Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентными закупками на предприятиях промышленности. Монография
.pdf
При управлении базой поставщиков выделяются такие направления
деятельности и анализа
180
:
• результаты работы по прошлым поставкам;
• требования к поставщикам иметь надежные программы качества, акцент
на их постоянное улучшение и использование;
• сертификация основных поставщиков;
• обязательства поставщиков по долгосрочному взаимовыгодному
ценообразованию;
• финансовое и управленческое состояние поставщиков, а также их
состояние в плане трудовых ресурсов.
При оценке и выборе контрагентов в зависимости от типа отношений с
поставщиками, от методов управления рисками и приобретаемых материалов
различают два подхода
181
:
• выбор на основе сравнения коммерческих предложений;
• выбор на основе общей оценки поставщика.
Обычно на предприятии находят применение оба указанных подхода, т.е.
проводится общая оценка потенциальных поставщиков, а затем сравниваются
предложенные ими цены. Первоначальная оценка претендентов и «отсев»
субъектов, не соответствующих установленным требованиям, реализуются
посредством таких процедур как, например, предварительная квалификация
или аккредитация поставщиков.
Следующий этап – это отбор контрагентов, осуществляемый с учетом
специфики закупаемого ресурса. К примеру, для стратегического сырья обычно
производится выбор одного-двух поставщиков на конкретный период из числа
нескольких претендентов. Для поставок товаров, стандартных для
потребителей, независимо от производственной специализации, из массива
компаний (логистических операторов) выбирается единый поставщик, либо
группа компаний на определенный период.
В частности, в ФГУП «Гознак» в 2007-2010 годах проводились конкурсы
и квалификационные отборы для определения поставщиков товарных групп,
таких как запасные части, подшипники, офисная мебель, компьютерная
техника, спецодежда, канцелярские товары, электротовары
182
. В течение года
компании, прошедшие отбор, либо осуществляли поставки на определенных
условиях, либо получали запросы коммерческих предложений, после сравнения
которых определялся поставщик по конкретной сделке.
Что касается основных материалов и комплектующих, то при оценке и
отборе поставщиков таких номенклатурных позиций необходим еще более
тщательный подход. К примеру, у ОАО «АвтоВАЗ» на начало 2011 года было
850 действующих поставщиков, из них 270 являлись производителями
180
См.: Карнаухов С. Логистика как управленческая теория и система управления материальным потоком //
РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2006. – № 2. C. 84.
181
См.: Вагнер, Штефан М. Управление поставщиками. / Пер. с немец. под ред. А.Г. Ахметзянова. – М.: КИА
центр, 2006.
182
См.: материалы сайта ФГУП «Гознак» http://www.goznak.ru/tenders/?arrFilter_pf[tender]=1&set_filter=Y
61
автокомпонентов
183
. Из числа этих производителей автокомпонентов
50 компаний – крупные фирмы, а остальные – небольшие предприятия, влияние
которых на «АвтоВАЗ» незначительно. Естественно, что подход к поставщикам
дифференцирован. В частности, применительно к 50 ключевым контрагентам
автозавод уделяет большее внимание оценке их финансового состояния,
технического уровня и способности к развитию для определения стратегии
дальнейших отношений
184
.
Крупные потребители проводят оценку поставщиков, формулируя
квалификационные требования, одним из которых часто является наличие у
контрагента сертифицированной системы менеджмента качества. В частности,
ОАО «Моспромстройматериалы», производящее широкий спектр материалов
для строительства, требует от претендентов предоставления сертификата
соответствия по ГОСТ Р ИСО 9001, а также последующего постоянного
улучшения системы менеджмента качества на предприятии
185
.
Как уже мы отмечали ранее, в настоящее время наличие сертификатов
соответствия по системе менеджмента качества, системе экологического
менеджмента постепенно становится одним из основных требований,
предъявляемых потребителем к продавцам. Получение контрагентами таких
документов является дополнительным подтверждением их добросовестности и
стабильности, и позволяет уменьшить возможные риски оппортунистического
поведения и неблагонадежности.
В этой связи следует помнить, что производить закупку ресурсов только у
одного поставщика весьма рискованно, особенно в условиях современной
российской экономики. Поэтому целесообразно иметь возможность закупать
каждую группу ТМЦ у двух-трех независимых продавцов, что минимизирует
возможность монополистов диктовать свои условия, снижает риск
несвоевременной поставки и создает здоровую конкуренцию
укажем, что давление поставщиков, как конкурентной силы, может быть
снижено посредством создания альтернативных каналов поставок
186
. Опять же
187
.
Особенно это касается долгосрочных отношений, поскольку, как
известно, заинтересованность поставщика зависит от параметров трансакции, в
частности, суммы и доли сделки в общем портфеле заказов продавца по
данному продукту. Кроме того, наличие договорных отношений требует от
поставщика определенных затрат на их текущее обслуживание. Но при
достижении определенного уровня величины и постоянства трансакций он
будет иметь меньшую степень мотивации к увеличению издержек на текущее
сопровождение сделки (качество, сервис и т.п.), поскольку это не приведет к
пропорциональному росту общей суммы договора и как следствие, его выгоды,
183
См.: «АвтоВАЗ» поможет поставщикам // Ведомости. Форум, 14.02.2011.
184
Там же.
185
См.: материалы сайта ОАО «Моспромстройматериалы» http://www.mpsm.ru/
186
См.: Гришин А.В. Централизованное снабжение в производственных холдингах // Национальная
металлургия. – 2007. – № 2.
187
См.: Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за
рубежом. – 2000. – № 4..
62
т.е. не является эффективным. Можно сказать, что в данном случае наступает
насыщение, которое в целом соответствует принципу Парето (см. Рис. 3)
max
Сумма сделки /
Доля сделки
(в портфеле заказов
по данному товару)
188
.
min
Затраты поставщика
на обслуживание сделки
max
Рис. 3 – Поведение поставщика – «кривая насыщения»
Поэтому целесообразно разделять объем по долгосрочным контрактам
между несколькими поставщиками, не допуская монополизации, ведь в этом
случае контрагенты будут видеть перед собой перспективу увеличения (или
снижения) своей доли, что станет для них дополнительным стимулом.
В частности, возвращаясь к упомянутому ранее спору металлургов и
предприятий автомобилестроения, надо отметить, что указанный конфликт
привел к диверсификации снабжения «АвтоВАЗа». По информации прессслужбы ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» от 03.01.2011,
данное предприятие подтвердило статус стратегического партнера «АвтоВАЗа»
в 2011 году. Ежемесячный объём поставок оценивался в 30 тысяч тонн
металлопроката, также сторонами были согласованы базовая стоимость
поставок и формула цены
189
. Кроме того, в феврале 2011 «АвтоВАЗ» достиг
соглашения о поставках с Новолипецким металлургическим комбинатом.
В результате у ОАО «АвтоВАЗ» стало три действующих поставщикаавтолиста, при этом доля «Северстали» в объеме поставок снизилась до 12%
По другим данным ММК и НЛМК, являясь стратегическими партнерами
«АвтоВАЗа», закрывали около 95 % потребности автозавода в металле
191
.
190
.
Далее приведем пример диверсификации поставок, относящийся к
цветной металлургии: ОАО «Челябинский цинковый завод» получает основное
сырье (цинковый концентрат) из нескольких источников (российских и
иностранных). Основными поставщиками предприятия в 2008 году являлись
Уральская горно-металлургическая компания (37,8 % потребности),
швейцарская фирма Euromin S.A. (23,6 %), казахстанское ТОО «Nova Цинк»/
188
См.: Плещенко В.И. Закупки промышленных предприятий: реализация процесса отбора поставщиков //
Экономика в промышленности. – 2011. – № 3. С. 79.
189
См.: Укрепляется сотрудничество ММК и АВТОВАЗа [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.mmk.ru/press_center/49166/ (дата обращения 09.03.2011).
190
См.: Время контракта. // Business Guide - Металлургия. Тематическое приложение к газете «Коммерсант», №
40, 10.03.2011.
191
См.: «АвтоВАЗ» определил стратегических партнеров на поставку металла [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: URL: http://www.metalinfo.ru/ru/news/47750 (дата обращения 05.08.2011).
63
месторождение «Акжал» (19,7 %), а также ЗАО «Русская медная компания»
(7,2 %). Еще 11% потребности покрывалось за счёт вторичного сырья.
192
В 2010
году доля российских производителей в обеспечении производственных
потребностей завода выросла и составила около 67 % (из них 62,4 %
обеспечили поставки УГМК), доля месторождения «Акжал», входящего в
структурно с заводом в единый холдинг, увеличилась до 21,6 %, а потребление
вторичного сырья осталось практически на том же уровне, обеспечив 11,5 %
потребности предприятия
193
. В годовом отчете компании за 2010 год указано,
что наличие собственной ресурсной базы, а также стабильные долгосрочные
отношения с ведущими поставщиками в России и за рубежом, снижают
отрицательное влияние отраслевых рисков на рынках сырья
194
.
Важность диверсификации базы поставщиков получила дополнительное
подтверждение совсем недавно, причем причиной этому стали крупные
природные катаклизмы, в частности, разрушительное землетрясение в
марте 2011 года в Японии и его последствия, сильнейшее наводнение,
случившееся осенью того же года в Таиланде, а также извержения вулканов в
Исландии в 2010 и 2011 годах
195
.
Обычно диверсификация каналов поставок ключевых материалов
предполагает установление долгосрочных отношений с несколькими
поставщиками. В частности, по данным годового отчета ОАО «ММК» в
2009 году проведена работа по заключению контрактов с поставщиками
железорудного сырья и углей. В результате были заключены следующие
196
сделки
:
• 10-летний контракт на поставку железорудного сырья с Соколовско-
Сарбайского горно-обогатительного производственного объединения;
• трехстороннее соглашение с компанией «Сибирский деловой союз» и
ООО «Кузметуголь» на период 2010-2014 гг. о поставках коксующихся углей
в объёме, составляющем до 40% от потребности ММК;
• 5-летние контракты с ООО «Распадский уголь» и ЗАО «Сибуглемет»
(закрывающие до 25% общей потребности предприятия);
• 5-летний контракт с ООО «Челябинскрегионгаз» и 12-летний контракт
с ОАО «Новатэк» на поставку природного газа.
Также, по данным информационного портала «Металлоснабжение и
сбыт» в сентябре 2011 года ММК и УК «Металлоинвест» подписали
трехлетний контракт поставку железорудного сырья с Михайловского горнообогатительного комбината, при этом компаниями была выработана схема
192
См.: Челябинский цинковый завод. Годовой отчет за 2008 год. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.zinc.ru/netcat_files/104/59/h_8cf1e49e27f0a2c7e0ebea6179780298 (дата обращения 26.08.2011).
193
См.: материалы сайта ОАО «Челябинский цинковый завод»: http://www.zinc.ru/metallurgy/suppliers-
consumers/
194
См.: Челябинский цинковый завод. Годовой отчет за 2010 год. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.zinc.ru/netcat_files/104/59/h_bfbdd94c0ec96c9419a7e41ef482cc17 (дата обращения 26.08.2011).
195
Извержение вулкана Эйяфьятлайокудль на несколько недель затруднило авиасообщение в Северной
Атлантике.
196
См.: Сталь & стиль. Магнитогорский металлургический комбинат. Годовой отчет за 2009 год. [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://www.mmk.ru/upload/iblock/7b4/Annual_Report_2009_MMK.pdf (дата обращения
02.02.2011).
64
ценообразования с использованием действующих рыночных индикаторов,
учитывающая динамику цен на мировом рынке данного ресурса
197
. Однако
подписание данного контракта привело к противостоянию ММК и компании
ENRC – владельца Соколовско-Сарбайского ГОК, поскольку по информации
газеты «Ведомости» ММК снизил объемы поставок, которые согласно
контракту составляли 1 млн тонн железорудного сырья до 700 000 тонн в месяц
в 4-м квартале 2011 года, в связи с чем ENRC пришлось перенаправить
высвободившиеся объемы другим покупателям, чтобы не снижать
производство
198
. Впрочем, по сведениям СМИ, данный конфликт был вскоре
разрешен мирным путем. Тем не менее, можем указать в качестве резюме, что
долговременные контракты, обеспечивая стабильность снабжения,
одновременно ограничивают возможности покупателя для маневра, в случае
появления на рынке более выгодных вариантов, в том числе и краткосрочных.
Аналогичное мнение, к примеру, касающееся взаимоотношений с крупнейшей
российской корпорацией «Газпром», довольно часто высказывается в Европе,
особенно в те периоды, когда спотовые цены на природный газ оказываются
выгоднее стоимости этого ресурса по долгосрочным контрактам.
Возвращаясь к политике в области материально-технического снабжения
производства, реализуемой ММК, следует добавить, что в целом, доля поставок
сырья по долгосрочным договорам в 2009 году составила 70% (при целевом
значении 65%), оставшись на уровне 2008 года
199
. Помимо использования
покупных ресурсов, в составе группы ММК есть собственные предприятия по
добыче сырья (в части поставок железорудного сырья это ООО «Бакальское
рудоуправление», угольного сырья – ОАО «Белон»). Как указывается в годовом
отчете данного предприятия за 2009 год, конструктивный диалог с ключевыми
поставщиками, а также выработка и своевременное подписание
взаимовыгодных соглашений способствовали существенному снижению
неблагоприятного воздействия экономического спада на производственную
деятельность комбината.
Что касается потребителей металлопродукции, то они также стремятся к
долгосрочным соглашениям – по данным портала «Металлоснабжение и сбыт»
доля таких клиентов составляет 95 %
200
. Это касается и крупных зарубежных
покупателей. К примеру, корпорация Rolls-Royce заключила с российской
компанией ВСМПО-Ависма три долгосрочных соглашения на поставку
титановых полуфабрикатов, штамповок дисков и колец в 2011-15 годах
201
ВСМПО-Ависма также подписано соглашение о поставках титановых
197
См.: Металлоинвест и ММК подписали трехлетний контракт на поставку ЖРС [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL: http://www.metalinfo.ru/ru/news/51568 (дата обращения 12.09.2011).
198
См.: Магнитка под арестом // Ведомости, 02.12.2011.
199
См.: Сталь & стиль. Магнитогорский металлургический комбинат. Годовой отчет за 2009 год. [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://www.mmk.ru/upload/iblock/7b4/Annual_Report_2009_MMK.pdf (дата обращения
02.02.2011).
200
См.: «Северсталь» будет поставлять металлопрокат для лицевых деталей новой модели Kia Rio
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.metalinfo.ru/ru/news/52137 (дата обращения
05.08.2011).
201
См.: ВСМПО-Ависма и Rolls-Royce подписали 3 долгосрочных соглашения [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: URL: http://www.metalinfo.ru/ru/news/51147 (дата обращения 24.08.2011).
65
.
штамповок для опор шасси самолета А350-1000 до 2020 года с компаниями
Airbus и Goodrich
202
.
Как мы видим, на примерах ММК и Челябинского цинкового завода,
наряду с реализацией стратегии вертикальной интеграции крупные
промышленные предприятия используют и рыночные механизмы, развивая
долгосрочное партнерство в части обеспечения потребности в стратегических
ресурсах, и диверсифицируя базу своих поставщиков. Помимо снижения
рисков и неопределенности данный подход, применяемый также крупной
промышленной компанией ОАО «СИБУР Холдинг»
203
, позволяет решить
задачу снижения трансакционных издержек при проведении закупочных
процедур и подписании контрактов.
При этом в современной России промышленные корпорации большое
значение придают вертикальной интеграции с основными источниками
сырьевых ресурсов как способу снижения издержек и рисков. Весьма сильна
тенденция к вертикальной интеграции перерабатывающих и добывающих
предприятий в металлургической промышленности. Практически полностью
она достигнута в группе НЛМК, в состав которой входят ОАО «Стойленский
ГОК» – поставщик железорудного сырья и ОАО «Алтай-кокс» – поставщик
кокса. Это позволяет предприятию иметь 100 % самообеспечения
железорудным концентратом и коксом, а также на 80 % обеспечивать себя
металлоломом
204
. Однако стоит добавить, что по информации, опубликованной
в газете «Ведомости» от 31.03.2011, в структуре группы НЛМК отсутствуют
предприятия по добыче угля, а случившийся в 2010 году рост цен на уголь
привел к снижению рентабельности производства в IV квартале 2010 года
205
Поскольку на уголь приходится около 25 % себестоимости производства стали,
то с целью снижения рисков НЛМК планирует выстроить производственную
цепочку до конца, для чего намерен вложить в разработку новых угольных
месторождений (участок Жерновский-1 в Кемеровской области и Усинское
месторождение в Республике Коми) порядка 1,5-2 млрд. долларов США
206
Стратегия НЛМК предусматривает сохранение высокого уровня вертикальной
интеграции с целью обеспечения бесперебойных поставок качественного
низкозатратного сырья, снижения уровня рисков, связанных с волатильностью
цен на сырьё и возможным дефицитом ресурсов
207
.
Похожая ситуация наблюдается и у другой крупной металлургической
корпорации – ОАО «Северсталь», имеющей в своей структуре производителей
железорудного сырья – «Карельский окатыш» и Оленегорский горнообогатительный комбинат, а также ОАО «Воркутауголь» – производителя
.
.
202
См.: ВСМПО-Ависма продолжит сотрудничество с Goodrich и Airbus до 2020 года [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL: http://www.metalinfo.ru/ru/news/51165 (дата обращения 24.08.2011).
203
См.: Нет предела совершенству // Вестник McKinsey. – 2011. - № 23. С. 90.
204
См.: Группа НЛМК. Годовой отчет 2009. История инноваций. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
URL:http://www.nlmk.ru/files/figures/nlmk-yreport-2009-rus.pdf (дата обращения 02.02.2011).
205
См.: НЛМК не чемпион // Ведомости, 31.03.2011.
206
Там же.
207
См.: Группа НЛМК. Годовой отчет 2009. История инноваций. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
URL:http://www.nlmk.ru/files/figures/nlmk-yreport-2009-rus.pdf (дата обращения 02.02.2011).
66
коксующихся углей, что практически обеспечивает потребности предприятий
группы, находящихся в России
208
.
Необходимо отметить, что особенностью снабжения в металлургических
холдингах являются устойчивые многолетние коммерческие связи между
производителями основного сырья и металлургическими предприятиями,
институционально обеспечиваемые вертикальной интеграцией или
долгосрочными соглашениями
209
. В целом, в результате институциональных
преобразований, происходивших в металлургическом комплексе России в 20002008 годах путем слияний и поглощений в состав шести крупных
интегрированных компаний (группа ОАО «Северсталь», группа
ОАО «НЛМК», группа ОАО «ММК», ООО «Евразхолдинг»,
ООО УК «Металлоинвест» и ООО УК «Мечел»), включены крупнейшие в
стране железорудные и угледобывающие предприятия, с целью повышения
надежности и экономичности снабжения сырьем и топливом по трансфертным
210
ценам
.
Помимо металлургии вертикальная интеграция, как явление, широко
распространена, к примеру, в топливной и химической промышленности
Российской Федерации. Причем, если в остальных отраслях промышленности
интеграция в основном вызвана желанием крупных потребителей иметь
надежные сырьевые источники, то в этих двух областях, напротив, тенденции к
объединению и поглощению идут от добывающих компаний, таких как, в
частности, «Газпром», «Роснефть» или «Уралкалий». В данном случае речь
идет о желании крупных корпораций максимально контролировать цепочку
создания стоимости, а также иметь гарантированный рынок сбыта для
добываемых ресурсов.
Другая ситуация возникает, когда компании-потребители стремятся
получить контроль над поставщиками ключевых ресурсов. К примеру, весной
2011 года, Финский монетный двор получил контроль над немецкой компанией
Saxonia EuroCoin GmbH – изготовителем исходного сырья для чеканки
разменных монет (т.н. «монетных заготовок»), благодаря чему стал
крупнейшим изготовителем монетной продукции в Еврозоне
известно, что монетный двор был крупнейшим клиентом Saxonia EuroCoin на
протяжении многих лет
212
.
211
. При этом
208
См.: Северсталь. Стремление к совершенству. Годовой отчет за 2009 год. [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: URL:http://www.severstal.com/files/4126/annual_report_2009.pdf (дата обращения 02.02.2011).
209
См.: Стратегия развития металлургической промышленности России до 2020 года [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL: http://www.minprom.gov.ru/activity/metal/strateg/2 (дата обращения 10.12.2011); Гришин
А.В. Централизованное снабжение в производственных холдингах // Национальная металлургия. – 2007. – № 2.
210
См.: Штанский В.А., Краснова Н.А. Стимулы и факторы различных форм интеграции российских
металлургических компаний в условиях глобализации мировой экономики // Экономика в промышленности. –
2011. – № 3. С. 9.
211
См.: “Finnish coin manufacturer strengthens its position in the world market” [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: URL: http://www.suomenrahapaja.fi/eng/the-mint-of-finland/promotional-material/the-collector-coin-
committee-informs/finnish-coin-manufacturer-strengthens-its-position-in-the-world-market (дата обращения
15.09.2011).
212
См.: “From Nordic Rim to Global Player – Finnish Mint Buys into the Future,” Currency News, 2011, vol 9, No. 8,
pp. 9-10.
67
В целом вертикальная интеграция считается достаточно эффективной
реакцией покупателя на резко возросшую волатильность цен товаров. Однако в
этом случае рыночные механизмы взаимодействия между фирмами заменяются
административными отношениями внутри компании
213
. При этом очевидно, что
в условиях вертикальной интеграции с производителями стратегического сырья
свободный рыночный отбор поставщиков заменяется их назначением, по типу
распределительной системы материально-технического обеспечения,
существовавшей до конца 80-х годов прошлого века в СССР.
В исследовании ИЭПП «Рыночная дисциплина и контракты: теория,
эмпирический анализ, право» отмечается, что экономическая интеграция
в жесткой форме обеспечивает (но не всегда оптимально) долговременную
стабилизацию хозяйственных связей в условиях, когда не удается наладить
достаточно устойчивую систему саморегулирующихся контрактных
отношений. Однако данная структура рискует утратить оптимальные
характеристики в течение следующего цикла изменений рыночных условий,
в частности, по причине того, что недостаточная гибкость отношений внутри
интегрированных компаний может помешать им воспроизвести те
эффективные решения, которые теоретически могли быть достигнуты в ходе
конкуренции на спотовом рынке
214
.
В то же самое время интегрированная структура может снижать риски,
связанные со срывом поставок ключевого сырья. В качестве примера можно
привести группу ММК, которой согласно данным годового отчета удалось
избежать негативных последствий дефицита угля в связи с известной аварией
на шахте «Распадская» в 2010 году за счет того, что в корпорацию был включен
производитель данного сырья – ОАО «Белон», закрывший порядка 40 %
потребности предприятия в этом материале
215
.
Говоря о вертикальной интеграции также необходимо учитывать тот
факт, что включение какого-либо предприятия в той или иной степени в
структуру корпорации означает необходимость защиты новой собственности от
претензий других юридических лиц, либо государственных органов. В
частности, тот же ММК в 2011 году столкнулся с тем, что совладельцы
ООО «Бакальское рудоуправление», владеющие 49 % капитала предприятия,
подали в арбитражный суд исковое заявление о признании недействительной
передачи лицензии на Сосновский рудник Теченского месторождения
ОАО «ММК»
216
. Стоит также упомянуть более известный пример, а именно:
боксито-глиноземный комплекс Friguia в Гвинее, который уже в течение
нескольких лет является предметом спора «Русала» со сменяющими друг друга
правительствами данной страны, требовавшими возвратить завод в
213
См.: Рыночная дисциплина и контракты: теория, эмпирический анализ, право / Радыгин А. Д. [и др.]. – М.:
ИЭПП, 2008. С. 52.
214
Там же. С. 53.
215
См.: Сталь & стиль. Магнитогорский металлургический комбинат. Годовой отчет за 2010 год. [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://www.mmk.ru/upload/iblock/78a/Annual_Report_2010_MMK.pdf (дата обращения
26.08.2011).
216
См.: Рудник попал в судебную разработку [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.kommersant.ru/doc/1662832/print (дата обращения 19.09.2011).
68
собственность государства
217
. Понятно, что подобные ситуации влекут рост
административных издержек на ведение коммуникаций, подготовку
документов, оплату услуг адвокатов и т.п., а также увеличивают риски
компании, что при условии публичности корпорации, может негативно
отразиться на ее позициях на фондовом рынке.
В общем случае, конечно, стоит смотреть, какие затраты будут меньше:
вышеуказанные внутренние издержки, направленные на защиту
подконтрольного хозяйствующего субъекта или издержки
оппортунистического поведения свободного контрагента.
К сказанному следует добавить, что с расширением интегрированной
структуры происходит ухудшение управляемости корпорации в целом, растет
степень ее бюрократизации. При этом внешние трансакционные издержки
трансформируются во внутренние – издержки управления, в частности, из-за
укрупнения и усложнения организационно-управленческой и имущественной
структуры возрастают издержки учета, контроля, планирования, затраты на
стандартизацию и унификацию деятельности новых подразделений в рамках
компании
218
.
Схожего мнения придерживается английский ученый-экономист
Кен Хитер, который пишет, что когда компания заявляет, что она устранила
посредника, она сама начинает выполнять функции посредника, причем фирма
не выполняет эту функцию более эффективно для общества, речь просто идет
об изменении права собственности на активы
219
. Аналогичную позицию
высказывают Джон Стаки и Дэвид Уайт, говоря, что вертикальная интеграция
может быть оправдана, когда угроза вытеснения с рынка или «несправедливое»
ценообразование свидетельствуют либо о провале вертикального рынка, либо о
структурной рыночной власти поставщиков или потребителей
220
.
Там, где рынок исправно функционирует, нет особой необходимости
владеть источниками снабжения или каналами сбыта. Игроки рынка всегда
смогут продать или купить требуемое им количество товара по рыночной цене,
даже если она кажется «несправедливой» в сравнении с издержками. В
условиях конкурентного рынка, дополнительным фактором, сдерживающим
рост холдинговых структур, является снижение издержек торговли,
происходящее, в том числе, за счет активного внедрения электронной
коммерции
221
. Интегрированная компания, действующая на таком рынке,
только обманывает себя, устанавливая внутренние трансфертные цены,
отличающиеся от рыночных. Более того, компания, интегрировавшаяся на этом
217
См.: Гвинейский суд вернул UC Rusal права на боксито-глиноземный завод Friguia // Ведомости, 22.03.2010.
218
См.: Николаева Е.В. Влияние трансакционных издержек на эффективность современной корпорации //
Вестник Челябинского государственного университета. Экономика. Вып. 18 – 2009. – № 2 (140). С. 134.
219
См.: Хитер Кен. Экономика отраслей и фирм: Пер. с англ. / Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика,
2004. С. 225.
220
См.: Стаки Джон, Уайт Дэвид. Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция // Вестник McKinsey. –
2004. - № 3 (8).
221
См.: Красильников С. Расширение холдинга: закономерности и риски // Проблемы теории и практики
управления. – 2011. – № 10. С. 13-14.
69
основании, может принимать неверные решения относительно уровня
производства и загрузки мощностей
222
.
Добавим, что более «мягким» и рыночным вариантом межфирменной
координации, направленной на снижение неопределенности, являются всякого
рода союзы, альянсы или консорциумы. Так, в случае сильного оппортунизма
партнера, требующего значительных средств для защиты собственных
интересов, предпочтительнее выглядит поглощение, но если же расходы на
объединение двух компаний превосходят ожидаемый эффект от их совместной
работы, то более оптимальным выглядит альянс
223
. Указанные формы
сотрудничества также позволяют достичь конкурентных преимуществ в
промышленности, предоставляя бизнес-субъектам компенсацию отсутствия у
них производственного или других видов потенциалов
224
. Т.н. «сетевые
отношения», как отмечает Б.З. Мильнер, позволяют избежать организационной
нестабильности, поскольку нет необходимости всякий раз оформлять
появившиеся новые функции управления созданием новых организационных
звеньев
225
.
В принципе, по мнению автора, в современных условиях желательно
соблюдать баланс и использовать как административные, так и рыночные
инструменты регулирования, тем более что за счет оптимизации системы
закупок, организации конкурентных процедур отбора можно достичь
существенных результатов, имеющих как количественное, так и качественное
выражение.
2.3. О локализации и глобализации источников снабжения
При построении отношений с основными поставщиками большое
значение имеет географическое положение контрагента, его удаленность от
места потребления. Данный фактор именуется «логистическое плечо» или
«плечо доставки». Помимо этого, следует учитывать тот факт, что зачастую
цены на местные аналоги импортных материалов меньше, а уровень их
качества вполне соответствует предъявляемым требованиям. Таким образом, за
счет экономии логистических издержек, повышения оперативности поставок,
возможного получения местных льгот и преференций может быть
активизирован резерв повышения конкурентоспособности предприятия.
Аналитиками приводится мнение, что развитие автомобильной
промышленности в России способно стать существенным фактором для роста
таких отраслей как нефте- и газохимия в России, поскольку в стране имеется
достаточное количество сырья и хорошо развитая перерабатывающая
222
См.: Стаки Джон, Уайт Дэвид. Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция // Вестник McKinsey. –
2004. - № 3 (8).
223
См.: Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. Опыт исследования. – М. Издательство
«Дело и Сервис», 2004. С. 51.
224
См.: Багиев Е.Г. Методология адаптации механизмов и форм взаимодействия бизнес-субъектов в
корпоративных образованиях промышленности: автореф. дисс. … д-ра. экон. наук. – С-Пб, 2009. С. 7.
225
См.: Мильнер Б. Инновационное развитие и сетевое управление // Проблемы теории и практики управления.
– 2011. – № 9. С. 26.
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]