.е. они являются специфичными). В этом случае
потребителю необходимо спланировать действия по переводу
оппортунистических отношений, предлагаемых уже поставщиком, в
партнерские. Другим вариантом является отказ от использования специфичного
ресурса, подбор ему замены или осуществление перестройки технологического
процесса, делающей его дальнейшее использование ненужным.
Следует добавить, что современная теория и практика организации
закупок предполагает обоюдное стремление поставщиков и потребителей к
партнерству, независимо от закупаемого ресурса, поэтому, по мнению автора,
не следует жестко разграничивать отношения на партнерские и
оппортунистические, противопоставляя их, а рассматривать как полярные
состояния (крайние точки). Исходя из этого, анализируя конкретные
280
См.: Уэбстер Фредерик. Основы промышленного маркетинга. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005.
С. 30.
281
См.: Озоль С. Выбор стратегии работы с поставщиком // Управление компанией. – 2008. - № 3. – С. 39-43.
282
См.: Быкова Г.Н., Соколова Е.А. Выбор оптимальной формы организации бизнеса с поставщиком
комплектующих изделий на основе концепции маркетинга взаимодействия // Маркетинг в России и за рубежом.
– 2006. – № 5..
283
См.: Уразова Н. Выбор и оценка поставщика // ЭлектроИнфо. – 2009. - № 1.
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]