Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентными закупками на предприятиях промышленности. Монография
.pdf
индустрия, что делает более выгодным локализацию производства, чем закупку
основанных на полимерах комплектующих по импорту
226
.
Для автомобилестроения с точки зрения конкурентоспособности
вводимых в эксплуатацию дочерних предприятий крупных корпораций важна
локализация поставок комплектующих для заводов, находящихся в России с
учетом требований к стандартизации и качеству поставляемой продукции. По
информации управляющего директора General Motors CIS Джима Бовензи, на
начало 2011 года большое количество деталей для конечной продукции
поставлялось из Европы, Кореи, Китая или Америки, что предполагает очень
высокие логистические затраты. Помимо этого, от момента заказа до получения
детали в данной ситуации обычно проходит 50 дней, что сильно влияет на
возможность быстрого реагирования на изменения рынка
227
.
Опасность остановки производства по причине непредвиденных
обстоятельств, случившихся в отдаленной стране-производителе, была
на практике продемонстрирована весной 2011 года, когда из-за трагических
событий в Японии многие предприятия-потребители по всему миру остались
без материалов и комплектующих. В частности, по данным газеты
«Коммерсант», концерн Nissan уменьшил план производства автомобилей в
России на 8%, при этом завод компании в Санкт-Петербурге останавливал
работу с 30 мая 2011 года на пять рабочих дней в связи с нехваткой
комплектующих (двигателей)
228
.
Тенденция к локализации поставщиков характерна и для других отраслей
промышленности, в частности, пищевой. Так, компания «Кока-Кола» для своих
предприятий в России более 70% сырья и материалов закупает у российских
поставщиков. Причем по отдельным материалам (этикетки, крышки,
стеклотара, заготовки из PET, сахар, картон, поддоны, плёнка для упаковки)
отечественные контрагенты обеспечивают 100% потребностей производства
229
.
В качестве причин использования продукции российского производства
компанией называются желание сделать бизнес экономичнее, сократить
вредное влияние транспорта на окружающую среду, а также создать
экономические преимущества для местного населения.
Стоит добавить, что выгоды от локализации могли быть и выше, если бы
в России широко применялись передовые ресурсосберегающие технологии. В
этой связи показателен пример, касающийся производства комплектующих для
производства грузовых автомобилей. Так, согласно проведенным
исследованиям, в России цена чугунного литья должна быть на 43 % ниже по
сравнению с европейскими заводами, однако в реальности она на 52 % выше,
что обусловлено тем, что при производстве используется в три раза больше
песка и в 160 раз больше воды, чем на аналогичных иностранных заводах
226
См.: Автохимпром. // Business Guide – Химическая промышленность. Тематическое приложение к газете
«Коммерсант», № 56, 24.10.2011.
227
См.: Позволить поставщику добиться успеха. // Ведомости. Форум, 14.02.2011.
228
См.: Nissan снижает двигательную активность // Коммерсант, 26.04.2011, № 73.
229
См.: Материалы сайта компании «Кока-Кола» http://www.coca-
colahellenic.ru/Towardssustainabilit/Marketplace/Workingwithoursuppli/
230
См.: Грузовики выехали из карьера // Ведомости, 19.04.2011.
71
230
.
При этом следует отметить, что локализация поставщиков имеет
существенное значение не только для западных компаний, открывающих
производство в России, но и для российских предприятий. Например,
ОАО «РСК «МИГ» для изготовления боевых самолетов использует материалы
и комплектующие российского производства, что в данном случае в основном
обусловлено необходимостью сохранения сырьевой автономии производств,
имеющих стратегическое значение для обороны и безопасности государства.
Использование иностранных материалов допускается только в случае
отсутствия отечественных аналогов, либо для установки в летательные
аппараты иностранных заказчиков (по их требованию)
231
. В годовом отчете
ОАО «РСК «МИГ» за 2009 год отмечено, что закупки продукции российского
производства в корпорации возросли с 4 420 611,3 тыс. руб в 2008 году до
14 025 466,5 тыс. руб в 2009 году или в 3,17 раза
232
.
Локализация, помимо странового, имеет еще и региональный аспект. В
частности, у ОАО «АвтоВАЗ» 46 % поставок осуществлялось хозяйствующими
субъектами из Самарской области, что по мнению предприятия, позволяет
снизить затраты в сфере организации материально-технического снабжения
производства и оптимизировать закупочную деятельность
машиностроительное предприятие – НПО «Сатурн» получает порядка 80 %
ТМЦ от поставщиков, расположенных в Центральной России
233
. Другое крупное
234
.
Правда есть и противоположные примеры. Так, компания «Вертолеты
России» запланировала использовать при изготовлении вертолетов марки «Ка62» импортные двигатели производства компании Turbomeca, Франция.
Заключенные в 2011 году контракты предусматривающие поставку, по
меньшей мере, 308 двигателей
235
.
Обратная локализации тенденция – это глобализация поставок
(интернационализация), которая в настоящее время в меньшей степени
затрагивает Россию. Глобальные закупки (Global Sourcing) – стратегическое
мероприятие с долгосрочным эффектом воздействия, которое на начальном
этапе вызывает дополнительные издержки, поэтому может рассматриваться как
инвестиции
236
.
Типичными целями глобальных закупок являются
237
:
• снижение затрат (зачастую по причине того, что закупки
осуществляются в странах, где зарплата намного ниже);
231
См.: Годовой отчет Открытого акционерного общества «Российская самолетостроительная корпорация
«МиГ» за 2009 год. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.migavia.ru/AnnRep/annual_rep2009.pdf (дата обращения 02.02.2011).
232
Там же.
233
См.: Годовой отчет Открытого акционерного общества «АВТОВАЗ» за 2010 год. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL:http://www.lada.ru/images/annuals/annual_2010.pdf (дата обращения 26.08.2011).
234
См.: Годовой отчет Открытого акционерного общества «Научно-производственное объединение «Сатурн» за
2009 год. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.npo-saturn.ru/dload.php?fid=1791 (дата
обращения 26.08.2011).
235
См.: Вертолеты России будут закупать двигатели во Франции [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.metalinfo.ru/ru/news/49084
236
См.: Боутеллир Роман, Корстен Даниель. Стратегия и организация снабжения. / Пер. с немец. под ред. Н.Ф.
Титюхина. – М.: КИА центр, 2006. С. 31.
237
Там же. С. 32.
72
• допуск к новым технологиям;
• открытие новых рынков, работа в новых индустриальных странах;
• развитие конкуренции (привлечение новых поставщиков).
Помимо указанных причин данное решение может быть вызвано
дефицитом на внутреннем рынке определенного ресурса, связанным с
недостатком существующих производственных мощностей. К примеру, в
приложении к газете «Коммерсант» описывается подобная ситуация,
сложившаяся в последние годы на растущем рынке крупного вагонного литья в
России и странах СНГ, где нехватка вагонокомплектов (боковая рама и
надрессорная балка) составляет около 30 тыс. единиц в год
238
. По некоторым
данным, при себестоимости литья, составляющей около 250 тыс. рублей за
комплект, он обходился покупателям осенью 2011 года в 650 тыс. рублей.
Таким образом, дефицит позволил производителям диктовать цены своим
потребителям, обеспечивая существенную прибыль. Ввиду того, что ситуация
стала критической, отдельные предприятия, такие как вагоноремонтные
предприятия РЖД и корпорация «Уралвагонзавод» начали импортировать
литье из Китая, чего ранее никогда не случалось. При этом дефицит литья при
растущем рынке железнодорожных вагонов стал серьезным препятствием для
многих игроков данного рынка, вызвав спад производства у таких предприятий
как ВКМ и «Алтайвагон». В то же самое время, обеспеченный китайским
сырьем, «Уралвагонзавод» увеличил в январе – июле 2011 года выпуск вагонов
на 57 % при общем росте производства вагонов на пространстве СНГ за этот
период на 40 %.
Однако следует учитывать, что глобальные закупки связаны со
значительными рисками и издержками. Так, Р. Боутеллир и Д. Корстен
выделяют следующие основные проблемные аспекты:
• подготовка к реализации глобальных закупок требует много времени и
денег;
• необходимость поддержания качества;
• наличие разных языков, правовых и производственных норм, единиц
измерения, разница в менталитете;
• увеличение логистических издержек и нагрузки на окружающую среду
(за счет транспортировки).
В работе «Стратегия и организация снабжения» отмечается, что если в
будущем существенно возрастут транспортные издержки, то экономически
более выгодным станет уход из стран с более низким уровнем заработной
платы, поэтому аргумент в пользу близости расположения не теряет своей
актуальности
239
. К этому стоит добавить и фактор роста в развивающихся
странах и, в частности, в Китае, уровня оплаты труда. Многие крупные
компании (Ford, Caterpillar, GM Philips и др.) из Европы и США уже проводят
238
См.: Вагончик тронулся. // Business Guide – Железнодородный транспорт. Тематическое приложение к газете
«Коммерсант», № 51, 11.10.2011.
239
См.: Боутеллир Роман, Корстен Даниель. Стратегия и организация снабжения. / Пер. с немец. под ред. Н.Ф.
Титюхина. – М.: КИА центр, 2006. С. 32.
73
мероприятия по возвращению части производства в свои страны
240
.
Американская компания MasterLock (изготовитель различных замков)
мотивирует возврат производства в США тем, что хотя в Китае рабочая сила
обходится в 6 раз дешевле, но производительность на американских
предприятиях в 30 раз выше
241
.
Подводя итог, можно сказать, что локализация и глобализация поставок,
в принципе, допускают ведение потребителем конкурентных закупок,
особенно, когда это касается простых, стандартных товаров, не требующих
индивидуализации. Если же это специфичный актив, технически сложный
продукт, то, скорее всего, потребитель будет вынужден вкладывать
значительные денежные средства в развитие производства, но такой шаг
обусловит его желание иметь административный контроль над данным
предприятием.
2.4. Степень централизации конкурентных закупок, её влияние на
механизм реализации и результаты процесса
В упомянутой книге «Стратегия и организация снабжения» говорится,
что однозначного ответа, что лучше выбрать: централизацию или
децентрализацию закупок, не существует. В целом организационная форма
системы снабжения определяется такими факторами как требования рынка,
внутренних клиентов (т.е. различных служб предприятия), структура рынка
товаров и организационная и производственная структуры предприятия
242
.
Известно, что вопрос о централизации или децентрализации не
ограничивается только закупками, а актуален для различных сфер
хозяйственной деятельности, будь то производство или финансы. В частности,
в журнале «The McKinsey Quarterly» был предложен механизм оценки
целесообразности централизации различных видов деятельности предприятия,
построенный на ответах лиц, принимающих решения, на три следующих
вопроса
243
:
1. Обусловлена ли централизация требованиями законодательства?
2. Добавляет ли централизация 10 % к рыночной капитализации или
прибыли компании?
3. Являются ли сопутствующие риски (негибкость, снижение мотивации,
бюрократизация, конфликты) низкими?
При этом любые предложения по централизации, которые не отвечают
удовлетворительно, как минимум, на один из поставленных вопросов, должны
быть отвергнуты или переработаны
244
.
240
См.: Аутсорсингу ищут замену // Коммерсант, 30.01.2012, № 15/П.
241
Там же.
242
См.: Боутеллир Роман, Корстен Даниель. Стратегия и организация снабжения. / Пер. с немец. под ред. Н.Ф.
Титюхина. – М.: КИА центр, 2006. С. 27.
243
См.: Campbell, Andrew, Kunisch, Sven, and Mueller-Stewens, Gunter. «To centralize or not to centralize?»
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
https://www.mckinseyquarterly.com/To_centralize_or_not_to_centralize_2815/ (дата обращения 10.06.2011).
244
Там же.
74
Рассматривая конкурентные закупки предприятий обрабатывающей
промышленности, можем констатировать, что каких-то общих нормативноправовых актов, регламентирующих организационную структуру управления
закупками коммерческих организаций в России, не существует и каждое
предприятие имеет право самостоятельно устанавливать порядок действий. В
журнале «The McKinsey Quarterly» в качестве примера обязательных действий,
осуществляемых на Западе централизованно, и которые невозможно передать
отдельным дивизионам, приводится выпуск годового отчета и
консолидированного баланса корпорации.
Что касается роста экономических показателей предприятий, то поиск
фактической информации является достаточно проблематичным, ввиду её
практически полного отсутствия в свободном доступе. Кроме того, пока далеко
не многие отечественные промышленные предприятия являются публичными
компаниями, чьи акции торгуются на фондовом рынке и о которых можно
говорить как о компаниях, обладающих рыночной капитализацией. В то же
время ряд примеров, показывающих позитивное влияние централизации
на показатели некоторых промышленных и инфраструктурных предприятий,
привести можно. Так, централизация закупок дочерних структур ОАО «РЖД» в
2010 году поднялась с 20 до 80%, что позволило сэкономить 800 млн. рублей
при общей сумме сделок на уровне 5 млрд. рублей
сообщала об экономии около 300 миллионов рублей за 7 месяцев 2009 года
благодаря централизации
246
. Согласно данным ОАО «МСРК Северо-Запад»,
эффект от унификации документов, консолидации закупок и применения
открытых процедур в 2009 году составил 5,2%
245
. Госкорпорация «Росатом»
247
. А по информации
издательства ООО «Ньюс Медиа-Рус» в кризисный 2009 год централизация
закупок расходных материалов вместе с системой контроля расходования этих
материалов позволили снизить себестоимость продукции на 30%
248
.
Тенденция к централизации закупочной деятельности свойственна
многим крупным производственным холдингам. В частности, приводятся
данные, что в ЗАО «СИБУР Холдинг» централизация по материальнотехническим ресурсам достигает 60 % (в планах доведение до 90-95 %), а по
химическому сырью – 95 %
добывающие, так перерабатывающие предприятия в угольной и
металлургической отрасли, степень централизации составляет около 80 %
249
. В ООО «Метинвест Холдинг», включающем как
250
.
Переходя к оценке преимуществ и рисков, сопутствующих
централизации, кратко охарактеризуем оба возможных подхода к организации
конкурентных закупок: децентрализованный и централизованный.
245
См.: Под нашим контролем – снабжение дочерних структур РЖД // Транспорт. – 2010. - № 11. – С. 18-19.
246
См.: http://www.minatom.ru/news/16518_11.08.2009
247
См.: Централизация закупок – экономический эффект или ослабление конкуренции // Тренды. События.
Рынки. – 2010. - № 10.
248
См.: Чернова А. Контроль закупок, который удержит рентабельность продаж // Финансовый директор. –
2010. - № 5.
249
См.: Нет предела совершенству // Вестник McKinsey. – 2011. – № 23. С. 92.
250
Там же.
75
В случае применения децентрализованного подхода к закупкам
структурное подразделение предприятия в пределах своих полномочий
выполняет весь цикл работ, начиная от планирования мероприятий по отбору
поставщиков, подготовки документации, и заканчивая исполнением договоров,
а также ведением претензионной работы. Оно же собирает предложения
по составу конкурсных или других комиссий, проводящих отбор поставщиков,
организационно обеспечивает их работу, либо делает это своими силами, без
формирования каких-либо коллегиальных органов.
Децентрализованный подход имеет ряд преимуществ. Одно из них – это
организационная простота процесса закупок и его понятность, как для
поставщиков, так и для подразделений-потребителей внутри компании. И
поставщик, и подразделение-заказчик знают механизм принятия решений и
контактное лицо (специалист отдела, либо его руководитель), компетентное
в данной области, могущее оперативно предоставить информацию или
спрогнозировать развитие событий. Это является следствием того, что
специалисты, ответственные за конкретное направление, знают рынок товара,
тенденции его развития, возможности поставщиков, имеют опыт работы по
договорам и могут достаточно эффективно регулировать отношения, исходя из
собственных знаний, накопленных за определенное время работы
251
.
Из сказанного следует, что децентрализованный подход обладает
большей гибкостью и быстротой в вопросах принятия решений. Он позволяет
объединить ответственность за прибыли и убытки каждого направления
деятельности компании в одних руках
252
. Правда, это возможно лишь при
наличии достаточных полномочий у соответствующих руководителей. В
противном случае процесс принятия решений может существенно затянуться,
ввиду необходимости согласования линейными и функциональными
руководителями. Как следствие возникает перегрузка этих менеджеров,
которые не справляются с потоком информации.
Централизованный подход к организации закупочной деятельности
предусматривает осуществление процесса из единого центра. Его развитие
обусловлено предпосылкой, что централизация обеспечивает единство
целеполагания и целеосуществления, экономию средств, а также повышает
скорость прохождения управленческих команд
позволяет усилить контроль деятельности, обеспечивает стандартизацию
процессов, их прозрачность, уменьшает вероятность злоупотреблений
В целом, централизованный подход имеет следующие преимущества
253
. Кроме того централизация
254
.
255
:
• регламентация процесса, формирование единой политики в области
закупок;
251
См.: Плещенко В.И. Управление закупками как фактор повышения конкурентоспособности
производственного предприятия // Современная конкуренция. – 2011. – № 3. С. 59.
252
См.: Розин М. Проектируя оргструктуру // Ведомости, 18.01.2011.
253
См.: Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Монография. – М.: Высш.
шк., 2001. С. 204.
254
См.: Розин М. Проектируя оргструктуру // Ведомости, 18.01.2011.
255
См.: Плещенко В.И. Управление закупками как фактор повышения конкурентоспособности
производственного предприятия // Современная конкуренция. – 2011. – № 3. С. 63.
76
• снижение трансакционных издержек за счет унификации проводимых
процедур;
• увеличение возможности контроля правильности и объективности
отбора;
• потенциальное снижение цен за счёт объединения однородных
закупок (эффект масштаба);
• повышение ответственности вовлеченных в процесс структур и
руководителей;
• ускорение согласования и прохождения запланированных процедур.
Вместе с тем, у централизованной модели есть и существенные
недостатки, в частности:
• выше вероятность формального подхода (структура удалена от мест
потребления и лица, принимающие решение, не видят ситуацию на местах, не
знают нюансы осуществляемых закупок, а также не являются универсальными
специалистами);
• возникновение конфликта интересов за счет множественной
подчинённости (членов комитета, рабочих групп, привлекаемых экспертов);
• сложность оперативного решения нестандартных вопросов.
Для оценки того, насколько каждый из рассмотренных подходов
способен дать предприятию определенные преимущества, выделим ряд
характеристик, влияющих на эффективность закупочного процесса, и покажем
их в табл. 4
256
. Понятно, что возможность дифференциации подходов и
механизмов работы применительно к различным группам поставщиков, могут
быть обеспечены в рамках обоих описанных подходов. В то же время,
применяя децентрализованный подход, сложнее обеспечить прозрачность
проводимых закупок, поскольку на предприятии существует несколько центров
затрат. Также он не обеспечивает получение синергетических эффектов от
централизации закупок, таких как экономия средств за счёт «эффекта
масштаба», усиление конкуренции между поставщиками ресурсов (поскольку
увеличивается их заинтересованность в сделках) и повышение качества
закупаемых товарно-материальных ценностей, прозрачность и обоснованность
финансовых затрат в масштабах предприятия.
256
См.: Плещенко В.И. Управление закупками как фактор повышения конкурентоспособности
производственного предприятия // Современная конкуренция. – 2011. – № 3. С. 66.
77
Таблица 4
Сравнение подходов к управлению процессом закупок
Централизованный
подход
Степень воздействия на
поведение поставщика
Возможная экономия на
закупках
Оперативность (в случае
незапланированного развития
событий)
Учет особенностей конкретных
заказов
Возникновение конфликта
интересов
Трансакционные издержки на
осуществление закупок
Влияние субъективного
фактора на принятие решений
Прозрачность закупок Больше - Меньше -
Оценка Примечание Оценка Примечание
Больше - Меньше -
Больше - Меньше -
Меньше
Меньше - Больше -
Больше - Меньше -
Меньше - Больше
Меньше
Необходимо
согласование
действий
Разделение
этапов,
больше
возможность
контроля
Децентрализованный
подход Характеристика
Больше
Больше -
За счет опыта
исполнителей
«Распыленность»
специалистов по
отдельным
подразделениям
Важность указанных синергетических эффектов для обеспечения
устойчивости и эффективности предприятия рассматривалась в Главе I. В связи
с этим можем заключить, что при прочих равных условиях централизация
закупок может дать больший экономический эффект для предприятия, поэтому
потребуется нахождение адаптированных вариантов, разрешающих
организационные проблемы, сопутствующие реализации централизованной
модели конкурентных закупок.
78
ГЛАВА III. ПОРЯДОК ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ЗАКУПОК НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОБРАБАТЫВАЮЩЕЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ
3.1. Конкурентные закупки как циклический процесс: основные фазы и
особая роль этапа формирования потребности
Известно, что процесс конкурентных закупок является циклическим,
и в этом отношении он существенным образом зависит от производственного и
финансового циклов предприятия. Потребность в приобретении товаров, работ
и услуг на промышленном предприятии возникает, как правило, с
определенной регулярностью, поэтому цикл закупочной деятельности состоит
из следующих основных этапов (фаз):
• определение потребности;
• формирование и направление заявки;
• подготовка к отбору поставщиков;
• отбор поставщиков;
• заключение договоров;
• исполнение договоров;
• претензионная работа (при необходимости).
Значение каждой из указанных фаз различно, тем не менее,
эффективность процесса на текущем или на следующем витке цикла зависит от
каждой из них. Важно отметить, что закупка – это не просто единичное
действие, а процесс принятия решения, результатом которого становится
договорное обязательство, при этом каждый фигурант процесса должен
принять самостоятельное решение относительно заключения сделки
257
Указанное обстоятельство касается каждой из упомянутых выше стадий
процесса.
При этом, обычно, наибольшее внимание приковано к этапам отбора
поставщиков и исполнения договоров, однако не всегда учитывается то, что
действия на этапе отбора, результат отбора, да и качество процесса закупок в
целом, в конечном итоге, во многом определяется еще до начала закупочных
процедур. В связи с этим остановимся подробнее на таких этапах как
определение потребности, формирование и направление в соответствующее
подразделение фирмы заявок на закупку.
Согласно популярному в настоящее время процессному подходу к
управлению предприятием, каждый из протекающих бизнес-процессов имеет
свои входы и выходы, поставщиков и клиентов процесса, а также технологию
процесса. Кроме того, в схеме присутствует и т.н. «владелец процесса»,
который распоряжается ресурсами (персонал, инфраструктура, программное и
аппаратное обеспечение, информация о бизнес-процессе), оперативно
управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результаты и
257
См.: Уэбстер Фредерик. Основы промышленного маркетинга. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005.
С. 44.
79
.
эффективность
258
. Приведём на Рис. 4 укрупнённую структурную схему
управления процессом закупок.
Планы и цели
процесса
Процесс
закупок
Управляющее
воздействие
Технология процесса
Владелец процесса
Отчетность по
процессу
Сведения о
ходе
процесса
Информация от
клиентов
процесса
Входы
процесса
Ресурсы
Потоки ресурсов
Потоки управленческих
решений и информации
Выходы
процесса
Рис. 4 – Схема управления процессом закупок
Как следует из практики, в процессе закупок преобладающими являются
информационные потоки, а не материальные (если судить по количеству
потоков). Материальный поток в снабжении – это поставленные товары.
Понятно, что в процессе закупок встречаются и другие материальные потоки,
например, образцы материала для согласования или возврат некачественного
товара по рекламации, но они носят вспомогательный характер, и в целях
упрощения на схеме не приводятся. Хотя для последующих бизнес-процессов,
таких как производство или сбыт продукции, существеннее материальная
составляющая, но с точки зрения управления процессом закупок именно
информация имеет важнейшее значение.
Таким образом, служба закупок является одновременно и поставщиком, и
клиентом для таких бизнес-процессов предприятия как производство, ремонт и
эксплуатация основных средств и обеспечение деятельности. Поэтому одним из
выходов (продуктов) процесса, реализуемого вышеуказанными службами
предприятия, являются заявки на закупку, которые, соответственно, поступают
на вход в процесс закупок.
Понятно, что для того, чтобы качественно и в требуемый срок обеспечить
необходимым ресурсом своего клиента, служба закупок должна своевременно
получить исходный материал, т.е. заявку, в которой будет грамотно
258
См.: Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием // Методы менеджмента
качества. – 2003. – № 4. – С. 4-9.
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]