Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентными закупками на предприятиях промышленности. Монография
.pdf
всех его субподрядчиков (поставщиков) в виде правил, указаний и процедур, а
также управления и влияния на экологические аспекты продукции,
поставляемой предприятию поставщиками, оценке экологической
результативности и практики работы поставщиков62.
Работа с поставщиками в данном направлении объективно важна в
контексте глобальных экологических проблем, поскольку промышленные
предприятия оказывают существенное воздействие на окружающую среду.
Если говорить конкретно, то сотрудничество поставщиков и потребителей
в данной области может выражаться в совместном управлении материальными
потоками, согласовании разработок новых продуктов, стандартизации и
экономии совместно используемых упаковочных материалов (или в
согласованном отказе от их использования), а также использовании общих
стандартов качества63.
Концепцией экологического менеджмента предусмотрено применение
такой процедуры как аудит поставщиков, в ходе которого потребитель
проверяет выполнение поставщиками экологических требований, благодаря
чему обеспечивается формирование системы снабжения, ориентированной на
охрану окружающей среды. Считается, что поскольку такие системы
формируются на добровольной основе, то от контрагента можно ожидать
предоставления достаточно компетентной информации о составе и побочном
влиянии поставляемой продукции64.
Крупные мировые компании, в частности, корпорация Toshiba, постоянно
производят аудит своих поставщиков по различным направлениям, которые
касаются не только вопросов экологии, обеспечения качества, но и условий
труда, прав человека и техники безопасности65. Фирма Toshiba проводит
специализированные семинары для своих поставщиков по упомянутым темам,
в ходе которых разъясняет свои пожелания к партнерам. В случае нарушения
контрагентами требований, заключенных в политике закупок фирмы, им
оказывается поддержка для устранения несоответствий, а если меры, принятые
поставщиком, оказываются недостаточными, то ведение дел с ним временно
приостанавливается. Для оценки масштаба работы приведем данные за 2007
год, опубликованные на сайте компании (Табл. 2).
Таблица 2
Мероприятия фирмы Toshiba по работе с поставщиками
Мероприятия
Участвовало в семинарах 4429 1145
Были проверены 925 888
Руководство и поддержка 719 198
Временная приостановка
операций
62
См.: ГОСТ Р ИСО 14001-2007. Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по
применению. – М.: Стандартинформ, 2007.
63
См.: Экологический менеджмент. / Н.В. Пахомова, А. Эндрес, К. Рихтер. – СПб.: Питер, 2003. С. 287.
64
Там же. С. 412.
65
См.: Материалы сайта фирмы Toshiba http://www.toshiba.com.ru/suppliers/
Защита окружающей
среды
11 3
31
Содержание
Права человека
и права на труд
Понятно, что взаимодействие в рамках соблюдения требований
Стратегический
время
покупать
создавать
концепции управления качеством, системы экологического менеджмента
требует наличия тесной взаимосвязи контрагентов, ставших партнерами.
Данная форма развития партнерских отношений в современном мире получила
название «вертикального кооперирования» – сотрудничества вдоль цепи
поставок, дающего сторонам, помимо прочего, такие преимущества как
уменьшение неопределенности связей и снижение трансакционных затрат для
всех его участников66.
Возможная эволюция модели взаимодействия сторон от разовых
контактов (или контрактов) до взаимовыгодного партнерства во многом
определяется временным фактором, поскольку возникающие отношения могут
иметь как краткосрочную, так и долгосрочную направленность. Таким образом,
отношения между поставщиками и потребителями от единичных сделок при
различных благоприятствующих обстоятельствах переходят в стадию
отношений, предполагающих определенную взаимозависимость сторон, а
впоследствии достигая и следующей ступени – стратегического альянса (см.
Рис. 2).
Рыночное регулирование Административное регулирование
альянс
Отношения
вышеупомянутый переход67. Во-первых, переход в отношениях от обычных
сделок к стратегическому альянсу имеет целью снижение цен и уменьшение
расходов. Во-вторых, в результате данной эволюции отношений покупатель
вынужден нести дополнительные административные расходы, а также
связывать себя обязательствами, становясь зависимым от поставщика, получая
66
См.: Экологический менеджмент. / Н.В. Пахомова, А. Эндрес, К. Рихтер. – СПб.: Питер, 2003. С. 286-287.
67
См.: Уэбстер Фредерик. Основы промышленного маркетинга. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005.
С. 49.
Взаимозависимость сторон
Сделка
Рис. 2 – Возможные сценарии развития отношений
Фредерик Уэбстер выделил три главных явления, характеризующих
32
взамен ряд выгод, связанных с качеством, надежностью и сервисом. И, наконец,
в-третьих, указанная тенденция знаменует собой переход от намерения
«покупать» к решению «создавать» совместно некий продукт.
При этом стратегический альянс, как конечная стадия, не предполагает
слияний и поглощений, являясь «соглашением об относительно
продолжительной кооперации двух или более партнеров для достижения
коммерческих целей, идущих дальше обычных торговых операций»68.
Основная его цель – взаимовыгодное совместное использование знаний,
материальных и иных ресурсов каждой из организаций в рамках решения
крупных стратегических задач, с соответствующим разделением рисков и
противостоянием конкурентам69. Однако созданные альянсы через некоторое
время могут и распасться. Из недавних примеров можно упомянуть отказ в
октябре 2011 года корпораций Suzuki Motors и Volkswagen от альянса70. Одним
из причин называлось решение Suzuki закупать дизельные двигатели у
концерна Fiat, что дало повод Volkswagen обвинить партнера в несоблюдении
соглашения об альянсе. В свою очередь Suzuki была недовольна тем, что
партнер назвал ее в отчете «связанной компанией», на финансовые и
операционные решения которой он может влиять, а кроме того, альянс отнимал
время и ограничивал развитие Suzuki.
В целом, двигаясь вперед по шкале, изображенной на Рис. 2, отношения
сторон проходят путь от соперничества к партнерству. Конечная стадия
процесса также именуется «интеграцией поставщиков».71 Концепция
интеграции поставщиков нацелена на то, чтобы потребители и необходимые им
поставщики сырья, материалов, комплектующих и упаковки в ходе совместной
работы смогли бы лучше оценить затраты, количество и сроки поставок.72
Можно сказать, что принцип «Я выиграл, а ты проиграл» сменяется принципом
«Я выиграл, и ты выиграл».73 В то же время величины выигрыша для
потребителя и поставщика зачастую неэквивалентны. Любопытный пример в
этой связи приводит С.А. Дзюба, описывая в журнале «Менеджмент в России и
за рубежом» взаимоотношения в рамках системы «Just in Time»74. Как известно,
пионер данной системы – японская компания «Тойота» – сумела радикально
сократить запасы комплектующих, заставив поставщиков поставлять их
68
См.: Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. Опыт исследования. – М. Издательство «Дело
и Сервис», 2004. С. 51.
69
См.: См.: Мильнер Б. Инновационное развитие и сетевое управление // Проблемы теории и практики
управления. – 2011. – № 9. С. 26-27.
70
См.: Развод по-японски // Ведомости, 13.09.2011
71
См.: Вагнер, Штефан М. Управление поставщиками. / Пер. с немец. под ред. А.Г. Ахметзянова. – М.: КИА
центр, 2006; Корстен Даниель, Пётцль Юлиан. Эффективное взаимодействие с потребителем – Интеграция
логистических цепей. / Пер. с немец. под ред. Н.Ф. Титюхина. – М.: КИА центр, 2006.
72
См.: Корстен Даниель, Пётцль Юлиан. Эффективное взаимодействие с потребителем – Интеграция
логистических цепей. / Пер. с немец. под ред. Н.Ф. Титюхина. – М.: КИА центр, 2006. С. 42.
73
См.: Карнаухов С. Логистика как управленческая теория и система управления материальным потоком //
РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2006. – № 2. – C. 79-90.
74
См.: Дзюба С.А. Управление запасами: верна ли формула Вильсона // Менеджмент в России и за рубежом. –
2011. – № 4. С. 11.
.
33
небольшими партиями в установленный срок75. Соответственно поставщики,
чтобы иметь возможность выполнить данное условие, были вынуждены создать
дополнительные страховые запасы на своих складах. Таким образом
суммарные резервы «Тойоты» и ее партнеров фактически остались на прежнем
уровне, при этом возможно незначительное сокращение, как следствие того
факта, что мелкие фирмы могут более точно управлять своими запасами, в
отличие от промышленного гиганта. В частности, Оливер Уайт отмечал, что
когда некоторый поставщик снабжает одной продукцией трех различных
покупателей и варьирует лишь размер упаковки для каждого из них, то он
может ограничиться меньшим страховым запасом, чем тот, который был бы у
его покупателей, если бы они хранили запас в индивидуальном порядке76. В то
же время следует указать, что крупная корпорация, которая делегирует своим
поставщикам функцию управления запасами, при этом используя монопольное
положение, не позволяет им компенсировать возросшие затраты за счет
изменения цены и фактически лишает их части прибыли77.
В современном мире, в условиях глобальной конкуренции, потребители
осуществляют сотрудничество с поставщиками в весьма тесном режиме. К
примеру, в журнале «Металлоснабжение и сбыт» говорится, что такое
взаимодействие, предполагающее электронный обмен информацией,
совместное планирование и прозрачность отношений, развито между
машиностроителями, автомобилестроителями, производителями бытовой
техники и металлургами78. Механизм информационного обмена
предусматривает передачу информации от потребителя к поставщику как сразу
после получения заказа на производство продукции, так и незамедлительно в
случае какого-либо его изменения. Положительный результат от подобных
мероприятий заключается в улучшении прогнозирования в связи с детальным
планированием, а также сокращении запасов ввиду уменьшения числа
непредвиденных ситуаций79. Подобная ситуация, опять же, отражает смену
характера взаимодействия сторон от отношений к стратегическому альянсу.
Указанный процесс отражен и в неоинституциональной экономической
теории. В частности, выдающийся американский ученый-экономист,
нобелевский лауреат по экономике Оливер Уильямсон в своих работах развил
75
Отметим в этой связи еще один немаловажный аспект, связанный с использованием модели «JIT». Поставка
необходимых предприятию ресурсов малыми партиями означает существенное увеличение нагрузки на
экологические системы за счет более интенсивного использования различных видов транспорта, прежде всего
автомобильного. В случае, если данные отрицательные экстерналии, связанные с использованием
экономическими агентами общественных благ, будут реально учитываться в себестоимости производимой
продукции, как минимум, в виде компенсаций за нанесенный природе ущерб, то привлекательность данной
логистической концепции может существенно снизится. В любом случае, переход к экономике устойчивого
развития, при всей неоднозначности данной концепции, остается на повестке дня мирового сообщества,
поэтому в долгосрочной перспективе, по мнению автора, последует более широкое и детальное обсуждение
проблемы и выработка соответствующих решений.
76
См.: Уайт Оливер. У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ. / пер. с англ. – М.:
Прогресс, 1978. С. 64.
77
См.: Дзюба С.А. Управление запасами: верна ли формула Вильсона // Менеджмент в России и за рубежом. –
2011. – № 4. С. 11.
78
См.: Эффект интегрированного планирования // Металлоснабжение и сбыт. – 2011. – № 9. С. 63.
79
Там же. С. 64.
34
концепцию, согласно которой рынок является механизмом, регулирующим
простейшие контракты, а фирма – сложные, т.н. «отношенческие» контракты80.
Сделки, которые осуществляются с высокой степенью регулярности, а также
требуют повышенных гарантий стабильности, постепенно становятся областью
внутрифирменных связей, т.е. переходят из сферы рыночного в зону
административного регулирования. При этом рыночная мотивация является
более существенным стимулом к повышению эффективности производства,
нежели мотивация, используемая внутри фирмы. О. Уильямсон объясняет
появление отношенческих контрактов наличием в любой сделке элементов
неопределенности, поскольку невозможно в тексте соглашения учесть и
отобразить все возможные варианты изменения ситуации. Отношенческий
контракт оговаривает не столько действия сторон при совершении и
исполнении сделки, сколько отношения между партнерами, которые будут
регулировать их действия в процессе адаптации условий контракта к какимлибо изменениям81.
Известно, что циклические изменения – неотъемлемая часть
экономических процессов, поэтому при взаимодействии с поставщиками важно
своевременно и адекватно реагировать на изменения и соответствующим
образом регулировать отношения. В частности, на этапе подъёма требования
потребителя к поставщикам могут ужесточаться и, напротив, смягчаться
в период экономического спада или дефицита ресурса82. Кроме того, на этапе
кризиса рекомендуется переосмыслить работу с поставщиками, предусмотрев
ряд действий, направленных на защиту интересов предприятия в частности83:
• отказаться от части контрагентов, поставлявших ресурсы
по завышенным ценам;
• провести с поставщиками переговоры, согласовав с ними возможность
временных поставок по сниженным ценам, отсрочки оплаты за товар,
исходя из того, что развитие кризиса следующим шагом ударит по
поставщикам;
• в крупных компаниях и холдингах для снижения стоимости
однотипных закупок их целесообразно централизовать;
• изучить возможность горизонтальной интеграции закупок с другими
предприятиями (иногда даже с конкурентами) для увеличения объемов заказа и
снижения стоимости.
Таким образом, экономическая конъюнктура оказывает существенное
воздействие на отношения промышленного предприятия со своими
поставщиками, а также на их количество.
Вопрос о количестве активных поставщиков (т.е. тех, чьи услуги
используются постоянно или периодически), приходящихся на единицу
80
См.: Мировая экономическая мысль. Сквозь призму веков. В 5 т. / Сопред. редкол. Г.Г. Фетисов,
А.Г. Худокормов. Т. IV. Век глобальных трансформаций / Отв. ред. Ю.Я. Ольсевич. – М.: Мысль, 2004. С. 460.
81
Там же.
82
См.: Денисова А.Л., Уляхин Т.М. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия:
аспекты качества. / Под науч. ред. д-ра экон. наук проф. А.Л. Денисовой. – Тамбов: Издательство ТГТУ, 2006.
С. 29.
83
См.: Голубков Е.П. Антикризисный маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 5-17.
35
номенклатуры потребляемой продукции, является крайне важным для
современного промышленного предприятия. Понятно, что эта величина
колеблется в зависимости от состояния экономики, изменения продуктового
ассортимента предприятия, происходящих на рынке процессов слияний и
поглощений, а также субъективных факторов, определяющих характер
закупочной деятельности той или иной компании. Можно отметить тот факт,
что в современном мире у крупных предприятий-потребителей наблюдается
тенденция к снижению числа поставщиков. Такая тактика применяется ими в
целях экономии, поскольку меньшее число поставщиков означает большие
объемы закупок, приходящихся в среднем на одного контрагента, что
стимулирует их снижать цены, а, кроме того, при таком подходе уменьшаются
трансакционные издержки84. Это означает, что потенциальная экономия от
снижения закупочных цен за счет использования нескольких источников
удовлетворения потребности на практике зачастую оказывается меньше, чем
суммарные трансакционные издержки, вытекающие из необходимости
обслуживания этих отношений.
Ф. Уэбстер констатирует, что в условиях внедрения промышленными
предприятиями таких систем как обеспечение производства ресурсами
по принципу «точно в срок» и ускоренная обработка заказов все большее
распространение в мире получает практика закупки у единственного
источника85. Опять же, это вполне объяснимо, поскольку проведение
альтернативных процедур отбора (конкурс, аукцион и др.) и последующее
оформление заказа требуют достаточно много времени, а также увеличивают
трансакционные издержки сторон. Кроме того, разделение заказов на несколько
лотов между конкурирующими поставщиками при организации поставок по
модели «точно в срок» приведет к существенному удорожанию поставляемых
партий как минимум за счет логистических затрат. Таким образом, получается,
что «вытягивающая» логистическая модель способствует уменьшению общего
количества поставщиков.
Рассмотрим теперь, как может повлиять «выталкивающая» система на
число контрагентов, поскольку ее применение промышленным предприятием
на практике означает, что ему на достаточно длительную перспективу известны
объем производства и реализации готовой продукции, и, соответственно, с
таким же горизонтом могут быть спланированы и закупки. Это, в свою очередь,
предполагает возможность контрактации больших объемов требуемых
ресурсов на относительно длительный срок, что, являясь более
привлекательным для продавцов, способно обеспечить получение лучших
ценовых условий. То есть, с одной стороны опять же имеется экономически
обоснованная мотивация для компании закупить все у единственного
поставщика. Но в то же время, следует учитывать, что длительные сроки
реализации проекта пропорционально умножают возможные риски.
84
См.: Chapman, Timothy L., Dempsey, Jack J., Ramsdell, Glenn, and Reopel, Michael R. “Purchasing: no time for
lone rangers,” The McKinsey Quarterly, 1997, No. 2, pp. 31-40.
85
См.: Уэбстер Фредерик. Основы промышленного маркетинга. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005.
С. 37.
36
Диверсификация источников поставки способна уменьшить эти риски и
повысить устойчивость предприятия в рыночной среде. На этом вопросе мы
еще остановимся подробно в следующей главе, а пока отметим, что даже при
обеспеченности производства необходимыми материалами, наличии
действующих контрактов на поставку сырья целесообразно, по мнению автора,
стимулировать конкуренцию и параллельно применять (или испытывать) в
производственных условиях альтернативные ресурсы, используя для этого
появляющиеся возможности. Например, если в течение определенного периода
производственная потребность изменилась в сторону увеличения, то следует
рассмотреть возможность закупки у альтернативного поставщика.
Продолжая анализ причин сужения круга поставщиков у современных
предприятий, следует учитывать и такой фактор как конкурентная борьба на
рынках, заставляющая соревнующихся между собой производителей искать
уникальные решения, обеспечивающие, к примеру, однозначную
идентификацию какого-либо продукта, как изделия, отождествляющего с
данной фирмой. Естественно, что в современных условиях разделения и
специализации производственной деятельности предприятию, стремящемуся к
эксклюзивности, необходимо иметь тесные партнерские отношения с
поставщиками соответствующих ресурсов. В определенной степени такая
политика обеспечивает предприятию конкурентные преимущества, при этом
накладывая на него некоторые ограничения и обязательства. В частности,
снижается возможность контроля над процессом ценообразования поставщика,
усложняется планирование поставок и управление запасами, соответственно
при неизбежных в условиях рынка колебаниях спроса на готовую продукцию
вероятны сбои (дефицит ресурса), либо напротив, рост величины запасов и
соответствующее увеличение затрат на хранение. И, если вдруг окажется, что
по каким-то причинам уникальный ресурс больше не нужен производству, то
имеющиеся на складе запасы могут легко перейти в категорию неликвидов,
поскольку на них не будет адекватного спроса у других субъектов рынка.
Определенное влияние оказывает и продолжающийся финансовоэкономический кризис на мировом рынке, требующий пересмотра политики и
стратегии компаний, в том числе и в области закупок. В таких условиях,
констатирует, к примеру, И.О. Проценко, существует множество переменных и
факторов, могущих повлиять на выбор компании. Исходя из этого, не стоит
однозначно говорить о простых и четко выверенных правилах и методах
выбора стратегии приобретения ресурсов – должны ли привлекаться они из
одного и/или нескольких сторонних источников и каков срок взаимодействия с
ними (долгосрочный или краткосрочный)86.
Также необходимо учитывать и риски оппортунистического поведения
контрагентов, искусственного завышения цен, да и просто поставок
некачественной продукции, что особенно актуально для предприятий в
современной России. Поэтому для отечественных промышленных компаний
86
См.: Проценко И. Стратегическое управление отношениями с поставщиками // РИСК: ресурсы, информация,
снабжение, конкуренция. – 2009. – № 2. С. 76.
37
желательным сценарием на среднесрочную перспективу является не
уменьшение, а увеличение числа поставщиков. Дело в том, что на многих
промышленных предприятиях России и так действует модель единственного
поставщика, причем зачастую она работает неэффективно. В частности, в
журнале «Энергия промышленного роста» на примере транспортного
машиностроения показывается, что одной из наиболее серьезных проблем
отрасли является стоимость и качество комплектующих87. Так, у ЗАО
«Трансмашхолдинг» в первом полугодии 2008 года более 60% от общего числа
отказов в работе новых локомотивов были вызваны комплектующими, особые
проблемы наблюдались с трансформаторами, количество отказов которых
превысило допустимый уровень в 40 раз. Другой источник – информационный
портал «Металлоснабжение и сбыт» со ссылкой на пресс-службу ОАО «РЖД»
сообщил, что более трети грузовых вагонов, спровоцировавших в 2011 году 13
происшествий на железных дорогах, были произведены в 2010 году ОАО
«Алтайвагон» из компонентов, изготовленных ЗАО «Азовэлектросталь».
Приводятся данные, что произошедшие ЧП провоцировал излом литых
деталей, вызванный нарушением технологической дисциплины, в частности,
сокращением восстановительного периода при выплавке в электродуговых
печах и несоблюдением температурного режима заливки форм88. Оценивая
ситуацию, необходимо учитывать, что каждое машиностроительное
предприятие имеет сотни поставщиков комплектующих, многие из которых
являются монополистами, диктующими условия потребителю. В таких
условиях конечное производство может эффективно работать лишь в случае
наличия по каждому виду комплектующих нескольких продавцов89.
Если сравнивать ситуацию в России с современными странами Запада, то
надо указать, что в условиях рыночной конкуренции, развитой корпоративной
культуры и действия принципов деловой этики поставщики имеют большую
производственную и снабженческую дисциплину, что минимизирует
возможность давления на заказчика90. Конечно, к сказанному следует добавить,
что западные производители имеют более современное оборудование и
технологии, чем их российские коллеги, что способствует лучшему качеству
продукции. Автор разделяет приведенную в журнале «Вестник McKinsey»
позицию, рекомендующую отечественным промышленным предприятиям
сначала обеспечить привлечение большего количества поставщиков, что
позволит иметь прозрачные цены и повысит дисциплину среди контрагентов91.
В дальнейшем, на основании опыта взаимодействия в течение определенного
периода можно решать вопрос о структуризации деловых партнеров
применительно к дальнейшему сотрудничеству.
87
См.: Миндич Д. Под скрип колес // Энергия промышленного роста. – 2009. - № 6-7 (33).
88
См.: РЖД: треть вагонов, спровоцировавших в 2011 г. ЧП на желдороге, выпустил «Алтайвагон»
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.metalinfo.ru/ru/news/48260 (дата обращения
05.08.2011).
89
См.: Миндич Д. Под скрип колес // Энергия промышленного роста. – 2009. - № 6-7 (33).
90
См.: Чалабян А. Снабженческая революция // Вестник McKinsey. – 2003. - № 2 (4).
91
Там же.
38
Наличие у компании нескольких независимых поставщиков, с которыми
рых составляют небольшие
она поддерживает партнерские отношения в отдельных отраслях
промышленности, наоборот, способствует гибкости фирмы, а также позволяет
удовлетворить пожелания большего числа клиентов. К примеру, разработка и
производство вертолетов разделены с выпуском двигателей. Такой подход
позволяет на каждом вертолете иметь альтернативные варианты силовых
установок, а кроме того, дает возможность торговаться с поставщиками по цене
и параметрам двигателей92.
Кроме того, как указывает Е.П. Голубков в своей работе «Теория и
методология маркетинга: настоящее и будущее», в России к пяти
конкурентным силам в известной модели М. Портера (давление поставщиков и
потребителей, угроза появления новых конкурентов и продуктов заменителей,
конкуренция внутри отрасли) добавляется шестая сила – коррумпированное
воздействие бюрократии различных уровней, осуществляемое ей в своих
собственных интересах93. Свои ресурсы данная «конкурентная» сила черпает не
только в государственной, но и в корпоративной бюрократии, а также в
недостаточной культуре ведения бизнеса. Это оказывает очень серьезное
воздействие на характер и результаты закупочной деятельности, в связи с чем
далее в монографии указанной теме отводится особое место.
В целом, анализ закупок, проводимый консалтинговыми фирмами,
показывает, что наиболее типичными проблемами процесса отбора
поставщиков в отечественных компаниях являются следующие94:
•
непрозрачные процедуры выбора поставщика и, как следствие,
высокие закупочные цены и низкое качество закупаемых оборудования и
запчастей;
•
субъективность принятия решения из-за влияния человеческого
фактора при принятии решений по ключевым вопросам процедуры выбора
поставщика;
•
отсутствие конкурентной среды из-за неменяющихся перечней
поставщиков, большую часть из кото
фирмы-посредники.
Также имеется ряд проблем, касающихся организационно-правовых
аспектов управления корпоративными закупками в частности95:
• не функционирует система контроля, либо показатели,
характеризующие закупочную деятельность, не включены в эту систему в
качестве первоочередных ключевых показателей эффективности (далее по
тексту КПЭ);
92
См.: Наш приоритет – МИ-171 // Business Guide-Авиастроение. Тематическое приложение к газете
«Коммерсант, № 38, 16.08.2011.
93
См.: Голубков Е.П. Теория и методология маркетинга: настоящее и будущее. – М.: Дело и Сервис, 2008.
С. 203.
94
См.: Бородин Е.В. Оптимизация процесса выбора поставщика [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
URL:http://www.ebrc.ru/library/74190/109592/110018?i_110009=111243 (дата обращения 08.05.2011).
95
См.: Кеворков В.В. Должно ли подразделение маркетинга осуществлять анализ тенденций рынка по
основным для компании видам сырья, материалов и оборудования // Индустриальный и b2b маркетинг. – 2011.
– № 3. С. 236-237.
39
• не установлены критерии и пороговые значения оценки
эффективности закупочной деятельности;
• не используется методика экспертной балльной оценки конкурсных
заявок и квалификации поставщиков;
• не применяется факторный анализ бюджета закупок, а также анализ
отклонений по количеству, цене, инфляционной составляющей, позволяющий
четко выделить ответственность службы закупок за динамику показателей.
Не способствуют эффективному осуществлению закупочной
деятельности и невысокий уровень навыков специалистов по закупкам,
недостаточность инициативы с их стороны, неэффективные организационные
модели и бизнес-процессы, а также функциональная разобщенность
закупщиков и внутренних заказчиков96.
Для обеспечения эффективного функционирования современного
промышленного предприятия необходимо преодоление указанных проблем,
поскольку это важно не только для текущей производственной деятельности,
но и с точки зрения обеспечения стратегического развития компании.
1.3. Особенности потребительского поведения промышленных
предприятий и их влияние на закупочную деятельность
Современная экономика предполагает высокую степень зависимости
предприятий от внешней среды. В этой связи следует указать, что закупки – это
процесс обеспечения промышленного предприятия товарно-материальными
ценностями, работами и услугами, поставляемыми (предоставляемыми) на
возмездной основе внешними по отношению к нему субъектами. Закупочная
деятельность существенным образом определяет возможность осуществления
производства и его эффективность, влияя на исполнение производственных
планов, себестоимость и качество готовой продукции.
Известно, что еще в недалеком прошлом производственные компании
стремились удовлетворять многие из возникающих потребностей в товарах и
услугах собственными силами, но сейчас подобная практика в развитых
странах стала редкостью. Все большее число предприятий обрабатывающей
промышленности играют роль сборочных площадок, закупая на рынке
необходимые для производственной деятельности материалы, готовые узлы и
комплектующие для основного производства, а вспомогательные и
обслуживающие процессы становятся предметом горизонтальной
межфирменной координации (кооперации) или отдаются на аутсорсинг.
Этот процесс носит объективный характер, определяясь экономической
целесообразностью, поскольку зачастую купить на рынке необходимый ресурс
выгоднее, чем произвести его собственными силами. Однако при этом
усиливается степень зависимости предприятия от поставщиков, растут
численность управленческого аппарата, обслуживающего договорной процесс,
и внутрифирменные издержки. Для иллюстрации покажем, что, к примеру, в
96
См.: Бербнер Й., Ермолов А. Реформа закупок: первые шаги // Вестник McKinsey. – 2011. - № 23. С. 35.
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]