Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентными закупками на предприятиях промышленности. Монография
.pdf
организационную структуру как «упорядоченную совокупность связей между
звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач
организации»
400
. Все вышеприведенные определения при некотором отличии
между собой несут главную идею – идею упорядоченности разнообразных
структурных срезов одной и той же системы. Это необходимо по той простой
причине, что в любой организации имеются несколько видов структур, а
именно
401
:
• технологическая структура;
• производственная структура;
• финансовая структура;
• социальная структура;
• информационная структура.
В итоге, для всех этих взаимосвязанных структур организационная
структура выступает интегральной надстройкой, упорядочивающей
взаимодействие элементов системы для достижения цели. Организационная
структура должна обладать достаточной гибкостью, чтобы предприятие
приспосабливалось к меняющимся потребностям рынка
структура в комплексе с моделью целей и моделью деятельности составляют
организационную модель управления
403
.
402
. Организационная
Эффективность осуществления закупок зависит как от уровня
конкуренции на рынках потребляемых товаров и услуг, так и от
организационного обеспечения процесса отбора поставщиков и исполнения
договоров на предприятии. Исходя из специфики процесса конкурентных
закупок, организационная модель должна представлять собой и алгоритм
взаимодействия с внешней средой процесса закупок (поставщиками), и
механизм управления субъектами внутренней среды.
При построении организационной модели процесса закупок необходимо
учитывать ряд факторов, таких как:
• производственная структура предприятия,
• масштаб деятельности предприятия,
• видовое разнообразие потребностей,
• число закупаемых номенклатурных позиций,
• периодичность возникновения потребностей,
• развитость коммуникационных каналов.
Кроме того, имеются основные вопросы, возникающие при планировании
организационной стороны процесса закупок:
• обеспечение конкурентности проводимых закупок;
400
См.: Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-
М, 2003. С. 208.
401
См.: Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК
Велби, 2003. С. 53.
402
См.: Хойер В. Как делать бизнес в Европе: вступительное слово Ю.В. Пискулова. – М.: Фонд «За
экономическую грамотность», 1991. С. 80.
403
См.: Киселев А.Г. Основы организационного моделирования (бизнес-моделирования) [Электронный ресурс].
- Режим доступа: URL: http://orgstructura.ru/?q=organizational-modelling-methodology (дата обращения
03.04.2011).
141
• обеспечения прозрачности закупок;
• получение экономически обоснованных затрат;
• определение степени централизации закупочной деятельности;
• дифференциация подходов и механизмов работы по отношению к
различным группам поставщиков.
Указанные аспекты должны найти свое отражение в организационной
модели закупок. Существуют две основные организационные модели
управления конкурентными закупками: децентрализованная и
централизованная. Тема о степени централизации была частично отражена
при описании децентрализованного и централизованного подходов к
осуществлению закупок (см. параграф 2.4.); далее мы рассмотрим их более
детально. Данные подходы выступают основой для соответствующих
структурно-функциональных моделей в рамках предприятия. Необходимо
отметить, что отдельные авторы также выделяют распределенную модель
закупок, когда каждое подразделение предприятия, обычно на уровне
самостоятельной хозяйственной единицы (филиала или дочерней компании)
проводит все необходимые для своих нужд закупки самостоятельно
404
. По
нашему мнению, распределенная модель – это частный случай
децентрализованной модели, предусматривающий большую автономию
подразделений в процессе управления закупочной деятельностью.
Как уже было указано ранее, при децентрализованной модели основной
точкой реализации процесса и принятия решений является определенное
подразделение предприятия, осуществляющее закупки чего-либо. Данная
структура выступает инициатором потребности (например, отдел главного
механика или главного энергетика), либо интегратором или координатором
потребности других подразделений в некотором ресурсе (например,
хозяйственный отдел, отдел ИТ, отдел снабжения и т.д.). В случае наличия
подразделения-координатора мы получаем особый вариант реализации
децентрализованной модели: можно сказать, что это централизованная модель
закупок, допустим, запасных частей в рамках общей децентрализованной
модели закупок предприятия
закупок в рамках децентрализованной модели изображена на Рис. 9
405
. Структурная схема процесса конкурентных
406
.
404
См.: Кузнецов К.В. Конкурентные закупки: торги, тендеры, конкурсы. – СПб: Питер, 2005.
405
См.: Плещенко В.И. Управление закупками как фактор повышения конкурентоспособности
производственного предприятия // Современная конкуренция. – 2011. – № 3. С. 59.
406
Там же.
142
Закупающее
договора
Обмен информацией
подразделение
Поставщик
товаров
Поставщик
товаров
Высшее руководство
Потребитель
Закупающее
подразделение
подразделения
Функциональные
Закупающее
подразделение
Процедура отбора,
согласование и исполнение
Поставщик
товаров
Поставщик
услуг
Исполнитель
работ
Рис. 9 - Децентрализованная модель процесса закупок
Об основных преимуществах децентрализованного подхода мы уже
говорили выше, поэтому в данной части монографии остановимся на
недостатках децентрализованной организационной модели на предприятии.
Одним из главных минусов является сложность и длительность принятия
решений. Дело в том, что при организации закупочных процедур
распорядительные документы обычно согласуются в функциональных
подразделениях, поскольку помимо процедурных вопросов, закупочная
документация, как правило, содержит условия будущих договоров, по которым
в дальнейшем придётся работать и поставщикам, и службам фирмы,
отвечающим за различные аспекты исполнения сделок.
Кроме того, при необходимости оперативной корректировки проводимой
процедуры, решение об изменении обычно проходит такой же стандартный
цикл согласования, как и в случае основной процедуры. Таким образом, при
большом количестве проводимых отборов происходит неизбежная перегрузка
высшего руководства, вследствие чего возможны сбои, остановки процесса по
причине отсутствия или занятости лица, принимающего решения. В целом это
типичное явление, имманентное централизованным (линейным, линейнофункциональным) и частично децентрализованным (дивизиональным)
организационным структурам управления, когда большинство решений
принимаются руководителем организации, либо дивизиона.
При использовании децентрализованной модели обычной является
ситуация, когда вопросами закупок, ведением договорной работы занимаются
непрофильные подразделения предприятия, такие как отделы главного
механика, энергетика, метролога и т.п. Получается, что сотрудники данных
подразделений, помимо своих непосредственных обязанностей, должны
заниматься решением иных вопросов, что требует наличия определенных
навыков. Это снижает эффективность основной деятельности, вызывает
143
дублирование функций на предприятии, требует затрат на обучение и
переподготовку, а возможно, и на привлечение дополнительных штатных
единиц
407
.
В результате возможны следующие негативные эффекты: потеря времени
за счет длительности и сложности согласования и рост стоимости процедур
(трансакционных издержек). На увеличение размера трансакционных издержек
влияют следующие затраты, перечисленные в Табл. 15.
Таблица 15
Причины роста издержек при децентрализованных закупках
1. Оплата труда персонала
2. Обучение и переподготовка сотрудников
3. Издержки обеспечения текущей
деятельности (затраты на документооборот
подразделений, телефонные переговоры,
представительские расходы)
4. Внешние трансакционные издержки
(поиск информации, ведение переговоров,
заключение контрактов)
Вид затрат Причина возрастания
Необходимость привлечения
дополнительных специалистов в случае
организации работы в рамках
закупочного цикла непрофильным
подразделением.
«Распылённость» специалистов по
закупкам, осуществляющих практически
идентичные функции, по разным
подразделениям предприятия.
Кроме того, в случае, когда формирование потребности, отбор
поставщиков, организация исполнения договоров и непосредственное общение
с контрагентами осуществляется силами одних и тех же специалистов,
вероятно снижение объективности отбора, поверхностный подход при
организации и проведении закупочных процедур, а иногда и прямой сговор
сотрудников подразделения, ведущего закупки, с поставщиками.
Таким образом, подводя итог рассмотрения децентрализованной модели
процесса закупок, сделаем вывод: указанная модель может эффективно
работать либо при относительно небольшом масштабе работы, либо в случае
делегирования существенной части полномочий нижестоящим уровням
управления (оговоримся при этом, что несбалансированное делегирование
может привести к субъективизму и злоупотреблениям)
408
.
Далее рассмотрим противоположный случай – централизованную
организационную модель процесса закупок. При использовании традиционного
варианта данной модели специализированное структурное подразделение
(управление, департамент закупок) осуществляет полный цикл закупок в
рамках предприятия
функциональных менеджеров к определенной структуре, которая и ведет
ценовые переговоры, и выбирает контрагентов.
409
. То есть закупки переходят из сферы ведения
410
Однако такой подход не
предусматривает возможности разделения функций отбора поставщиков и
407
См.: Плещенко В.И. Управление закупками как фактор повышения конкурентоспособности
производственного предприятия // Современная конкуренция. – 2011. – № 3. С 60.
408
Там же. С 61.
409
См.: Кузнецов К.В. Конкурентные закупки: торги, тендеры, конкурсы. – СПб: Питер, 2005.
410
См.: Профессия: скупердяй // Ведомости, 24.08.2011.
144
исполнения договоров. Кроме того, сосредоточение множества разнообразных
Обмен
договоров (поставки, сервиса, подряда) в одном подразделении усложняет
управление и ведёт к росту численности персонала. Поэтому в современных
условиях распространение получает обновленная централизованная модель, в
которой функция отбора поставщиков и формирования политики в области
закупок принадлежит отдельному коллегиальному органу, обычно именуемому
тендерным комитетом, ответственному за организационно-методическое
обеспечение процесса закупок
411
. Что касается текущего исполнения договоров,
то оно возложено на подразделения предприятия, согласно направлениям их
деятельности: снабжение, ремонт и эксплуатация оборудования, строительство,
ИТ и др. Структурная схема обновленной централизованной модели закупок
изображена на рис. 10
412
.
Подразделение,
обеспечивающее
работу комитета
Тендерный
комитет
Поставщики
товаров
Поставщики
услуг
отбора
информацией
Закупающее
подразделение
подразделения
Высшее руководство
Потребитель
Функциональные
Закупающее
подразделение
Закупающее
подразделение
Рис. 10 – Централизованная модель процесса закупок
Процедура
договора
Исполнение
Исполнители
работ
Отобранный
поставщик
товаров
Отобранный
поставщик
услуг
Отобранный
исполнитель
работ
С позиции теории менеджмента подобная централизованная модель
закупок означает наличие линейно-штабной подчинённости. Линейно-штабная
структура предусматривает, что наряду с иерархической структурой
управления руководитель предприятия имеет штаб, предоставляющий ему
необходимые консультативные услуги для принятия решений, однако не
411
См.: Плещенко В.И. Управление закупками как фактор повышения конкурентоспособности
производственного предприятия // Современная конкуренция. – 2011. – № 3. С. 61.
412
Там же. С. 62.
145
имеющий права давать указания
413
. В то же время, когда штабные структуры
получают функциональные полномочия и могут принимать решения в рамках
организации, то структура управления из линейно-штабной становится
линейно-функциональной
414
. Автор полагает, что делегирование тендерному
комитету полномочий по принятию самостоятельных решений (в рамках
действующих регламентов) может повысить эффективность текущего
управления.
Тендерный комитет имеет внутреннюю структуру, зависящую от
масштабов, разнообразия закупочной деятельности предприятия, наличия в его
составе филиалов. В принципе, можно сказать, что по внутреннему строению
тендерный комитет относится к органическому типу структур, в которых
предусмотрено наличие проблемно-целевых или программно-целевых групп
415
В состав комитета обычно входят председатель и заместитель председателя
тендерного комитета, члены тендерного комитета и ответственный секретарь
тендерного комитета. Кроме того, данным органом могут формироваться
конкурсные и котировочные комиссии для проведения процедур отбора,
постоянно действующие комиссии для решения вопросов о закупке
определенных товаров для удаленных подразделений предприятия (филиалов,
дочерних структур). Помимо этого, для конкретных закупок могут создаваться
экспертные группы, состоящие из специалистов предприятия или внешних
экспертов, осуществляющие рассмотрение документов и оценку их
приемлемости.
Централизованная модель способна обеспечивать более выгодные цены
за счет крупных оптовых закупок однородных товаров, а кроме того позволяет
высшему руководству предприятия сосредоточиться на стратегическом
управлении, не занимаясь текущими вопросами отбора и не вникая в детали
согласования процедурной документации. Однако она не способна в полной
мере учитывать особенности поступающих заявок на закупку. Кроме того, в
подобных структурах вероятно возникновение конфликта интересов,
вызванного тем, что сотрудник какого-либо структурного подразделения часть
времени проводит вне основной работы и имеет подчиненность нескольким
руководителям
416
. При этом возможно, что интересы подразделения, которое
представляет сотрудник, и цели тендерного комитета не совпадают, а
возникающие споры влияют на принятие решений.
В принципе вопрос о степени централизации (т.е. о сосредоточении
ответственности за принятие решений в рамках процесса в определенном
центре) закупочной деятельности решается в каждом случае индивидуально.
При этом на предприятии возможно сочетание обоих тенденций
(централизация и децентрализация), но одна из них является преобладающей.
.
413
См. Хойер В. Как делать бизнес в Европе: вступительное слово Ю.В. Пискулова. – М.: Фонд «За
экономическую грамотность», 1991. С. 80.
414
См.: Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК
Велби, 2003. С. 59.
415
Там же. С. 57.
416
См.: Калигин Н.А. Принципы организационного управления. – М.: Финансы и статистика, 2003. С. 146.
146
Следующий из числа описываемых в данной главе подходов к
управлению – ситуационный, прежде получил широкое распространение в
социальных науках, таких как психология, политология, социология, а затем
нашел свое отражение в теории и практике менеджмента. Рассмотрение
ситуации как важного явления началось еще в 20-х годах прошлого века в
рамках исследования теории лидерства. Мэри Паркер Фоллетт –
основоположницей доктрины человеческих отношений, оппозиционной идеям
Ф. Тейлора и его последователей, было отмечено, в частности, что «различные
ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий
знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо
управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, «калифом
на час». Далее, в конце 1940-х годов американский ученый Ральф Стогдилл
провел тщательное исследование характерных качеств лидеров и также пришел
к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и
навыки нужны лидеру
417
.
Современный ситуационный подход как научная концепция в рамках
теории менеджмента сформировался в Великобритании и США в начале 60-х
годов ХХ века. В качестве его главной идеи выдвигается утверждение, что
методы организации и управления зависят от специфики задач и сложившейся
обстановки
418
. Центральным понятием ситуационного управления (или как его
еще называют «ситуационного мышления») является, что вполне естественно,
ситуация. Под указанным термином понимается конкретный набор сведений,
обстоятельств или факторов, которые сильно влияют на организацию в данное
конкретное время. Подобное определение, в частности, приводится в известной
работе М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента»
419
Управленческую ситуацию также определяют как субъективную оценку
конкретных характеристик предприятия и внешней среды (называемых
«ситуационными переменными») и связей между ними, имеющих место в
настоящее время, но при этом зависящих от произошедших событий и
развивающихся в пространстве и времени
420
. Исследователь проблемы из
Кембриджского университета Джон Герринг определяет case (случай,
ситуацию) как особенное явление, ограниченное в пространстве и наблюдаемое
в какой-либо конкретный момент или на протяжении определенного периода
времени
421
. Такой подход позволяет упростить понимание процесса и принятие
управленческих решений за счет дискретизации потока событий и
рассмотрения параметров состояния системы на моменты начала и конца
периода. Ситуационный подход стремится увязать приемы и методы
.
417
См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. С. 56.
418
См.: Седлак М. Сущность и содержание теории менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. –
1997. – № 5. – С. 107-112.
419
См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. С. 55.
420
См.: Будагьянц Н.А. Основополагающие принципы ситуационного управления. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL: http://www.elitarium.ru/2010/09/17/principy_situacionnogo_upravlenija.html (дата
обращения 07.11.2011).
421
См.: Gerring John. Case study research: principles and practices. Cambridge: Cambridge University Press, 2007. P.
19.
147
управления с конкретными специфическими ситуациями, чтобы достичь целей,
поставленных перед организацией, наиболее эффективно
422
.
Т.н. «ситуационалисты» отрицают возможность общего для всех случаев
наилучшего способа решения проблем, так как на практике менеджерам
приходится сталкиваться с различными ситуациями
423
. В соответствии с их
представлениями каждая ситуация является особым случаем. Это
подразумевает, что менеджеры могут лишь в минимальной степени
руководствоваться инструкциями. Считается, что основным этапом процесса в
ситуационном подходе является оценка ситуации – такое мнение, в частности,
приводится видным специалистом в области систем управления профессором
В.И. Мухиным. Аналогичную позицию высказывает профессор из Словакии
М. Седлак, полагающий, что «для достижения высокой эффективности
необходимо, чтобы менеджер, прежде всего, оценил ситуацию и лишь после
этого решал, что делать»
424
.
Успешное применение ситуационного подхода во многом зависит от
точного определения наиболее значимых факторов или переменных, влияющих
на организацию и процесс принятия управленческих решений, поскольку от
этого зависит возможность оценки какого-либо метода управления и его
приспособления к конкретной ситуации
425
. Также исследователями отмечается,
что сложность внутренней и внешней среды организации требует от
руководителя не только знания теории управления, но и умения наилучшим
образом применять на практике собственный опыт, в том числе и прошлый
426
.
Кроме того, на успешную реализацию процесса влияет не только формальный
уровень квалификации (т.е. способность выполнить работу), но и желание
сделать работу хорошо, а стиль лидерства должен быть адекватен зрелости
работников предприятия
В целом, классификация факторов, влияющих на предприятие, может
быть представлена следующей совокупностью
427
.
428
:
1. внешние и внутренние факторы;
2. управляемые и неуправляемые факторы;
3. определенные и неопределенные факторы.
Большое количество указанных факторов и их разнообразие означают,
что система управления должна обладать свойством генерации
множественности управленческих реакций на изменения внешней среды.
429
Понятно, что число факторов и переменных, действующих на промышленное
422
См.: Мухин В.И. Основы теории управления. Учебник. – М.: Экзамен, 2002. С. 143.
423
См.: Седлак М. Сущность и содержание теории менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. –
1997. – № 5. – С. 107-112.
424
Там же.
425
См.: Мухин В.И. Основы теории управления. Учебник. – М.: Экзамен, 2002. С. 143.
426
См.: Будагьянц Н.А. Основополагающие принципы ситуационного управления. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL: http://www.elitarium.ru/2010/09/17/principy_situacionnogo_upravlenija.html (дата
обращения 07.11.2011).
427
См.: Панкрухин А.П. Модель ситуационного лидерства. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.elitarium.ru/2007/04/24/model_situacionnogo_liderstva.html (дата обращения 07.11.2011).
428
Там же. С. 144.
429
См.: Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и
за рубежом. – 2000. – № 6. С.4.
148
предприятие, взаимодействующее с поставщиками в рамках процедур
конкурентных закупок, весьма велико, в связи с чем в процессе анализа и
оценки необходимо выделить из их числа самые значимые. В результате
удается сократить число переменных величин до разумных пределов, при этом
не допуская ощутимой потери точности
430
.
Процесс закупок промышленных предприятий, как система, не
существует изолированно, т.к. всегда имеются внешние возмущения, носящие
объективный, либо субъективный характер, которые оказывает влияние на
поведение сторон. Эти возмущения также являются ситуациями, требующими
принятия соответствующих управленческих решений.
В монографии (см. параграф 3.3.) мы уже перечислили основные
ситуации, когда характер «входного» управляющего воздействия может
изменяться в сторону большей или меньшей приемлемости процедуры для
поставщика. Понятно, что умение использовать такие ситуации во благо
предприятия, минимизация негативного воздействия внешних возмущений –
одна из важнейших задач оперативного или среднесрочного управления. В этой
связи стоит особо остановиться на роли и месте ситуационной концепции
управления в вопросах регулирования закупочной деятельности. Так,
В.А. Баринов и А.В. Синельников полагают, что ситуационный подход должен
быть востребован в качестве основного при управлении деятельностью
организации в условиях вышеупомянутой необходимости генерации
множественных управленческих реакций, как способ выбора решений,
обеспечивающий эффективность целедостижения
431
. Указанное мнение
подкрепляется развитием в последние десятилетия такого направления
ситуационного подхода как «Case Study» (может быть переведено с
английского как анализ или изучение ситуаций) и его широким
использованием, как в процессе обучения, так и при решении вопросов
управления бизнесом.
Но при этом, по мнению автора, ситуационный подход при организации
конкурентных закупок означает применение режима ручного управления, успех
и эффективность которого во многом зависит от субъективных факторов, таких
как личные качества менеджера, скорость его реакции, опыт и квалификация.
Причем это режим, приемлемый для конкретных ситуаций, а не для
долгосрочного управления, поскольку, вполне возможно, что случившееся
было случайным и кратковременным стечением обстоятельств, а поэтому
использовать этот опыт надо с большой долей осторожности и
осмотрительности. В этой связи следует напомнить, что промышленные
предприятия отличает особая широта потребностей, которые сильно
варьируются как по видам, так и по объемам (в физическом и денежном
выражении), причем, как правило, объем внутрифирменной работы по
подготовке, оформлению и исполнению сделок на поставку стратегических
материалов и мелких номенклатурных позиций сопоставим.
430
См.: Мухин В.И. Основы теории управления. Учебник. – М.: Экзамен, 2002. С. 145.
431
См.: Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и
за рубежом. – 2000. – № 6. С.4.
149
Естественно, что каждый заключенный предприятием договор или
контракт – это тоже отдельная ситуация, причем развивающаяся во времени,
поскольку во многих случаях по ходу исполнения требуется принимать
множество разнообразных решений, согласовывать варианты с контрагентом и
внутри организации, вносить изменения и дополнения в его условия.
Следует особо отметить, что в любых других областях деятельности
(бизнес-процессах предприятия) не может быть столь значительного числа
непосредственных контрагентов. Так, количество промышленных потребителей
продукции предприятия (когда речь не идет о продаже товаров широкого
потребления) обычно относительно невелико и измеряется десятками, число
контрагентов, поставляющих предприятию различные услуги как то
страхование, аудит, обучение и т.п. исчисляется единицами. В таких условиях
достаточно понятно как управлять работой и планировать свою деятельность,
применяя ситуационную концепцию менеджмента. Однако, в случае
применения ситуационного подхода в закупочной деятельности следует
учитывать, что объемы обрабатываемой информации, число возможных
комбинаций, а как следствие нагрузка на менеджеров и вероятность ошибок
многократно возрастают.
На основании изложенного можем сделать вывод о том, что для
долгосрочного регулирования отношений с поставщиками, формирования
устойчивой системы материально-технического снабжения производства
одного ситуационного подхода недостаточно и потребителю необходим
механизм управления с большей долей «автоматизации», либо с меньшей
степенью неопределенности. Одним из вариантов снижения неопределенности,
рассмотренным выше и достаточно популярным в настоящее время, является
радикальное сокращение числа поставщиков и переход к закупкам у
единственного источника. Однако, как мы заключили в предыдущих главах,
такой подход в условиях современной России не стоит считать оптимальным.
Последним из рассматриваемых в рамках данной работы подходов к
управлению является подход, основанный на теории контрактов (составная
часть новой институциональной теории). Представленная до недавнего времени
в трудах зарубежных ученых, в частности, нобелевских лауреатов по экономике
Д. Норта, О. Уильямсона, К. Эрроу, институциональная парадигма нашла в
последние пару десятилетий отражение и в работах известных отечественных
ученых-экономистов: Г.Б. Клейнера, В.Л. Тамбовцева, А.Н. Олейника,
А.Е. Шаститко и др.
Основополагающим понятием данной концепции является понятие
«институт», которое Д. Норт определил как совокупность созданных людьми
норм и правил, выступающих как ограничения для экономических объектов, а
также как соответствующие механизмы защиты и контроля их соблюдения
432
.
Можно сказать, что в основе институциональной теории, частным разделом
которой является контрактный подход, лежит совокупность формальных и
неформальных норм и правил, в рамках которых взаимодействуют друг с
432
См.: Норт Д. Институты и экономический рост: историческое введение // THESIS. – 1993. - Вып. 2. С. 73.
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]