Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентными закупками на предприятиях промышленности. Монография
.pdf
Кроме того, они выделяют такой параметр работоспособности как
адаптивность подконтрольных структур системы к меняющейся обстановке.
460
Постоянное взаимодействие с внешней средой (в частности, с
поставщиками), осуществляемое посредством движения информационных и
товарно-денежных потоков, означает открытость фирмы как системы. В то же
время поставщиков, как мы ранее определили, можно рассматривать и как
часть системы конкурентных закупок конкретного промышленного
предприятия в качестве внешней подсистемы, имеющей свои цели и
являющейся объектом управления. Следовательно, всего следует выделить в
качестве направлений исследования три уровня целей:
• внешней среды (т.е. поставщиков);
• предприятия (менеджмента);
• сотрудников предприятия
Покажем в Табл. 17 цели, преследуемые основными фигурантами
процесса закупок
462
.
461
.
Таблица 17
Основные цели фигурантов процесса закупок
Фигурант Преследуемые цели
Поставщики
Предприятие
Сотрудники
Минимизация трансакционных издержек
Максимизация цен и объемов продаж
Снижение влияния конкурентов, их рыночной силы
Своевременное удовлетворение потребностей
Качественные ресурсы
Оптимальные цены
Надёжные поставщики
Минимизация трудозатрат
Максимизация дохода
Карьерный и профессиональный рост
Можно сказать, что исследуемый процесс закупок состоит из двух
подсистем: «предприятие - поставщики» и «предприятие - сотрудники».
Понятно, что цель, преследуемая предприятием, является одновременно и
основной целью процесса закупок. При этом, как мы видим из Табл. 17,
основные цели фигурантов значительно расходятся, что в целом является
объективной картиной. Таким образом, получается, что в каждой из
выделенных подсистем имеются существенные противоречия, которые опять
же усложняют задачу управления системой в целом, увеличивая степень
неопределенности, и влияя на качество управления, т.е. повышая вероятность
ошибок при принятии решений.
Для достижения требуемого результата – эффективной организации
закупочной деятельности на предприятии, необходимо, чтобы слагаемые
460
См.: Новиков Д.Т., Гребнев Е.Т., Глушковская А.А. Логистика и маркетинг в постреформенной экономике
России // Маркетинг в России и за рубежом. – 1998. – № 5-6.
461
См.: Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России
и за рубежом. – 2003. – № 1, 2.
462
См.: Плещенко В.И. Комплексный подход к управлению процессом закупок // РИСК: ресурсы, информация,
снабжение, конкуренция. – 2011. – № 1. С. 372.
161
целого были взаимоувязаны в рамках цели системы, а развитие целого зависело
от наиболее слабой части. Можно констатировать, что эффективность системы
зависит, прежде всего, от степени её организованности
463
.
Кроме того, при управлении надо учитывать и принцип системности,
который гласит: максимальная эффективность функционирования частей
системы не приводит к максимальной эффективности системы в целом
464
Иными словами, получается, что создав идеальную модель управления
подсистемой «предприятие - сотрудники» (с эффективным обменом
информацией, балансом интересов и т.д.), используя передовые технологии
работы с поставщиками, мы не обеспечиваем автоматически эффективности
всей системы (процесса закупок). Для решения данной задачи необходим
комплексный подход, предусматривающий использование различных
методологических инструментов и учёт поведения элементов процесса во
взаимной увязке
Известно, что основой для формирования структуры и упорядочивания
информации о процессе управления служат функции менеджмента
465
.
466
. Согласно
теории менеджмент имеет следующие основные функции:
• планирование;
• организацию;
• мотивацию;
• контроль.
На практике указанные функции менеджмента реализуются в виде
обмена информацией в различной форме и принимаемых на её базе
управленческих решений. Представим в Табл. 18, как отражаются цели
фигурантов процесса в основных функциях менеджмента
467
.
.
463
См.: Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК
Велби, 2003. С. 12.
464
См.: Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России
и за рубежом. – 2003. – № 1, 2
465
См.: Плещенко В.И. Комплексный подход к управлению процессом закупок // РИСК: ресурсы, информация,
снабжение, конкуренция. – 2011. – № 1. С. 373.
466
См.: Седлак М. Сущность и содержание теории менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. –
1997. – № 5. – С. 107-112.
467
См.: Плещенко В.И. Комплексный подход к управлению процессом закупок // РИСК: ресурсы, информация,
снабжение, конкуренция. – 2011. – № 1. С. 373.
162
Детализация функций менеджмента
Функция менеджмента
Таблица 18
Цель
Уровень
процесса
1 2 3 4 5
Минимизация
трансакционных
издержек
Поставщики
Максимизация
Сотрудники
предприятия
цен
Максимизация
объемов продаж
Снижение
влияния
конкурентов, их
рыночной силы
Минимизация
трудозатрат
Максимизация
дохода
Карьерный и
профессиональн
ый рост
Планирование Организация / мотивация Контроль
Противодейст-
вие
(обеспечение
безопасности и
надежности
поставок)
Содействие
Противодейст-
вие
Противодейст-
вие
Содействие (при
дефицитности,
ухудшении
конъюнктуры)
Противодейст-
вие
Противодейст-
вие
(при негативном
влиянии на
процесс)
Содействие
Противодейст-
вие
(незаслуженном
у обогащению)
Содействие
Содействие
Использование барьеров, т.е.
«отсечение» поставщиков, не
соответствующих политике
предприятия, посредством
критериев оценки.
Предоставление преимуществ
поставщикам, проявившим
себя с позитивной стороны.
Сбалансированность процедур
и договоров.
Стимулирование конкуренции,
демонополизация. Применение
конкурентных процедур,
деление заказа на лоты.
Заказ продукции в пределах
имеющейся потребности.
Возможность корректировки
объемов в рамках договоров.
Корректировка объемов в
рамках договоров (опционы).
Стимулирование конкуренции,
демонополизация. Применение
конкурентных процедур,
деление заказа на лоты
Регламентация и
автоматизация процессов.
Депремирование. Меры
дисциплинарного воздействия.
Рационализация и
автоматизация трудового
процесса.
Регламентация и
автоматизация процессов.
Депремирование.
Юридическая ответственность.
Материальное
стимулирование.
Направление на обучение,
включение в кадровый резерв,
повышение в должности.
Моральное стимулирование.
Установление
контрольных
показателей;
мониторинг
Оценка и
переоценка
поставщиков
Установление
контрольных
показателей;
мониторинг
Установление
контрольных
показателей;
мониторинг
Мониторинг
рынка, анализ
динамики запасов
Установление
контрольных
показателей;
мониторинг
Внутренний
аудит; оценка
трудового
процесса
(фотография
рабочего времени)
Внутренний
аудит,
информация
поставщиков
Выполнение
контрольных
показателей
Аттестация
163
Будучи инициатором процесса закупок, предприятие определяет порядок
и характер воздействия на подсистемы. Воздействие осуществляется в
институциональных рамках, определяющих порядок работы (условия
договоров, регламенты, инструкции, распоряжения и т.д.), соответственно в
роли исполнителей выступают сотрудники предприятия. Управление
процессом происходит посредством организационной структуры, реализующей
функции менеджмента в виде доведения до различных уровней иерархии
принимаемых решений и контроля за их исполнением с помощью обратной
связи. Отметим, что перечень этих решений универсален для любого процесса,
происходящего в социально-экономических системах, при этом имеются, что
очевидно, содержательные отличия, отражающие специфику снабжения.
В то же время вызывает сомнение достаточность для управления
снабжением средств и методов только структурно-функционального подхода.
Ранее констатировалось, что ни один из этих подходов в полной мере не
описывает возможные нюансы процесса конкурентных закупок на
предприятиях обрабатывающей промышленности. Кроме того, отвечая на
вопрос, следует учитывать, что для комплексного понимания и наилучшей
реализации менеджмента, необходимы разнообразные знания, получаемые при
использовании известных подходов
468
. Согласно одному из базовых принципов
управления, которым является закон необходимого разнообразия, открытый
Уильямом Эшби, уровень разнообразия управляющей системы должен
соответствовать уровню разнообразия управляемой системы
469
. Д.Т. Новиков и
В.Н. Голоскоков, говоря о логистизации рыночных структур, обеспечении
оптимальности и рациональности управления потоковыми процессами,
отмечают, что выполнение системами управления закона необходимого
разнообразия непосредственным образом влияет на величину дополнительных
резервов, возникающую за счет осуществления более успешных вариантов
взаимодействия производительных сил
470
. Как видим, речь идет о получении
дополнительных выгод, но в принципе, вопрос может касаться устойчивости
компании и даже ее выживания. Так В.А. Баринов и А.В. Синельников
констатируют, что в условиях усложнения отношений в экономических
системах, их индивидуализации организация для своего выживания должна
иметь не меньшее по форме разнообразие, чем ее внешняя среда
471
.
Поскольку, рассматривая процесс закупок, мы имеем дело со сложной
динамической системой, то будем исходить из того, что комбинирование
различными подходами и методами способно расширить рамки познания.
Для начала рассмотрим циклическую последовательность функций
менеджмента применительно к подсистеме «предприятие - поставщики».
Данная подсистема, наиболее подверженная влиянию внешней среды,
468
См.: Седлак М. Сущность и содержание теории менеджмента // Проблемы теории и практики управления. –
1997. – № 5.
469
См.: Эшби У. Росс. Введение в кибернетику. – М.: КомКнига., 2006.
470
См.: Новиков Д.Т., Голоскоков В.Н. Логистика и маркетинг в экономике России переходного периода //
Маркетинг в России и за рубежом. – 1998. – № 2.
471
См.: Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и
за рубежом. – 2000. – № 6.
164
характеризуется сложностью и неопределенностью, поэтому может быть
наиболее адекватно описана средствами системно-теоретического подхода, в
распоряжении которого имеется развитый методологический аппарат – теория
адаптивных и самонастраивающихся систем. Кроме того, важным
обстоятельством является то, что при системно-теоретическом подходе
управляющее воздействие осуществляется на «вход» процесса закупок (т.е.
действует по направлению к поставщикам), с целью повышения приемлемости
его характеристик для предприятия.
Причем это воздействие должно быть активным, направленным на
формирование среды, в отличие от пассивного, такого как верификация,
валидация, т.е. способов определения отношения, предусмотренных
процессным подходом. Управляющее воздействие заключается в определении
и формализации набора положительных и отрицательных стимулов,
избирательно применяемых покупателем (владельцем процесса) с целью
приближения характеристик системы к оптимальным.
Важность активной позиции потребителя в данном вопросе, отмечается, в
частности, А.Н. Королем, указывающим на необходимость управления
предложением, как «неотделимым элементом процесса управления
поставщиками, обеспечения постоянного наличия достаточного и с желаемыми
характеристиками количества рыночных сигналов от поставщиков о готовности
установить или продолжить хозяйственные связи по поставкам производимой
ими продукции производственно-технического назначения с закупающей
организацией»
472
.
Функция планирования в данном случае – это в первую очередь механизм
определения целей процесса, в нашем случае формирование и актуализация
системы контрольных показателей. Функция контроля реализуется посредством
обратной связи, возникающей при сравнении фактических показателей с
плановыми (см. блок обратной связи в Табл. 13). В случае существенных
отклонений следует выработка корректирующего воздействия,
нейтрализующего возмущение (на новом цикле планирования).
Функции организации и мотивации реализуются посредством
совокупности мероприятий, направленных на доведение до поставщиков
сигналов о порядке взаимодействия для последующего анализа и выработки
отношения. В частности, это информация, содержащаяся в условиях отбора
(процедурная документация) и договорах, такая как сумма, предмет, объемы
сделки, сроки и предлагаемые условия поставки. Выработка продавцом
отношения предполагает следующие категории оценки: прибыльность,
рискованность, значимость, перспективность и др. В дальнейшем, на этапе
договоров, информация также доводится до контрагента в форме контроля
исполнения договоров по срокам и условиям, предъявления санкций и т.д.
Поступающие сигналы оказывают на поставщиков как мотивирующее,
так и демотивирующее воздействие. К примеру, если продавец заинтересован в
472
См. Король А.Н. Рыночные коммуникации с поставщиками как условие проведения успешных
конкурентных закупок // Сибирская финансовая школа. – 2008. – № 6. С. 109.
165
сделке, то он может приложить дополнительные усилия для получения заказа,
либо надлежащего исполнения договора (о чем ранее говорилось в
параграфе 3.4).
В случае доминирования на рынке кого-либо из продавцов положение
меняется, и уже сама фирма-потребитель будет вынуждена приспосабливаться
к предложенным ей условиям сотрудничества, тогда уже и стратегия
поведения, и механизм взаимодействия будут выстроены ответственным
руководителем исходя из параметров конкретной ситуации. Таким образом, в
части оперативного управления процессом следует указать, что либо
поставщики приспосабливаются к предложенным им контрольным
показателям, либо предприятие должно регулировать эти контрольные
показатели, исходя из реалий, существующих в данный момент на рынке.
В целях же долгосрочного управления желательно воспользоваться
помощью регулирующей функции рынка. Известно, что рынок способен
предоставить достаточно надежные и объективные индикаторы оценки
последствий принимаемых управленческих решений, действуя избирательно по
отношению к различным нововведениям и вырабатывая отношение по
определенным критериям, в частности, «максимум доходов и прибыли» и
«минимум неприятностей»
473
. При этом регулирующая функция рынка
работает только при наличии альтернативных вариантов удовлетворения
потребности, т.е. она зависит от уровня конкуренции. В данном контексте автор
разделяет взгляд на проблему представителей либеральной экономической
школы, утверждающих, что конкуренция является движущим механизмом
экономической эволюции и ведущим механизмом решения большинства
экономических проблем, в том числе вопросов об оптимальном размере фирмы,
выборе стратегии поведения на рынке, уменьшении себестоимости, ценовой
политики и снижении трансакционных издержек
474
.
В рамках рассматриваемой темы, для того, чтобы функции рынка
реализовывались более эффективно, покупателю необходимо всячески
стимулировать конкуренцию и иметь в каждый конкретный момент времени
достаточный уровень знаний об ее состоянии применительно к определенному
ресурсу, а также о возможных трендах, присущих поведению массива
действующих и потенциальных поставщиков.
Для решения задачи предлагается использовать модель
самонастраивающейся системы, обеспечивающей адаптацию путем настройки
на экстремум критерия качества. По нашему мнению, именно настройка на
установленные критерии качества позволит приблизить управление процессом
к оптимуму. Критериями качества выступают
475
:
• результативность процедур;
473
См.: Новиков Д.Т., Гребнев Е.Т., Глушковская А.А. Логистика и маркетинг в постреформенной экономике
России // Маркетинг в России и за рубежом. – 1998. – № 5-6.
474
См.: Мовсесян А.Г. Либерализм и экономика. – М.: Логос, 2003. С. 113.
475
См.: Плещенко В. Управление отношениями с поставщиками посредством обратной связи // Проблемы
теории и практики управления. – 2011. – № 1. С. 34.
166
• состояние конкуренции на рынке данного ресурса (для организатора
Возмущение
Состояние
это будет оцениваться числом участников процедуры);
• соотношение закупочной цены и среднерыночной (т.н. показатель
эффективности закупок);
• соотношение закупочной цены настоящего и прошлых периодов.
Возможность регулирования показателей и организационной
трансформации системы предусмотрена концепцией информационного обмена
(Табл. 13) и неоклассическим контрактом, определяющим тендерный комитет
владельцем процесса. Схематичное изображение модели самонастраивающейся
системы приведено на Рис. 12.
Управление
(параметры сделки,
требования
процедуры отбора)
Коррекция
управления
Объект
Алгоритм
управления
Настройка на
экстремум
критериев
качества
Система управления
Информация
об объекте
Сведения о
процессах
управления
Рис. 12 – Модель самонастраивающейся системы
Результативность в рассматриваемом случае – это соотношение
состоявшихся (окончившихся выбором поставщика) процедур отбора к
проведенным (включая повторные мероприятия). Высокое значение этого
показателя, стремящееся к единице, отражает эффективность работы
организатора, поскольку повторное проведение процедуры вызывает
дополнительные затраты, а также косвенно свидетельствует о недостаточном
знании рынка товара.
Число участников процедуры показывает, насколько сузился массив
потенциальных поставщиков на этапе отбора (в том числе и за счет требований
потребителя). При этом сравниваются число претендентов, заявивших желание
участвовать в процедуре, число собственно участников, а также имеющиеся
данные об общем числе поставщиков на рынке данного товара.
Понятно, что при чрезмерном завышении требований уменьшается число
потенциальных участников и увеличиваются трансакционные издержки
претендентов, что сказывается на цене закупаемого товара, а такой результат,
как мы ранее заключили, нельзя считать оптимальным. Поэтому важен
167
постоянный мониторинг рынка, дающий информацию о соотношении между
ценами, предлагаемыми участниками и победителями процедур, и
среднерыночными ценами, а также закупками прошлых периодов.
На основе сравнения предложенных показателей (критериев качества) по
принципу «план-факт» и анализа их динамики руководитель получает
информационную базу для корректировки управления, принятия решений о
трансформации параметров модели, направленных на стимулирование
конкуренции и повышение эффективности закупочной деятельности.
Подводя итог в части подсистемы «предприятие – поставщики», отметим,
что ситуация на рынке того или иного товара определяет условия
использования подходов к управлению. Если это рынок покупателя или
конкурентный рынок – то эффективно действует системно-теоретический
подход, а если рынок продавца, то оптимальным будет, скорее всего,
ситуационный.
Теперь перейдём к рассмотрению подсистемы «предприятие –
сотрудники». Наиболее современным способом отражения отношений в рамках
данной подсистемы является процессный подход к управлению. Это
объясняется тем, что он позволяет ориентировать персонал на выполнение
целей (показателей процесса), обеспечивает однозначную ответственность за
результаты в лице владельца процесса, а кроме того, процессный подход
позволяет описать инфраструктуру процесса, поскольку одним из базовых
понятий является ресурс процесса. Владелец процесса в ходе планирования и
организации производит распределение и перераспределение ресурсов для
достижения наилучшего результата
476
. Касательно функции организации
отметим, что для процессного подхода важно выполнение такого базового
принципа современного менеджмента как саморазвитие. Он заключается в
своевременном выявлении изменений во внутренней и внешней среде,
возникающих проблем и внесении необходимых корректировок в
хозяйственный механизм предприятия, совершенствовании структуры
управления, использовании временных подразделений (групп), переходе от
жестких систем управления к мягким, а также групповой выработке решений
477
В идеале это должен быть переход от функциональных подразделений к
командам процессов, работающим как на постоянной основе, так и по
временной схеме
478
. Данные подходы широко используются передовыми
западными компаниями, постепенно внедряется подобная практика и в России.
В частности, работа межфункциональных групп, формируемых из
специалистов служб инжиниринга, закупок, производства, качества и
сервисного обслуживания применена в компании «АвтоВАЗ». В годовом отчете
автозавода отмечается, что работа данных групп, координируемая дирекцией
по качеству, велась в 2010 году по 25 позициям, причем по 3 позициям были
476
См.: Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием // Методы менеджмента
качества. – 2003. – № 4. – С. 4-9.
477
См.: Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Монография. – М.: Высш.
шк., 2001. С. 25.
478
См.: Кирисов С.В. Теория и практика применения процессного подхода к управлению качеством
деятельности организации: Монография. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.
168
.
успешно реализованы мероприятия, позволившие значительно снизить уровень
дефектности автомобилей
479
.
Кроме того, наличие показателей качества процесса, механизма
отчетности по ним и оценки результатов деятельности сотрудников,
предусмотренное процессным подходом, позволяет реализовать такие функции
менеджмента как мотивация и контроль.
Механизм управления должен быть рассчитан на долгосрочную
перспективу, поэтому в качестве идеологической основы управления, по
мнению автора, могут быть применены принципы маркетингового подхода,
если считать результат отбора «продуктом». Перефразировав приведенное в
параграфе 1.1. определение маркетингового подхода применительно к
рассматриваемому в данной главе предмету, можем указать, что тендерный
комитет (владелец процесса) должен отслеживать реакцию подразделенийпотребителей на поведение отобранных поставщиков и формировать их
массив, исходя из долгосрочного обеспечения выгоды и надёжности для своего
предприятия.
В то же время, помимо владельца процесса, как основного элемента
управления, в процессном подходе предусматривается и наличие
функциональных руководителей в новом для них амплуа – тренеров, дающих
рекомендации в рамках своей компетенции с целью минимизации
непроизводительных затрат
480
. В связи с этим структурно-функциональный
подход является вспомогательным и может использоваться для решения
частных задач в рамках управления организационной структурой,
обеспечивающей реализацию процесса закупок.
Помимо рассмотрения подсистем, определим подходы к управлению и
для процесса закупок в целом. Основной подход – контрактный, т.к. все
взаимодействие в рамках процесса конкурентных закупок определяется
различными институтами (контрактами). Это действительно так, ведь процесс
закупок реализуется через совокупность выполняемых договоров, посредством
установленных на предприятии норм и правил (внутренняя регламентация), с
целью обеспечения производственных потребностей, определенных
соглашениями с заказчиками, с соблюдением норм действующего
законодательства. Исходя из этого, организационная структура и порядок
управления процессом закупок, включая функции менеджмента, должны
формироваться с целью обеспечения выполнения контрактной функции. Кроме
того, как мы выяснили ранее, этот подход наиболее универсальный,
позволяющий описать не только отношения в рамках системы в целом, но и
внутри подсистем, а также между конкретными субъектами, задействованными
в процессе конкурентных закупок.
Вспомогательный подход – процессный, поскольку он ориентирован на
конкретный результат – удовлетворение потребителя процесса, что важно с
479
См.: Годовой отчет Открытого акционерного общества «АВТОВАЗ» за 2010 год. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL:http://www.lada.ru/images/annuals/annual_2010.pdf (дата обращения 26.08.2011).
480
См.: Кирисов С.В. Теория и практика применения процессного подхода к управлению качеством
деятельности организации: Монография. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.
169
точки зрения функционирования всего предприятия. При этом подсистема
«предприятие – поставщики» выступает в качестве внешнего входа процесса, а
подсистема «предприятие – сотрудники» является одним из ресурсов процесса.
В результате анализа процесса конкурентных закупок промышленного
предприятия в целом и его подсистем в отдельности мы получаем комплекс
подходов к управлению, с выделением границ применимости, представленный
в табл. 19
481
.
Таблица 19
Границы применимости подходов к управлению
Подход к
управлению
Основной Контрактный Системно-теоретический Процессный
Вспомогательный Процессный Ситуационный
Процесс
закупок в
целом
Подсистемы процесса закупок
Предприятие -
поставщики
Предприятие -
сотрудники
Структурно-
функциональный
Указанная совокупность подходов, которую мы можем назвать
комплексным подходом к управлению конкурентными закупками на
предприятиях обрабатывающей промышленности, отвечает теоретическим
требованиям о необходимом разнообразии средств и методов при управлении
сложными динамическими системами, что способствует снижению
неопределенности.
Говоря о конкретике применения комплексного подхода, укажем, что он
реализуется, в первую очередь, при формировании документов,
регламентирующих текущую работу, а именно:
• регламентов закупочной деятельности;
• регламентов договорной работы;
• документов системы менеджмента качества (карты процессов, цели
процессов, показатели результативности и др.)
• положений о коллегиальных органах, осуществляющих отбор
поставщиков;
• положений о структурных подразделениях;
• должностных инструкций сотрудников.
Указанные документы относятся к трем подходам одновременно:
процессному и структурно-функциональному и контрактному. Это объясняется
тем, что с одной стороны они описывают конкретные функции и порядок
взаимодействия подразделений внутри предприятия, а с другой являются
отражением технологии процесса, его «входов» и «выходов», а кроме того все
эти документы по сути своей – контракты.
Помимо этого, комплексный подход присутствует в стратегических
планах предприятия, определяющих политику в области закупок на
481
См.: Плещенко В.И. Комплексный подход к управлению процессом закупок // РИСК: ресурсы, информация,
снабжение, конкуренция. – 2011. – № 1. С. 376.
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]