Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентными закупками на предприятиях промышленности. Монография
.pdf
электронных торгов, и тогда количество поставщиков станет определяться
только установленным барьером (квалификационные требования потребителя)
и размерами рынка. Либо потребитель определяет для себя некую точку
насыщения и в определенное время приостанавливает приём заявок по какомулибо виду номенклатуры. В частности, таким образом, решает вопрос о
лимитировании числа аккредитованных контрагентов Банк России, на сайте
которого периодически публикуются сведения о приостановке или
возобновлении приема заявок на аккредитацию по различным разделам
номенклатуры товаров, работ и услуг
528
. В принципе, оба этих варианта могут
быть реализованы и совместно.
Управление массивом лояльных поставщиков означает и постоянный
мониторинг коммерческих условий, в частности цен. Вполне возможно, что,
будучи изолированными от рынка, поставщики поднимут цены выше
среднерыночных, исходя из ограничения выбора потребителя пределами
данного массива (см. рис. 13). Для минимизации негативного эффекта должны
быть предусмотрены меры по противодействию завышению цен. Одной из них
является обеспечение постоянного обмена с внешней средой, т.е. добавление в
массив «свежих» поставщиков, а также исключение из него отрицательно
зарекомендовавших себя контрагентов. Кроме того, потребителю необходимо
таким образом скорректировать внутренние документы, чтобы обеспечить себе
определенную гибкость в случае оппортунистического поведения поставщиков,
предусмотрев возможность приобретения товаров вне массива лояльных
поставщиков при предоставлении ими невыгодных коммерческих условий.
Помимо этого, желательно получать от самих поставщиков подтверждения
соответствия цен рыночной конъюнктуре. Такое требование предусмотрено
ранее упомянутым положением об аккредитации ФГУП «Гознак», а также
требованиями к аккредитованным поставщикам Тендерного комитета Банка
529
России
.
Для измеримости процесса управления конкурентной средой на
предприятии необходимо выработать и утвердить систему критериев,
позволяющих произвести оценку ее состояния, как в статике, так и в динамике,
т.е. фактически ССП данного массива. При этом, для начала желательно
разработать классификатор потребляемых ресурсов, на базе которого в
дальнейшем можно будет проводить группировку поставщиков. А далее, на
наш взгляд, направления работы должны быть следующими
530
.
Во-первых, необходима действующая система оценки и переоценки
поставщиков. К примеру, каждое предприятие, внедрившее систему
менеджмента качества, должно оценивать своих контрагентов, поэтому
обычной является практика вычисления индивидуального рейтинга
528
См.: Справочная информация о Тендерном комитете Банка России. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
URL: http://www.cbr.ru/today/?Prtid=tenders (дата обращения 18.12.2011).
529
См.: Критерии аккредитации юридических лиц (заявителей) Тендерным комитетом Банка России.
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.cbr.ru/today/print.asp?file=/today/tenders/3.htm (дата
обращения 18.12.2011).
530
См.: Плещенко В.И. Процессный подход к управлению закупками и повышение конкурентоспособности
предприятия // Индустриальный и b2b маркетинг. – 2011. – № 1. С. 60-61.
201
поставщиков, который регулярно пересчитывается, исходя из результатов
работы (обычно не реже одного раза в год). Таким образом, мы получаем
инструмент, применяя который, сможем провести дифференциацию и
структуризацию массива поставщиков, рассортировав их по отдельным
группам. Исходя из особенностей конкретных поставок, можно определить
минимальные пороговые значения рейтинга для контрагентов. Открытость,
понятность и прозрачность методики подсчета и результатов являются
неплохими стимулами для партнеров фирмы. К примеру, если потенциальный
контрагент стремится получить возможность продать свой товар потребителю,
то для достижения поставленной цели он должен будет привести показатели
своей деятельности или используемые ресурсы в соответствие требованиям
заказчика (например, улучшить структуру баланса, принять в штат главного
бухгалтера, получить какие-либо сертификаты или разрешения и т.д.).
Практика регулярной оценки и переоценки поставщиков применяется, к
примеру, на заводах машиностроительной отрасли России, таких как:
ОАО «КАМАЗ», ОАО «Заволжский моторный завод», ОАО «Автоприбор». В
частности, ОАО «Автоприбор» ежеквартально публикует на корпоративном
сайте индивидуальные рейтинги своих поставщиков
результаты оценки и переоценки для решения вопроса о квотировании текущих
поставок и заключения с поставщиками договоров на следующий период
531
. ОАО «ЗМЗ» использует
532
.
«АвтоВАЗ» ввел в 2010 году программу улучшений по отношению к 21
поставщику с низкой оценкой, что предусматривало развитие системы качества
и производства в целом с целью соответствия единым требованиям автозавода
и концерна Renault
533
.
Система оценки поставщиков ОАО «КАМАЗ», помимо чисто
технических параметров, большое внимание уделяет таким показателям как
прозрачность цены и условия оплаты
534
. При этом, по информации
департамента закупок и логистики ОАО «КАМАЗ», разделение поставщиков,
согласно результатам регулярной оценки, на группы «отличный», «надёжный»
и «ненадёжный» дисциплинирует и стимулирует партнеров, в связи с чем эти
меры в кризисном 2009 году помогли предприятию наладить ритмичность
поставок и снизить затраты на закупки
535
. Также отметим, что нормативные
документы, на основании которых вышеупомянутыми предприятиями
осуществляются оценка поставщиков и принятие решений, находятся в
свободном доступе.
Не секрет, что поставщики, получившие «отличные» оценки стремятся
оповестить об этом других субъектов рынка, размещая информацию о
достигнутом результате на корпоративных интернет-сайтах или тематических
531
См.: Информация интернет сайта ОАО «Автоприбор» http://www.avtopribor.ru/supliers.html
532
См.: Стандарт ОАО «ЗМЗ». Закупки: порядок оценки поставщиков [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
URL: http://www.zmz.ru/data/content/26/file.1191495843.doc (дата обращения 02.02.2011).
533
См.: Годовой отчет Открытого акционерного общества «АВТОВАЗ» за 2010 год. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL:http://www.lada.ru/images/annuals/annual_2010.pdf (дата обращения 26.08.2011).
534
См.: Время «махровых монополистов» миновало [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.kamaz.net/ru/news/2010/03/19#1850 (дата обращения 22.01.2011).
535
Там же.
202
информационных порталах, что является подтверждение заинтересованности
данных контрагентов в долгосрочном и взаимовыгодном сотрудничестве. К
примеру, на информационном портале «Металлоснабжение и сбыт» были
опубликованы сведения о признании отличными поставщиками
ОАО «КАМАЗ» следующих предприятий
536
:
• Белорецкий металлургический комбинат (большой сортамент
проволоки и канатов);
• «Северсталь-метиз» (калиброванный прокат и горячепрессованные
профили);
• «Уралтрубпром» (поставляемая продукция не указана);
• «Металлургический завод им. А.К. Серова» (оси, штанги и другие
детали грузовых автомобилей).
Естественно, что в любом массиве далеко не все поставщики
соответствуют предъявленным требованиям и поэтому не могут считаться
отличными и надежными. В этом случае потребители применяют режим
контролируемой поставки третьей стороной (т.е. независимыми экспертными
организациями), различные индивидуальные корректирующие мероприятия,
проведение аудитов. Крайней мерой воздействия является исключение из
перечня поставщиков. В частности, в 2010 году «АвтоВАЗ» применил
подобный метод воздействия по отношению к ООО «Конструкция Плюс», ООО
«Ольга», ОАО «РМЗ», ТД «РМЗ»
537
. ФГУП «Гознак» в рамках действующей
процедуры аккредитации в сентябре 2011 года уведомило 16 поставщиков о
выявленных недостатках в работе, 6 фирмам вынесло предупреждения за
допущенные нарушения, кроме того, аккредитация одной организации (ООО
«Экрос-Аналитика») была приостановлена, а ООО «Диджитал Солюшнс»
лишено аккредитации за невыполнение условий договора, что явилось
существенным нарушением регламента данной процедуры
538
.
Вторым направлением деятельности является периодический мониторинг
состояния конкурентной среды в части ценовых показателей на основании
фактических данных проводимых процедур. Для этого следует сопоставить
цены, предоставленные участниками процедур, определить среднюю цену, а
также разброс цен внутри группы (т.е. разницу минимального и максимального
полученных значений), сравнить их со среднерыночными ценами, а также с
известными закупочными ценами прошлых периодов. Данный мониторинг
необходим с точки зрения определения координат в рыночном пространстве,
536
См.: Белорецкий меткомбинат подтвердил статус отличного поставщика Камаза [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL: http://www.metalinfo.ru/ru/news/51948 (дата обращения 10.10.2011); «Северсталь-метиз»
получил оценку «Отличный поставщик» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.metalinfo.ru/ru/news/51746 (дата обращения 22.09.2011); КАМАЗ присвоил Уралтрубпрому
категорию А - отличный поставщик [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.metalinfo.ru/ru/news/49595 (дата обращения 25.08.2011); В первом квартале Завод им. А.К. Серова
поставил КАМАЗу свыше 560 тонн калиброванного металлопроката [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
URL: http://www.metalinfo.ru/ru/news/50069 (дата обращения 25.08.2011);
537
См.: Годовой отчет Открытого акционерного общества «АВТОВАЗ» за 2010 год. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL:http://www.lada.ru/images/annuals/annual_2010.pdf (дата обращения 26.08.2011).
538
См.: Итоги заседания аккредитационной комиссии. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.goznak.ru/news/index.php?ELEMENT_ID=1234 (дата обращения 30.10.2011).
203
поскольку, по данным электронной торговой площадки «Tender.Pro», разброс
цен на металлопродукцию и транспортные средства находится в пределах
10 %, измерительные приборы, запорную арматуру и кабельную продукцию – в
пределах между 10 и 20 %, а на рынке сложного оборудования достигает
539
30 %
. По степени различия цен внутри массива можно примерно оценить,
насколько конкурентной является среда.
И, наконец, третьим направлением работы по управлению конкурентной
средой является количественный анализ массива, для чего потребуются
следующие показатели (за плановый и отчётный периоды):
• общее число поставщиков;
• число номенклатурных групп;
• число поставщиков по группам;
• баланс массива (разница между числом принятых и выбывших
поставщиков);
• представительность массива (соотношение числа поставщиков из
массива и общего числа известных поставщиков определенной номенклатурной
группы на открытом рынке);
• используемость массива (доля поставляющих товар поставщиков от
общего количества поставщиков в массиве).
Указанные показатели являются критериями качества в ранее описанной
в параграфе 4.4. самонастраивающейся модели. На их основании получается
достаточно чёткая картина о текущем состоянии управляемой системы –
массива лояльных поставщиков, его обмене с внешней средой (баланс прихода
и ухода) и соотношении с внешней средой (сравнение цен). Информационной
базой для проведения анализа выступают внутрифирменные системы
обработки информации по контрагентам и заключенным договорам,
рейтинговые списки оценки и переоценки, сведения электронных торговых
площадок, используемых предприятием, а также комплексные процедуры
формирования массива поставщиков (аккредитация и др.). Например, перечень
аккредитованных поставщиков, с указанием предлагаемой номенклатуры и
разбивкой по производственным филиалам размещен на корпоративном сайте
ФГУП «Гознак»
540
.
Таким образом, наблюдение за конкурентной средой поставщиков как
внешним ресурсом в течение длительного периода времени, оценка
количественной и качественной динамики показателей, характеризующих
группы поставщиков, предоставляет информационную базу для принятия
руководством предприятия различных решений. Имеющиеся данные позволяют
сделать выводы на предмет того, развивается ли или деградирует формируемая
конкурентная среда, насколько результативно используется регулирующий
потенциал рынка. В зависимости от достигнутого результата и известных
539
См.: О системе Tender.Pro. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://
www.tender.pro/wk/index.php/О_системе_Tender.Pro (дата обращения 29.01.2011).
540
См.: Общий перечень аккредитованных поставщиков. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.goznak.ru/docs/1011.xls (дата обращения 30.10.2011); Поставщики, лишенные аккредитации.
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.goznak.ru/docs/1011.xls (дата обращения 30.10.2011).
204
обстоятельств развития ситуации на рынке рекомендуется принятие
управленческих решений, предусматривающих корректировку критериев
оценки и применяемых по отношению к поставщикам воздействий, исходя из
необходимости достижения целей процесса закупок, обеспечения устойчивости
производственной системы и ее экономической эффективности.
205
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для обеспечения текущей производственно-коммерческой деятельности
промышленному предприятию необходимо постоянно приобретать
разнообразные товары, работы и услуги у множества поставщиков и
подрядчиков. Процесс закупок характеризуется особой сложностью,
подвижностью и неопределенностью внешней среды, что усложняет принятие
управленческих решений, повышает степень риска негативного развития
событий при их реализации. Помимо этого, на работу существенно влияют
особенности поведения промышленных потребителей. В частности, это особый
консерватизм, нацеленность на стабильность в отношениях, необходимость
поддержания непрерывности технологического цикла, опасение негативных
последствий и дополнительных затрат при изменении потребляемых
материалов или смене традиционного поставщика. Таким образом, лица,
принимающие решения, стремятся известными им способами защитить
производственный процесс от неопределенности и рисков.
Однако, по нашему мнению, подобного рода забота об интересах
производства, равно как сопутствующий данной позиции взгляд на закупки как
вспомогательный, обслуживающий процесс, в современных условиях являются
анахронизмом. В настоящее время закупки, как сфера деятельности,
существенно расширили свою роль в хозяйственной деятельности, приобретя
статус одного из основных бизнес-процессов предприятия, кроме того
значительно возросло влияние снабжения в части межфункционального
взаимодействия. В первую очередь это объясняется высоким потенциалом
процесса закупок в решении задачи роста экономической эффективности
предприятия, что подтверждено опытом успешных компаний во всем мире.
Следует отметить, что роль процесса закупок в деятельности
современного промышленного предприятия, помимо управления издержками и
запасами, заключается в снижении рисков и неопределенности. Реализация
данных мероприятий проводится в рамках основных стратегических сценариев
развития системы материально-технического снабжения. Среди них
необходимо выделить наличие альтернативных каналов снабжения,
тщательную оценку и отбор контрагентов, организацию собственного
производства ключевых компонентов или вертикальную интеграцию (слияние)
в рамках цепи создания стоимости, горизонтальную координацию в закупочной
деятельности, локализацию или глобализацию поставок, а также
централизацию или децентрализацию процесса снабжения.
В монографии показано, что возникающие риски делают весьма уязвимой
систему закупок у единственного источника, которая, с одной стороны,
досталась предприятиям в наследство от распределительной модели
материально-технического снабжения, существовавшей в Советском Союзе, а с
другой стороны, широко практикуется в современном мире в рамках
логистических концепций «точно в срок» или «бережливого производства».
Однако в СССР предприятие имело широкие возможности для
административного воздействия на назначенных ему поставщиков через
206
государственные или партийные структуры, что являлось дисциплинирующим
фактором при организации снабжения. Что касается современных западных
компаний, то они существуют в условиях конкурентного рынка, развитых
общественных и правовых институтов, что также повышает производственную
и снабженческую дисциплину контрагентов. Можно сказать, что в современной
России существуют осколки первого и зачатки второго, поэтому в данных
условиях предприятию не надлежит уповать на содействие внешних сил, а
выстраивать порядок работы самостоятельно, исходя из приоритетных целей.
Современным способом формирования системы взаимоотношений в рамках
материально-технического снабжения производства, последовательного
выращивания партнеров из контрагентов являются конкурентные закупки,
основанные на открытости, справедливости, прозрачности и объективности
процесса и принимаемых в его рамках решений.
При этом необходимо учитывать, что наличие многих источников
снабжения означает необходимость распределять потребность между
поставщиками, заинтересовывать их в сотрудничестве, стимулировать
конкуренцию в рамках формируемого массива контрагентов. Одновременно
следует исходить из объективных требований, предъявляемых производством в
части сроков и объемов поставок, качества поставляемой продукции, ее
совместимости с технологическим процессом. Все это требует развития
потенциала, заложенного в концепции конкурентных закупок, с учетом
специфики промышленных потребителей.
Указанные факторы обуславливают актуальность и значимость изучения
темы управления конкурентными закупками на предприятиях обрабатывающей
промышленности, как процессом, повышающим экономическую
эффективность и рыночную устойчивость. Анализируя данную проблему, мы
понимаем, что конкурентные закупки также имеют свои ограничения. Они
касаются, в том числе, порядка проведения процедур, степени ответственности
участников и организаторов этих мероприятий. Кроме того, следует добавить,
что эти ограничения, в свою очередь, накладываются на ограничения,
диктуемые как особенностями производственных социально-экономических
систем, так и окружающей предприятие внешней средой, которые необходимо
учитывать при принятии управленческих решении. Причем здесь также велико
влияние субъективных факторов, традиций и предпочтений.
В целом, возможность эффективного управления конкурентными
закупками зависит от следующих условий:
• состояние информационного обмена между подразделениями,
задействованными в реализации процесса закупок;
• наличие (степень развития) конкуренции на рынке закупаемых
товаров;
• влияние субъективного фактора на принятие решений;
• качественность подготовки отбора поставщиков, оптимальность и
рациональность применяемых закупочных процедур;
207
• систематизация массива поставщиков, выработка критериев оценки
состояния этого массива.
Решение указанных проблем может быть найдено, по мнению автора, в
ходе детального рассмотрения комплекса вопросов, возникающих при
осуществлении цикла конкурентных закупок. Проблемы конкурентных закупок
начинаются на этапе определения потребности и формирования заявок на
закупку. Это может быть и несвоевременность подачи, и технические ошибки
исполнителей, а зачастую и прямая нацеленность заявок на определенного
поставщика. Поскольку заявки выступают в качестве исходной информации
для службы закупок, то использование некачественных данных снижает
оперативность работы, либо ведет к необоснованному завышению цен. Для
противодействия подобным явлениям должна быть усилена ответственность
источников информации и налажен контроль на этапе оформления заявок.
Контроль качества должен быть как внутренним, так и внешним, например, на
базе информации, получаемой от поставщиков. Успешное управление
конкурентными закупками зависит от качества обратной связи и развитости
коммуникаций между фигурантами процесса: службой закупок, внутренними
потребителями и поставщиками. Находясь в условиях сложной и подвижной
внешней среды, необходимо в каждый момент времени знать свое положение в
системе координат и направление движения, для чего следует использовать
возможности, которые дают обратная связь, оценка ситуации на рынках
ресурсов и мониторинг информации.
В частности, в постоянном режиме должно осуществляться рыночное
позиционирование предприятия как потребителя по всему спектру
осуществляемых им закупок. При этом важно учитывать, какой тип закупки
осуществляется: новая, модифицированная или устоявшаяся. В случае новой
закупки желательно охватить максимальный спектр предложений, имеющихся
на рынке, для формирования полноценной картины. Что касается устоявшихся
и модифицированных закупок, то в этих случаях возможность для маневра
значительно уже и, принимая решение, следует учесть стоимость переключения
или адаптации к новому продукту или поставщику. Такой подход,
соответствующий современным представлениям, ставящим во главу угла при
отборе такое понятие как «общая стоимость владения» позволит
рационализировать принятие решений о проводимых процедурах.
Формируя процедуры конкурентных закупок, важно предварительно
«взвесить» закладываемые в них требования по величине трансакционных
издержек, которые должен будет понести участник или победитель
мероприятия, сопоставив эту величину с возможностями поставщиков,
действующих в данный момент на конкретном рынке товара. Поскольку, если
мы заложим в процедуру неприемлемые для участников условия, то либо
получим отказ от участия, либо завышенные относительно рыночных цены,
соответственно вынуждены будем проводить отбор повторно, тратя
дополнительные время, деньги и угрожая стабильности производства. При этом
следует иметь в виду, что механизм оценки претендентов должен быть
комплексным, а критерий цены не быть единственным при принятии решений.
208
Поэтому для обеспечения комплексной оценки, объективности и
адекватности проводимых процедур следует предусмотреть в структуре
управления компании соответствующий организационный ресурс,
координирующий действия специалистов и структурных подразделений
предприятия. В рамках этой организационной структуры необходимо
однозначное понимание процесса отбора поставщиков, взаимодействия с
массивом контрагентов как производства определенного продукта с требуемым
уровнем качества. Также важно делать конкурентные процедуры гибкими,
адаптируемыми к возможным изменениям производственных или сбытовых
планов предприятия, ибо многие условия процедур предусматривают не только
моральную, но и материальную ответственность потребителя за невыполнение
обязательств, налагаемых условиями конкурсов или аукционов.
Принимая во внимание предпочтительность для промышленных
предприятий долгосрочных отношений, необходимость обеспечения
стабильности поставок, важной задачей является формирование массива
лояльных поставщиков как управляемой конкурентной среды. Данный подход
учитывает особенности внутренней среды предприятий обрабатывающей
промышленности, одновременно позволяя эффективно осуществлять
конкурентные закупки, поэтому, по мнению автора, является оптимальным.
Понятно, что его реализация предполагает постоянную работу по
регулированию массива, имеющую сходство с воспитательной. Управляя
доступом, проводя мониторинг информации, оценивая приемлемость
поставщиков, их соответствие предъявляемым требованиям, потребитель,
используя коммуникационные технологии, определяет распределение объемов
поставок и содержание закупочных процедур. Таким образом, в современных
условиях актуальным является активное воздействие покупателя на среду
контрагентов, а не пассивное наблюдение за ее поведением. При соблюдении
указанных требований конкурентная среда, являющаяся для предприятия
внешним ресурсом, может способствовать повышению эффективности
закупочной деятельности фирмы.
Актуальные проблемы управления закупочной деятельностью
предприятий обрабатывающей промышленности связаны с необходимостью
одновременного учета требований и принципов конкурентных закупок,
особенностей процесса материально-технического снабжения производства, а
также специфики внутренней среды потребителей данного типа. Кроме того, на
ситуацию влияют подвижность и неопределенность внешней среды,
особенности конкретных рынков, широта и разнообразие потребностей.
Данная ситуация требует особого подхода к осуществлению
регулирования, принятию управленческих решений. Проведенный анализ ряда
основных научных подходов к управлению показал, что ни один из них не
является всеобъемлющим, т.е. учитывающим все стороны процесса, однако
отмечена роль институционального (контрактного) подхода как
универсального, описывающего своими средствами как разные стороны
процесса, так и разные уровни анализа.
209
Исходя из этого факта, в работе был сделан акцент на выделение
подходов к управлению по принципу их принадлежности к основным
проблемным моментам осуществления конкурентных закупок на
промышленных предприятиях. В результате сформулирован ряд предложений,
позволяющих, на взгляд автора, повысить эффективность конкурентных
закупок, а именно:
• механизм программного регулирования закупочных процедур на
основании оценки уровня трансакционных издержек;
• механизм информационного обмена в рамках закупочной
деятельности с выделением тендерного комитета в качестве владельца
процесса;
• использование модели неоклассического контракта службы закупок,
внутренних потребителей и тендерного комитета как средства минимизации
проблемы неполноты существующих контрактов;
• концепция оценки результата отбора поставщиков как продукта, с
предъявлением ему соответствующих требований;
• понятие массива поставщиков как внешнего ресурса процесса закупок
и управляемой конкурентной среды;
• модель самонастраивающейся системы как средство долгосрочного
регулирования конкурентной среды поставщиков.
Кроме того, проведен анализ процесса конкурентных закупок как
системы, состоящей из подсистем «предприятие – поставщики» и «предприятие
– сотрудники». Рассмотрение подсистем процесса закупок по преследуемым
целям, механизмам воздействия и функциям менеджмента позволило
определить границы применимости различных подходов к управлению и
выработать предложения по формированию комплексного подхода к
управлению конкурентными закупками.
При этом управление, помимо формальных организационных моделей,
должно опираться на результаты количественного анализа, позволяющего
определять текущее состояние дел, а также оценивать тенденции развития
формируемой системы конкурентных закупок. Для этой цели подходит модель
КПЭ - ССП. Поэтому в рамках настоящей работы предлагается построение
системы оценки и мониторинга конкурентных закупок на предприятиях
обрабатывающей промышленности по таким направлениям как заявочная
кампания, проведение процедур и управление конкурентной средой
поставщиков. Показатели эффективности ССП, одновременно выступают и
критериями качества процесса в модели самонастраивающейся системы.
В то же время показано, что для оптимального долгосрочного управления
не следует ориентироваться только на систему сбалансированных показателей,
т.е. на критерии и характеристики достижения целей, имеющие количественное
выражение. Учитывая сложность и динамичность закупочной деятельности, в
дополнение к системе сбалансированных показателей необходимо
методическое руководство по проведению процедур отбора поставщиков, а
210
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]