Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентными закупками на предприятиях промышленности. Монография
.pdf
долгосрочный период, а также целевые установки и контрольные показатели,
меры по обеспечению конкуренции между поставщиками. Данный аспект
относится к системно-теоретическому подходу, в рамках которого применяется
модель самонастраивающейся системы, обеспечивающая мониторинг
показателей состояния конкурентной среды. Ситуационный подход находит
свое отражение в протоколах совещаний, результатах переговоров, внутренних
аналитических документах, описывающих влияние различных факторов и
варианты решения проблемных ситуаций, возникающих с поставщиками. Что
касается внутренних взаимоотношений, то они регулируются в рамках
структурно-функционального подхода. Опять же, перечислив данные
документы, можем констатировать, что они объединяются тем, что являются
контрактами, поскольку содержат набор прав, обязанностей и порядок
регулирования отношений.
Таким образом, устанавливая и регулируя институциональные рамки, мы
осуществляем комплексное управление процессом конкурентных закупок на
предприятии.
171
Глава V. СБАЛАНСИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ
СРЕДОЙ С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАКУПОЧНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
5.1. Управление эффективностью и результативностью процесса закупок
Рассматривая различные аспекты закупочной деятельности, необходимо
уделить особое внимание вопросу оценки ее эффективности. Понятно, что как и
для любой другой сферы производственно-коммерческой деятельности,
эффективность работы по материально-техническому снабжению производства
в целом определяется на основании сравнения полученного результата и затрат,
понесенных в ходе реализации процесса, в том числе потерь и убытков. В то же
время для комплексного, объективного описания и понимания ситуации одного
показателя будет явно недостаточно. Поэтому в современных условиях
использование различных критериев оценки и механизмов измерений
результатов деятельности компании, как в целом, так и в части отдельных
внутрифирменных процессов – это основа управления эффективностью. При
этом крайне важным условием является наличие достаточного объема
объективной информации, поскольку её отсутствие или недостаток лишают
руководство возможности эффективно управлять предприятием и
протекающими на нем бизнес-процессами
482
.
Тема эффективности закупочных операций, контроля их осуществления,
критериев оценки деятельности отделов снабжения или закупок является часто
обсуждаемой в научно-практической литературе. Известный исследователь
проблемы профессор В.И. Сергеев выделяет три основных показателя, по
которым осуществляется контроль деятельности отдела закупок: время, цены и
надежность поставщиков
483
.
Естественно, что основные показатели разделяются на значительное
число частных, позволяющих более детально отразить суть того или иного
аспекта процесса. Так, существует определенный ряд характеристик,
используемых для оценки эффективности системы материально-технического
снабжения предприятия, среди них стоит выделить
484
:
• уровень исполнения заявок;
• оборачиваемость запасов;
• качество материально-технических ресурсов;
• оптимизация стоимости закупок;
• оптимизация затрат на организацию снабжения.
482
См.: Тунгусова Е.В. Анализ зарубежного и отечественного опыта обеспечения эффективности производства
// Международное публичное и частное право. – 2007. - № 4.
483
См.: Сергеев В.И. Как покупают компании: контроль и анализ закупок в бизнесе [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL: http://www.elitarium.ru/2008/03/05/kak_pokupajut_kompanii.html (дата обращения
12.09.2011).
484
См.: Кириллова Н. Повышение эффективности материально – технического обеспечения и тенденции
развития снабженческой и закупочной деятельности. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.ebrc.ru/press/98/?i_11432=86203 (дата обращения 05.05.2011).
172
Данные показатели являются целевыми ориентирами соответствующим
службам для работы по оптимизации и повышению эффективности снабжения.
При этом одни из них считаются стратегическими (объём закупок, объём
запасов, оборачиваемость запасов и др.), вторые характеризуют результаты
отбора поставщиков (уровень закупочных цен, экономия средств, число
участников процедур отбора и т.д.), а третьи являются процессными. К
процессным показателям могут быть отнесены: время обработки заявки на
закупку, число неутвержденных заявок, число возвратов продукции и т.д.,
причем отмечается, что на практике процессные показатели зачастую не
анализируются, а это ведёт к удлинению внутренних процедур, вызывает
лишние затраты и негативно влияет на стратегические показатели
485
.
Различные показатели могут измерять эффективность как в масштабе
предприятия, так и на уровне подразделения (отдела закупок), а кроме того и на
уровне сотрудника отдела закупок, непосредственно работающего в рамках
определенного функционала. Понятно, что в наборе показателей каждого
сотрудника присутствуют как основные показатели, так и показатели,
характеризующие его индивидуальные задачи, а это позволяет создать
прозрачную систему мотивации для каждого специалиста, цели которого в
течение периода четко определены заданным набором КПЭ
486
.
Более того, в зарубежных источниках говорится, что многие ведущие
компании закрепляют за процессом закупок статус самостоятельного
направления деятельности. Оно имеет свой собственный виртуальный баланс и
отчет о прибылях и убытках, при этом доходы в отчете складываются из
средств, сэкономленных службой снабжения, а расходы – из прямых затрат, в
частности из фонда оплаты труда
487
. Что касается бухгалтерского баланса, то в
нем отражаются стоимость запасов и кредиторская задолженность, что
позволяет оценить влияние закупочной деятельности на показатели в рамках
всей фирмы.
Известно, что наличие объективных критериев измерений позволяет
оценить какое-либо событие, причем сделать это наглядно. Г. Зиберт и
Ш. Кемпф в работе «Бенчмаркинг. Руководство для практиков» отмечают, что
только оптимальное использование интеллектуального опыта и стремление к
лучшему для всех подразделений организации позволяют предприятию
оставаться конкурентоспособным
488
. Исходя из того, что система критериев
оценки должна отражать стремление к лучшему для всей организации, в ней
должны найти отражение показатели работы и объективные ограничения
различных служб, а также особые задачи службы закупок, необходимые для
485
См.: Коптелов А. Анализ закупок на основе процессного подхода // Проблемы теории и практики
управления. – 2011. – № 1. С. 106.
486
См.: Кириллова Н. Повышение эффективности материально – технического обеспечения и тенденции
развития снабженческой и закупочной деятельности. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.ebrc.ru/press/98/?i_11432=86203 (дата обращения 05.05.2011).
487
См.: Белл Т., Демпси Д., Рамсделл Г., Чэпмэн Т. 500 дней после слияния // Вестник McKinsey. – 2011. –
№ 23. С. 70.
488
См.: Зиберт Гуннар, Кемпф Штефан. Бенчмаркинг. Руководство для практиков. / Пер. с немец. под ред. Г.П.
Манжосова. – М.: КИА центр, 2006. С. 39.
173
обеспечения межфункциональной координации в рамках реализации
логистической стратегии предприятия.
Поскольку система оценки должна отражать достижение и
стратегических, и оперативных целей, современная постановка задачи
предполагает выстраивание т.н. «системы сбалансированных показателей», как
инструмента реализации стратегии предприятия. Указанная система
сбалансированных показателей (от английского Balansed ScoreCard, BSC –
ССП) – весьма популярная и признанная в мировой практике система
управления, разработанная американскими учеными, профессорами
Гарвардского университета Р. Капланом и Д. Нортоном. Причиной появления
данной методики послужило выявленное несоответствие стратегических
установок и их оперативного исполнения. Данное несоответствие явилось
следствием того, что стратегии предприятия обычно формируются с опорой на
качество, в то время как оперативная деятельность отражается и управляется в
основном на базе количественных показателей
489
. При этом Р. Каплан и
Д. Нортон в своей книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии
к действию» объяснили его возникновение эффектом действия четырех
барьеров, а именно:
• стратегия непонятна из-за недостаточно полного отражения в
оперативном управлении предприятием (барьер «видение перспективы»);
• стратегия сложно соединима с целевыми показателями и системами
мотивации сотрудников (барьер «человеческий фактор»);
• стратегию сложно соединить с оперативным планированием бюджета
(барьер «ресурсы»);
• контроллинг результатов концентрируется, в основном, на
оперативном уровне, поэтому контроллинг стратегии не проводится или
проводится в недостаточной степени (барьер «управление»).
Методика ССП призвана устранить указанные недостатки посредством
сбалансированного подбора различных монетарных и немонетарных
показателей
490
. Наличие указанной системы позволяет предприятию в любой
момент времени оценить свое положение в заданной системе координат, и при
необходимости скорректировать траекторию движения.
Если сказать иными словами, то ССП позволяет сформулировать
логистическую стратегию компании в виде некоторого набора операционных
целей, определяющих ее поведение на рынке и финансовое благополучие, дает
возможность оценить степень достижения поставленных задач, эффективность
бизнес-процессов предприятия, его подразделений, а также отдельных
сотрудников
491
. Для всех уровней управления устанавливаются
соответствующие КПЭ, которые увязываются с системой мотивации на
предприятии, повышая персональную заинтересованность служб и
489
См.: Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. – М.: ЗАО
«Олимп-Бизнес», 2003. С. 12.
490
Там же. С. 12-13.
491
См.: Сергеев В.И. Оценка службы логистики на основе Balansed Scorecard (BSC) [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL: http://gaap.ru/articles/56432/ (дата обращения 26.09.2011).
174
составляющих их сотрудников в обеспечении необходимых результатов, и
делая ее постоянной.
Данная методика применима для оценки любой деятельности,
осуществляемой в масштабе предприятия (производство, сбыт, новые
разработки и др.). Но поскольку предметом рассмотрения в монографии
являются конкурентные закупки на предприятиях обрабатывающей
промышленности, имеющие определенные особенности, вызванные действием
ряда объективных и субъективных факторов, то автор считает целесообразным
расширить представление о ССП применительно к данной теме. В частности,
по нашему мнению, при оценке материально-технического снабжения
предприятия в условиях переходной экономики России задача не должна
ограничиваться оценкой эффективности процесса закупок или отдельных его
исполнителей и выработкой мер воздействия. Целями формирования ССП и
результатом ее работы должны также являться снижение неопределенности
информации, уменьшение влияния субъективных факторов на ход процесса,
оценка направления движения ключевых показателей внешней среды, уровня
конкуренции на рынках требуемых предприятию материальных ресурсов, что
будет способствовать повышению рыночной устойчивости предприятия и
реализации эффективной закупочной деятельности.
Очевидно, что ни одному промышленному предприятию не по силам
полностью устранить неопределенность, но оно может изменить характер и
степень неопределенности с помощью системы информационного обмена,
способствующей принятию оптимальных решений
492
. Определяя
конфигурацию будущей системы, следует исходить из критериев
необходимости и достаточности. В частности, мы оцениваем, насколько
определенный показатель будет необходим и достаточны ли имеющиеся в
распоряжении информационные источники для его мониторинга. При этом
понятно, что создание любой вспомогательной информации о системе
управления связано с некоторыми издержками, поэтому её полезность,
выражающаяся в уменьшении неопределенности, должна оправдывать
произведенные затраты
493
. То есть, необходимо следовать известному еще из
Средних веков философскому принципу, именуемому «лезвием Оккама»,
рекомендующему не множить сущности без большой на то надобности. Ведь
вполне естественно, что с определенного момента, понесенные издержки не
будут приводить к соответствующему приросту информации, а как следствие, к
снижению неопределенности. Данная ситуация соответствует правилу Парето,
поэтому при определении перечня контролируемых параметров следует
руководствоваться их значимостью и влиянием на результаты процесса. Среди
многообразия поступающих сведений руководителям для принятия различных
492
См.: Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК
Велби, 2003. С. 95.
493
См.: Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Монография. – М.: Высш.
шк., 2001. С. 201.
175
решений нужны лишь строго определенные данные, остальные же являются
т.н. «информационным шумом»
494
.
ССП, как средством оценки, позволяет производить своевременную
корректировку воздействия с целью исправления ситуации. Однако,
конкурентные закупки, как процесс, реализуемый посредством определенных
процедур, нуждаются, на наш взгляд, еще и в механизме предвидения
возможного развития событий. Исходя из этого, помимо корректировок, как
действий по оперативному исправлению ситуации, необходимо
рационализировать алгоритм выбора самих процедур, сделав это с учетом
особенностей, присущим промышленным потребителям. В частности, следует
учитывать, на каком этапе жизненного цикла производимого изделия находится
закупка, какими параметрами ее можно охарактеризовать. Автором
проанализированы различные варианты классификации материальнотехнического снабжения производства. Описанные варианты могут быть
одновременно охарактеризованы как признаки классификации, так и уровни
анализа (см. Табл. 20)
495
.
Таблица 20
Уровни анализа и признаки классификации закупочной деятельности
Уровень
анализа
1-й
2-й
3-й
4-й
5-й
Приведенные в таблице данные – последовательность уровней с 1-го по
Характеристика
уровня
Процессы производства
и сбыта продукции в
масштабе предприятия
Производимая
продукция и этап её
жизненного цикла
Ресурс, необходимый
для производства
продукции, потребность
в нем.
Рынок ресурса,
необходимого для
производства продукции
Отношения на рынке
ресурса, необходимого
для производства
продукции
Основные признаки
классификации
Характер движения
материальных потоков
Сложность и
длительность
Срок реализации Плановые / Срочные
Число участников
процедур
Цена и механизм
регулирования
отношений
Классификация
закупок
«Вытягивающие» /
«Выталкивающие»
Новые /
Модифицированные /
Установившиеся
Конкурентные /
Неконкурентные
На основе затрат /
Рыночные /
Регламентированные
5-й – это движение «производственный процесс – производимая продукция –
необходимый ресурс - характеристики рынка этого ресурса». Аналогичным
494
См.: Морозов В.П., Тихомиров В.П., Хрусталев Е.Ю. Гипертексты в экономике. Информационная
технология моделирования / Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997. С. 25.
495
См.: Плещенко В.И. К вопросу о классификации закупочной деятельности промышленных предприятий //
Финансовый менеджмент. – 2011. – № 6. С. 36-37.
176
образом происходит переход от механизмов управления производственными
потоками и изготовлением изделий в рамках предприятия к рыночному
взаимодействию продавцов и покупателя, т.е. к институциональной стороне
вопроса. Это означает последовательную конкретизацию процесса закупок,
формализующуюся в конечном итоге в контрактных отношениях сторон
496
Можно сказать, что это анализ закупок в статике, т.е. в определенный момент
времени. Но если мы представим его в динамике, то получается двумерная
«модель», в которой движение по вертикали идет по уровням анализа, а по
горизонтали (время) – по жизненному циклу выпускаемой продукции. Мы уже
показали, что в рамках цикла закупки, стартуя как новые, затем переходят в
установившиеся, после чего периодически происходит чередование закупок в
паре «модифицированные – установившиеся» (см. Рис. 5). Соответственно в
каждый конкретный момент времени оптимальный для него набор подходов и
моделей, составляемый на различных уровнях анализа системы, будет
индивидуальным. Данный подход к анализу закупочной деятельности является
комплексным, содержащим, помимо прочего, еще и границы применимости
каждого классификационного направления. Использование его в
практической работе, может повысить объективность и целостность
представления о текущей ситуации, обеспечить учет значимых факторов при
организации закупок, что будет способствовать оптимизации процесса и
принятию эффективных управленческих решений.
С учетом вышеизложенного, можем сделать вывод, что для оптимального
управления в течение длительного периода нельзя ориентироваться только на
ССП, т.е. на критерии и характеристики достижения целей, имеющие
количественное выражение. Исходя из обозначенной динамичности закупочной
деятельности, многочисленности и высокой частоты проводимых в ее рамках
мероприятий, в дополнение к ССП необходимо методическое руководство по
проведению процедур отбора поставщиков, а также особый алгоритм принятия
рациональных и сбалансированных решений на различных этапах процесса. В
частности, должны обеспечиваться рациональный выбор и применение
закупочных процедур, оцениваться показатели результативности и
эффективности мероприятий по отбору и исполнения договоров, а также
управления конкурентной средой поставщиков.
Поскольку в предыдущих главах монографии были рассмотрены
проблемы и ограничения, возникающие на различных этапах снабженческого
цикла, то при построении сбалансированного механизма управления
представляется целесообразным руководствоваться той же
последовательностью при перечислении различных его составляющих. Таким
образом, предлагаемая система управления закупками состоит из следующих
основных блоков:
• анализ и оценка потребности: мониторинг поступающих заявок;
• рациональный выбор закупочных процедур;
.
496
Что является дополнительным подтверждением высказанного ранее тезиса об универсальности
институционального (контрактного) подхода к управлению.
177
• показатели результативности и эффективности процедур отбора;
• результативность и эффективность исполнения договоров;
• показатели управления конкурентной средой поставщиков;
• общая эффективность процесса закупок.
Ключевым моментом в предлагаемом механизме, на наш взгляд, является
результативность процедур. Для конкурентных закупок крайне важно, чтобы
заявленные процедуры состоялись и прошли успешно. Поскольку процесс
закупок имеет циклический характер и указанные мероприятия по отбору
проводятся с определенной регулярностью, то понятно, что результативность
как соотношение (в простейшем случае) объявленных процедур к
состоявшимся – особый показатель, по которому можно оценить
эффективность, рациональность и объективность проводимых закупок в
динамике, а при необходимости инициировать корректирующее воздействие.
Поясним вышесказанное. Во-первых, если процедура не состоялась или
прошла неудовлетворительно для потребителя, то он не сможет оформить
поставку необходимого ему ресурса и в самом худшем случае остановить
производство, либо будет вынужден закупать его на невыгодных для себя
условиях. Во-вторых, если покупатель плохо подготовил отборочное
мероприятие, не учел действующие на данный момент факторы внутренней и
внешней среды, то есть вероятность, что в итоге он получит не тех
контрагентов, которые ему нужны и как следствие, возрастут риски будущих
потерь и убытков. И наконец, каждая процедура имеет конкретную стоимость
проведения, увеличивающую внутрифирменные издержки предприятия,
поэтому, к примеру, использование сложных схем отбора для простых товаров,
а также проведение повторных процедур нежелательны.
В то же время желание любой ценой повысить результативность
процедур может привести к снижению общей эффективности закупок. Если,
например, специально занижать квалификационные требования, обеспечивая
массовая участие, то можно столкнуться с фирмой-«однодневкой», а если
допускать к закупкам одних и тех же поставщиков, деля между ними заказы и
имитируя конкурентную борьбу, то вероятна переплата за ресурс,
отражающаяся на показателях рентабельности предприятия.
Показатели результативности зависят от следующих факторов:
• параметры закупки (цена, объем, сроки, условия);
• отношения внутри предприятия;
• характеристики рынка требуемого ресурса;
• коммуникационные технологии, применяемые покупателем;
• репутация потребителя.
Первые три фактора были детально описаны в предыдущих главах
монографии, поэтому в данном параграфе проанализируем два последних:
коммуникации и репутацию. В частности, важное свойство репутации
потребителя, корпоративного имиджа заключается в том, что в отличие от
других факторов она может умножаться по истечению определенного времени,
тем самым увеличивая свою полезность для предприятия. Правда её легко и
178
потерять, при этом на восстановление репутации потребуется потратить много
больше времени и усилий.
Кроме того, учитывая сложившееся в современном российском обществе
устойчивое мнение о снабжении как непрозрачной и коррумпированной сфере
деятельности, фактор репутации потребителя, его «чистоты», о которой мы
подробно говорили ранее, крайне важен для показателей результативности.
Особо оговоримся, что в данном случае мы имеем в виду закупки,
экономически эффективные для потребителя, а не для отдельных его
недобросовестных сотрудников. В таком случае решению задачи будут
способствовать положительное мнение о потребителе, сложившееся на рынке,
имидж надежного партнера, создание атмосферы доверия между предприятием
и его поставщиками, информационная открытость
497
. Таким образом,
фактически, сформированная репутация – один из важных ресурсов
покупателя, способный повысить или наоборот снизить эффективность
проведения закупок.
Другим важным фактором, которому следует уделить внимание, является
характер коммуникаций с поставщиками. Информация от поставщиков товаров
имеет большое значение для процесса управления закупками, поскольку
фактически это обратная связь, говорящая о приемлемости или
неприемлемости используемой технологии бизнес-процесса, в части процедур
отбора и предлагаемых условий сотрудничества
498
. Ответную реакцию
потребитель получает непосредственно, из поступающих коммерческих
предложений, либо письменных обращений, содержащих оценочную
информацию о проводимых процедурах (в т.ч. отказов от участия). Также
данная информация может доходить опосредованно, в неявном виде. К
примеру, представим, что был объявлен конкурс, а заявку на участие подал
только один претендент. Из этого следует, что мы заложили заведомо
невыполнимые требования к поставщикам, либо недостаточно качественно
организовали оповещение, а может быть эта номенклатурная позиция
неконкурентная и, соответственно, не был должным образом изучен рынок
товара. А в современных условиях успеху коммерческой деятельности
способствует умение накапливать и обрабатывать информацию, применять
знания, а кроме того, осуществлять активное воздействие на массив
контрагентов, а не пассивное наблюдение за ним.
Из современных исследований, в которых раскрывается тема управления
предложением, следует отметить докторскую диссертацию А.Н. Короля, в
которой описывается организация системы рыночных коммуникаций,
позволяющая обеспечивать максимальное представительство поставщиков в
проводимых конкурентных процедурах закупок. В качестве организационных
мер автором упомянутой работы указываются такие мероприятия, как
постоянное выявление новых поставщиков, стимулирование активности
497
См.: Король А.Н. Рыночные коммуникации с поставщиками как условие проведения успешных
конкурентных закупок // Сибирская финансовая школа. – 2008. – № 6. С. 110.
498
См.: Плещенко В.И. Процессный подход к управлению закупками и повышение конкурентоспособности
предприятия // Индустриальный и b2b маркетинг. – 2011. – № 1. С. 58.
179
поставщиков, привлечение максимального числа поставщиков к
сотрудничеству, поддержка стремления проигравших участвовать в
последующих процедурах, склонение к сотрудничеству (переманивание)
потенциально интересных контрагентов, формирование имиджа престижного
покупателя, надежного и честного партнера
499
. Основная задача такой работы –
постоянное наличие достаточного количества рыночных сигналов от
существующих и потенциальных поставщиков о готовности установить или
продолжить в той или иной форме отношения по поставкам с покупателем
500
Исходя из этого, делаем вывод, что факторы репутации и коммуникации имеют
тесную взаимосвязь.
Поэтому приобретает особое значение проведение количественного
анализа конкурентных закупок, оценка степени интереса поставщиков к
заявленным мероприятиям, учет, к примеру, числа отказов от участия в
конкурсах, запросах котировок и т.п. Таким образом, можно получить
необходимую информационную базу для анализа ситуации и принятия
управленческих решений, направленных на корректировку процедур
501
.
Известно что, при получении информации о потребности предприятия в
определенном товаре поставщики тщательно анализируют её, на основании
определенных критериев (к примеру, оценивая свои выгоды, затраты и риски)
формируют свое отношение к предлагаемой процедуре отбора и передают
потребителю ответную реакцию. Реакция может быть следующей
502
:
1) согласие с предлагаемыми условиями, которое выражается в подаче
коммерческого предложения или конкурсной заявки;
2) отказ от участия в процедуре (мотивированный или
немотивированный);
3) контрпредложение поставщика (осуществить поставку товара, но на
условиях, отличных от условий, объявленных потребителем);
4) нулевая, когда на приглашение никто не откликнулся.
Мониторинг реакции поставщиков дает руководству предприятия
полезную информацию, которую можно использовать для регулирования
процесса. В частности, нулевая реакция может означать как
незаинтересованность поставщиков в участии в процедуре, так и их
недостаточную информированность
503
. Поэтому, если руководитель точно
знает, что информация о потребности должна вызвать интерес на рынке, то
необходимо скорректировать подходы к информированию поставщиков, к
примеру, используя СМИ, отраслевые интернет-сайты, либо организуя
адресную рассылку информации. Либо, если мы точно знаем, что к
организации информирования претензий быть не может, то проблема
.
499
См.: Король А.Н. Методология управления рыночными коммуникациями в закупочной деятельности
промышленного предприятия: автореф. дисс. … д-ра. экон. наук. – Хабаровск, 2009. С. 14-15.
500
См.: Там же. С. 11.
501
См.: Плещенко В.И. Процессный подход к управлению закупками и повышение конкурентоспособности
предприятия // Индустриальный и b2b маркетинг. – 2011. – № 1. С. 58.
502
См.: Плещенко В. Работа с поставщиками: организационно-методические аспекты // Проблемы теории и
практики управления. – 2011. – № 6. С. 92.
503
Там же.
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]