Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентными закупками на предприятиях промышленности. Монография
.pdf
Важность закупочной деятельности подчеркивается тем обстоятельством,
что процессным подходом к управлению закупки отнесены к основным, а не
вспомогательным бизнес-процессам предприятия, то есть процессам,
непосредственно участвующим в формировании стоимости продукта и
добавляющим его ценность для конечного потребителя
132
. Академик
Н.Я. Петраков в этой связи отмечает, что из технологического процесса
производства любого продукта не вытекает никакой прибыли, поскольку
прибыль появляется из взаимодействия с внешней средой, а именно из разницы
между ценой, которую согласен заплатить потенциальный потребитель, и
затратами на ресурсы, которые необходимо приобрести вне системы для
организации производства
133
.
Таким образом, становится понятно, почему именно вопросам
осуществления закупочной деятельности уделяется такое внимание известными
мировыми производителями, в результате чего снабжение получило должное
отражение в стратегии компаний. К примеру, фирма Bosch ставит своей целью
интенсивные и долгосрочные отношения с поставщиками для достижения
наилучших показателей качества и эффективности
134
. Японская корпорация
Panasonic стремится к выбору поставщиков на базе справедливой конкуренции,
учитывая в процессе принятия решений такие моменты как гарантии
необходимого качества, контроль воздействия на окружающую среду,
современные технологии и возможности развития, точность выполнения сроков
поставок, а также информационная безопасность
135
.
Конечно, для снабжения производства на уровне, соответствующем
опыту передовых компаний, необходимо использовать современные методы
организации и управления закупочной деятельностью, развивать и
мотивировать собственный персонал. Для оценки возможного результата от
проведения подобных мероприятий приведем пример. В журнале «The
McKinsey Quarterly» были опубликованы итоги исследования, проведенного
среди 202 предприятий, расположенных по всему миру, на предмет влияния
опыта и квалификации (в частности, способностей, типа мышления, стремления
к успеху) на итоги работы
136
. По результатам обработки полученной
информации исследуемые предприятия были поделены на три группы, причем
оказалось, что компании, вошедшие в высшую группу, имели экономию на
закупках более 3 % в год, что на 2 % больше, чем в низшей группе. Кроме того,
у компаний из высшей группы показатель EBITDA был на 5 % выше, чем в
низшей. Авторами исследования был сделан ряд выводов, в частности,
констатировалось, что наиболее успешными оказались те организации, которые
привлекали к работе по закупкам сотрудников, имевших до этого опыт работы
132
См.: Кирисов С.В. Теория и практика применения процессного подхода к управлению качеством
деятельности организации: Монография. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.
133
См.: Петраков Н.Я. Русская рулетка: экономический эксперимент ценою 150 миллионов жизней. / Ред. кол.:
Д.С. Львов (пред.) и др. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1998. С. 15.
134
См.: Материалы сайта фирмы Bosch http://www.bosch.ru/language1/company/supplier-relations/index.html
135
См.: Материалы сайта фирмы Panasonic http://www.panasonic.ru/about/procurementactivity/
136
См.: Reinecke, Nicolas, Spiller, Piter, and Ungerman, Drew, “The talent factor in purchasing,” The McKinsey
Quarterly, 2007, No. 1, pp. 6-9.
51
в проектных и инженерных подразделениях, а также практиковали
периодическую ротацию специалистов. Кроме того, они привлекали
менеджеров по закупкам к работе по стратегическому планированию,
организовывали совместную работу закупщиков и специалистов по маркетингу
и сбыту с целью учета инновационного потенциала поставщиков. Важно
отметить, что руководители и специалисты, задействованные в процессе
закупок данных компаний, не воспринимали закупки как ограниченную
вспомогательную функцию и не считали, что их задача заключается только в
работе по снижению издержек.
Для обеспечения эффективной работы предприятия важно, чтобы служба
закупок постоянно информировала своих коллег из смежных подразделений
(маркетинг, производство) о новых товарах с улучшенными свойствами,
большей потребительской ценностью, предлагаемых поставщиками. Особенно
это актуально для производственной компании, нацеленной на технологическое
развитие. В результате такого обмена информацией снабженцы, общающиеся с
поставщиками, получают информацию о новых технологиях и товарах, а затем,
благодаря общению с технологами, имеют представление об их ценности; а
технологи будут учитывать ценовые (и другие) факторы, сообщенные
снабженцами, в своих запросах
137
. В то же время отмечается, что отдел закупок
должен осуществлять контроль контактов других служб с поставщиками, чтобы
данные структурные подразделения не оказывали излишнего влияния на
формирование требований к закупаемой продукции
138
.
Подключение службы закупок к разработке новых проектов на ранних
стадиях крайне важно в современных условиях. К примеру, по информации
издания «The McKinsey Quarterly», наибольший потенциал снижения издержек
находится на этапах создания концепции нового продукта и его начального
проектирования, поскольку, когда продукт находится в активной разработке
или запускается на рынок, возможность влиять на себестоимость существенно
139
падает
. Схожее мнение высказывает доктор Коринна Энгельхардт,
отмечающая в своей книге «Система сбалансированных показателей в
снабжении», что заблаговременное включение закупок в процесс разработки
новой технологии или продукта позволяет достичь долгосрочного эффекта
снижения общих издержек на владение собственностью («Total cost of
ownership» – далее по тексту «ТСО»)
можно раньше привлекать представителей службы закупок к работе, формируя
т.н. кросс-функциональные рабочие группы на предприятии
140
. Исходя из этого, рекомендуется как
141
.
137
См.: Умрихин О., Галиев Р., Грачев Д. Как оптимизировать работу отдела снабжения с учетом текущих
экономических условий // Генеральный директор. – 2009. – № 7 (43).
138
См.: Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов. / Под общей и научной редакцией
доктора экономических наук, профессора В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2005. С. 182-183.
139
См.: Hensley, Russel, Irani, Zubin J., and Satpathy, Aurobind, “Better purchasing for auto suppliers,” The McKinsey
Quarterly, 2003, No. 3, pp. 24-27.
140
См.: Энгельхардт Коринна. Система сбалансированных показателей в снабжении. / Пер. с немец. под ред.
Н.Ф. Титюхина. – М.: КИА центр, 2007. С. 110.
141
См.: Hardt, Chip W., Reinecke, Nicolas, and Spiller, Piter, “Inventing the 21st-century purchasing organization,” The
McKinsey Quarterly, 2007, No. 4, pp. 115-123.
52
Позитивный результат от внедрения современных методов работы
с поставщиками может быть весьма существенным. По сведениям журнала
«The McKinsey Quarterly», для поставщика компонентов в автомобильной
промышленности с годовой выручкой в 2 млрд. долларов снижение цен
на производственные и непроизводственные товары на 5%, означает рост
операционной прибыли на 40-50%. При этом другие пути достижения схожего
результата, например, увеличение выручки на 50% или снижение трудозатрат
на 10%, достаточно опасны для стабильности предприятия
142
. Упомянутая
ранее Коринна Энгельхардт, говорит, что потенциал влияния службы закупок
на прибыль предприятия повышается с ростом доли затрат на материалы в
общих издержках, приводя пример, что если эта доля составляет 60%, а доля
прибыли в обороте предприятия – 3%, то трехпроцентное снижение затрат на
материалы соответствует результату от повышения оборота на 60%
143
.
В качестве примера, иллюстрирующего потенциальный эффект,
приведем ОАО «КАМАЗ», которое в кризисном 2009 году за счет снижения
закупочных цен и внедрения альтернативных поставщиков получило экономию
в размере 1251 млн. рублей
144
. В 2010 году сокращение затрат данного
предприятия на закупки путем снижения закупочных цен, конструкторскотехнологических мероприятий и уменьшения потребления энергоносителей
составило уже 2,5 млрд. рублей
145
. ОАО «ММК» в 2010 году получило эффект
от снижения цен на материально-технические ресурсы в размере 200 млн.
рублей, кроме того, уменьшение стоимости услуг подрядных организаций
(ремонты и сервисное обслуживание) за счет расширения конкурентной среды
и оптимизации регламентов проведения работ сэкономило для компании около
700 млн. рублей
146
.
Таким образом, постепенно к хозяйствующим субъектам приходит
понимание того, что закупки через себестоимость выпускаемой продукции,
оборотные средства на создание и поддержание производственных запасов и
прочие факторы активно влияют на прибыль и финансовое положение
предприятия, обеспечивают контроль большей части расходов
147
. Закупки
не создают прибыль сами по себе, но за счет управления процессом
формируется реальная экономия капитала и издержек, решающее значение при
этом имеют приобретение ресурсов по разумным ценам, сокращение расходов
142
См.: Hensley, Russel, Irani, Zubin J., and Satpathy, Aurobind, “Better purchasing for auto suppliers,” The McKinsey
Quarterly, 2003, No. 3, pp. 24-27.
143
См.: Энгельхардт Коринна. Система сбалансированных показателей в снабжении. / Пер. с немец. под ред.
Н.Ф. Титюхина. – М.: КИА центр, 2007. С. 113.
144
См.: ОАО «КАМАЗ». Годовой отчет за 2009 год. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.kamaz.ru/download/otchet2009.pdf (дата обращения 20.01.2011).
145
См.: ОАО «КАМАЗ». Годовой отчет за 2010 год. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.kamaz.ru/download/otchet2010.pdf (дата обращения 26.08.2011).
146
См.: Сталь & стиль. Магнитогорский металлургический комбинат. Годовой отчет за 2010 год. [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://www.mmk.ru/upload/iblock/78a/Annual_Report_2010_MMK.pdf (дата обращения
26.08.2011).
147
См.: Гехт Л.И. Роль снабжения в повышении конкурентоспособности промышленного предприятия
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.itkor.ru/articles/html/1/ (дата обращения 13.05.2011).
53
на осуществление закупок, доставку и хранение, формирование оптимальных
производственных запасов
148
.
Необходимо особо отметить, что экономия денежных средств
при осуществлении закупочной деятельности является весьма важным, но
не единственным эффектом для промышленного предприятия. Помимо
прочего, предприятие повышает свой качественный уровень, формирует
позитивный имидж на рынке, увеличивает свою инвестиционную
привлекательность. Все вышеуказанное в совокупности оказывает позитивное
воздействие на устойчивость компании к колебаниям рынка.
Таким образом, в современных условиях управление конкурентными
закупками становится дополнительным резервом для ускорения развития и
повышения конкурентоспособности предприятия обрабатывающей
промышленности. Можно с достаточной долей уверенности сказать, что
качество организации и управления закупочным процессом является одним из
базовых критериев оценки эффективности фирмы в целом. Соответственно,
уходит в прошлое стереотипный взгляд на закупки как на один из видов
административной деятельности, не способствующий развитию талантливых
руководителей, и непривлекательное функциональное направление, работая на
котором компания не сможет добиваться непрерывного повышения
эффективности
149
.
148
См.: Карнаухов С. Логистика как управленческая теория и система управления материальным потоком //
РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2006. – № 2. C. 81.
149
См.: Белл Т., Демпси Д., Рамсделл Г., Чэпмэн Т. 500 дней после слияния // Вестник McKinsey. – 2011. –
№ 23. С. 63.
54
ГЛАВА II. КОНКУРЕНТНЫЕ ЗАКУПКИ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ПРЕДПРИЯТИЙ ОБРАБАТЫВАЮЩЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
2.1. Логистические риски предприятий обрабатывающей промышленности
и способы их минимизации
Внутренние факторы, проанализированные в параграфе 1.3., во многом
определяются качеством организации работы на самом предприятии,
соответственно на них можно оказывать влияние. Однако активно
воздействующие на функционирование промышленной компании внешние
факторы зачастую находятся вне власти фирмы, следовательно, от способности
приспосабливаться к постоянным изменениям внешней среды напрямую
зависит ее выживание на рынке
150
. В целом, принципиальные положения
различных школ и концепций менеджмента, относящиеся к данной тематике,
исходят из предпосылки, что внутренняя среда предприятия является
преимущественно источником возможностей, а внешняя среда – источником
151
угроз
.
Современное состояние внешней среды характеризуется усилением
конкуренции на промышленных рынках, обусловленным унификацией
стандартов потребления, технической стандартизацией и ослаблением ряда
рыночных барьеров вследствие процесса глобализации
152
. Для
рассматриваемых в монографии предприятий обрабатывающей
промышленности можно выделить ряд обстоятельств, оказывающих
существенное влияние на их хозяйственную деятельность и рыночную
устойчивость.
Во-первых, свою роль играют достаточно большое количество
контрагентов, с которыми ведется работа, широта и разнообразие
номенклатуры потребляемых товарно-материальных ценностей, относящихся к
различным рынкам, причем эти рынки могут иметь различные тенденции
развития. Это означает наличие большого числа уникальных
институциональных отношений, требующих индивидуального подхода к
организации взаимодействия.
Кроме того, во-вторых, следует учитывать и такие факторы как действие
всевозможных шоков, научно-технический прогресс, изменение цен и
возникновение альтернативных возможностей, обеспечивающих большие
доходы, смена курса хозяйственной политики, появление на рынке новых
153
фирм
.
150
См.: Михайлов Л.М. Антикризисное управление в промышленности: Научно-практическое издание. – М.:
Издательство «Экзамен», 2004. С. 116.
151
См.: Живкович С., Иванова Т. Синергетическая парадигма управления и международный стандарт ISO 14000
// Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 5. С. 89.
152
См.: Багиев Е.Г. Методология адаптации механизмов и форм взаимодействия бизнес-субъектов в
корпоративных образованиях промышленности: автореф. дисс. … д-ра. экон. наук. – С-Пб, 2009. С. 7.
153
См.: Рыночная дисциплина и контракты: теория, эмпирический анализ, право / Радыгин А. Д. [и др.]. – М.:
ИЭПП, 2008. С. 52.
55
И наконец, в-третьих, у промышленных предприятий, помимо
ограничителей самого производителя, действуют еще неопределенности и
ограничители поставщиков комплектующих, сырья и материалов. При этом
нередко ограничители поставщиков в разы превышают ограничители, принятые
производителем, кроме того, у каждого контрагента они будут разными
Поставщики, как известно, относятся к внешней среде прямого
воздействия
155
. Потенциал их влияния на промышленное предприятие и его
154
.
показатели, как мы ранее убедились, крайне велик. Наличие неопределенности,
асимметричность информации, различное соотношение рыночной власти и
административного ресурса потребителя и поставщика периодически приводят
к корпоративным конфликтам, когда тот или иной продавец отказывается
удовлетворять потребности покупателя, настаивая на существенном пересмотре
договорных условий в свою пользу. К примеру, в конце 2010 – начале 2011
годов наблюдалась примечательная ситуация с поставками металлопродукции
для машиностроительных предприятий (автозаводов), в разрешение которой
было вовлечено Правительство РФ. В частности, имел место спор о ценах на
листовой прокат на 2011 год между ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «Северсталь»,
являвшимся на тот момент основным поставщиком автолиста и покрывавшим
до 60% потребностей в нем автозавода
предложил поднять цены на 30%, а потребитель не согласился
156
. Известно, что тогда поставщик
157
. При этом, по
некоторым данным, предприятия автомобильной промышленности для
металлургических комбинатов не являются клиентом первой важности,
поскольку в структуре их сбыта доля автолиста не превышает 1%
158
. Данная
информация подтверждается сведениями НЛМК, согласно годовому отчету
которого, именно 1 % от объема поставок на внутреннем рынке 2010 года
пришелся на автомобилестроение
159
. Для другого металлургического гиганта –
ММК, доля автомобильной промышленности в пакете заказов на 2010 год была
существенно выше, составив 6 % от внутренних продаж, при том, что на
внутренний рынок пришлось около 69 % общего объема реализации
компании
160
.
Известно, что рост цен на потребляемые ресурсы – прямая угроза
конкурентоспособности предприятия. В годовом отчете ОАО «КАМАЗ» за
2010 год приводилась информация, что металл и металлоемкие комплектующие
составляют порядка 30 % от себестоимости автомобиля
154
См.: Панасенко Е. Управление поставками в контрактном производстве // Логинфо. – 2011. – № 3. –
С. 32-40.
155
См.: Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. С. 34.
156
См.: Неделя на компромисс // Ведомости, 07.02.2011.
157
Там же.
158
См.: Правила игры: разъясняет корреспондент отдела бизнеса Дмитрий Беликов. // Коммерсант», 08.02.2011,
№ 21.
159
См.: Расширяя горизонты. Годовой отчет 2010. НЛМК. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://www.nlmkgroup.com/1TREERU/Annual%20reports/AR%202010%20RUS.pdf (дата обращения 26.08.2011).
160
См.: Сталь & стиль. Магнитогорский металлургический комбинат. Годовой отчет за 2010 год. [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://www.mmk.ru/upload/iblock/78a/Annual_Report_2010_MMK.pdf (дата обращения
26.08.2011).
161
См.: См.: ОАО «КАМАЗ». Годовой отчет за 2010 год. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
URL:http://www.kamaz.ru/download/otchet2010.pdf (дата обращения 26.08.2011).
56
161
. Исходя из этих
сведений, не является удивительным то, что по данным другого производителя
автомашин – ОАО «Соллерс», предложенное металлургами повышение
отпускных цен на 20% сделает продукцию компании нерентабельной
162
. В то
же время, по мнению неназванных представителей ОАО «Северсталь»,
приведенному в газете «Коммерсант», такой рост цен на прокат мог привести к
удорожанию конечной продукции не более чем на 1%
163
.
В принципе, говоря о внешней среде, отметим, что она описывается
следующими характеристиками, оказывающими существенное влияние на
эффективность принимаемых управленческих решений
164
:
• сложность: многочисленность факторов, на которые организация
обязана реагировать, а также высокий уровень изменчивости каждого фактора;
• подвижность среды: это скорость, с которой происходят изменения в
окружении организации (зависит, в частности, от скорости изменения
технологий), что определяет необходимость опираться на разнообразную
информацию для принятия эффективных решений;
• неопределенность: является функцией количества информации,
которой располагает организация о конкретном факторе, а также функцией
уверенности в достоверности этой информации.
А.П. Гарнов и Е.А. Хлевная, анализируя основные периоды развития
производственных систем, констатируют, что в 90-е годы прошлого века
предсказуемость будущего перешла в категорию «неожиданного и
неузнаваемого», при этом частично предсказуемые слабые сигналы из внешней
среды стали требовать экстренных изменений в организации деятельности
предприятия
165
. Кроме того, отмечают они, существующий уровень
нестабильности потребовал от руководителей не столько предвидения или
исследования ситуации, а генерирования творческих решений. В. Мешалкин,
А. Белозерский, М. Дли и И. Иванова
166
, говоря о неопределенности внешней
среды промышленного предприятия, указывают, что она заключается в том, что
«возникающие ситуации все чаще становятся совершенно новыми, т.е.
характеризуются неким набором значений факторов внешней и внутренней
среды, никогда не рассматриваемым ранее»
является тем фактором, который изначально увеличивает степень риска
принимаемых решений
168
.
167
. В принципе, неопределенность
162
См.: «Северсталь» прочнее «Соллерса». // Коммерсант, 03.02.2011, № 18.
163
См.: УАЗ вышел на внеплановые каникулы. // Коммерсант, 31.01.2011, № 15/П.
164
См.: Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. С. 34.
165
См.: Гарнов А.П., Хлевная Е.А. Экономика предприятия: современное бизнес-планирование: Учебное
пособие. – М.: Дело и сервис, 2011. С. 12.
166
См.: Мешалкин В., Белозерский А., Дли М., Иванова И. Разработка экономико-математических моделей
управления рисками на примере предприятий металлургической промышленности // РИСК: ресурсы,
информация, снабжение, конкуренция. – 2011. – № 3. С. 322.
167
Данный подход лежит, по мнению автора, в русле ситуационной парадигмы управления, в которой под
ситуацией также понимается некий уникальный набор обстоятельств, на чем мы более подробно остановимся в
Главе IV.
168
См.: Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК
Велби, 2003. С. 94.
57
Известно, что одной из задач управления процессом является
минимизация возможных рисков. И.Д. Афанасенко и В.В. Борисова
характеризуют риск в логистике снабжения как «вероятность возникновения
убытков в связи с неудачным управлением материальными и сопутствующими
им информационными, финансовыми, сервисными потоками в функционале
«снабжение – производство»
169
. Достичь данного результата можно, обеспечив
высокий уровень информационного обеспечения процесса, заранее оценив
надежность партнеров, используя профессионализм менеджеров, построив
систему обратной связи с контрагентами – все эти факторы, работающие в
совокупности, позволяют минимизировать риски, возможные потери и
убытки
170
.
Главным моментом в вопросе управления рисками является ускоренная и
действенная реакция компании на произошедшие существенные изменения
внешней среды на основе заблаговременно разработанных альтернативных
вариантов
171
.
Исходя из этого, в теории и практике организации материальнотехнического снабжения производства рассматривается ряд стратегических
сценариев решения (или минимизации негативного влияния) проблемы наличия
логистических рисков и неопределенности информации:
• инвестирование в собственное производство ресурса;
• тщательная оценка и отбор партнеров;
• диверсификация рисков путем увеличения числа каналов поставок;
• межфирменная (горизонтальная) координация;
• вертикальная интеграция;
• локализация или глобализация поставщиков;
• централизация или децентрализация закупок.
Как правило, предприятия не придерживаются какого-либо одного
сценария, а используют комбинацию из вышеуказанных вариантов, что
делается в зависимости от индивидуальных особенностей производственного
цикла, географического положения, а также избранной стратегии компании и
рыночной ситуации.
Успех деятельности предприятия в деле снижения неопределенности
информации и минимизации рисков зависит от объема заранее проделанной
аналитической работы, использования комплексного подхода, охватывающего
всю совокупность действующих факторов для конкретных условий места и
времени.
Поскольку нашей задачей является исследование конкурентных закупок
на предприятиях обрабатывающей промышленности, то далее по ходу данной
главы будет проанализирована их роль и место в вопросе реализации
указанных стратегических альтернатив.
169
См.: Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Логистика снабжения. – СПб.: Питер, 2010. С. 232.
170
См.: Популярная экономическая энциклопедия. / Гл. ред. А.Д. Некипелов; Ред. кол.: В.С. Автономов, О.Т.
Богомолов, С.П. Глинкина и др. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2001. С. 248.
171
См.: Михайлов Л.М. Антикризисное управление в промышленности: Научно-практическое издание. – М.:
Издательство «Экзамен», 2004. С. 108.
58
2.2. О выборе между собственным производством, поглощением фирмы-
поставщика и приобретением ресурса на открытом рынке
Инвестирование в собственное производство – это решение известной
дилеммы «делать или покупать», требующее тщательного анализа и
квалифицированной оценки. Выбор между производством продукта
собственными силами и получением необходимых ресурсов со стороны
является стратегическим решением для компании, принимаемым с учетом цели
ее предпринимательской деятельности
172
.
Данный аспект серьезно изучается институциональной экономической
теорией, начиная еще с 30-х годов ХХ века, когда выдающийся американский
экономист Рональд Коуз в своей работе «Природа фирмы» определил пределы
роста фирмы и сформулировал концепцию убывающей предельной полезности
менеджмента по мере увеличения размеров предприятия. В упомянутом труде,
в частности, отмечено, что «фирма будет расширяться до тех пор, пока
издержки организации дополнительной трансакции внутри фирмы не
сравняются с издержками осуществления той же трансакции через обмен на
открытом рынке или с издержками на ее организацию через другую фирму»
173
.
Применительно к удовлетворению потребности предприятия в
определенном ресурсе решение о начале собственного производства
определяется, как правило, степенью специфичности ресурса. Указанная
проблема рассматривается в теории контрактов, как части институциональной
экономической теории. Так, А.Н. Олейник определяет специфичный ресурс как
актив, максимальный эффект от использования которого достигается в рамках
данного контракта, которому трудно найти замену или альтернативное
применение
174
. Поскольку увеличение степени специфичности ресурсов
увеличивает стимулы к нарушению контрактов, то соответственно повышается
и привлекательность использования властных отношений (т.н. имплицитного
контракта) в качестве гарантии выполнения контракта
175
. Таким образом, в
зависимости от специфичности того или иного необходимого для производства
ресурса определяется граница между рынком и фирмой.
В целом, для принятия решения о запуске собственного производства
рекомендуется ответить на примерный перечень вопросов
•
наличие и надежность снабжения;
•
сравнение расходов на собственное производство и стоимости
176
:
покупки компонентов;
•
собственные возможности: квалификация и знания;
•
контроль производства и снабжения;
172
См.: Боутеллир Роман, Корстен Даниель. Стратегия и организация снабжения. / Пер. с немец. под ред. Н.Ф.
Титюхина. – М.: КИА центр, 2006. С. 14.
173
См.: Коуз Рональд. Фирма, рынок и право: сб. статей / пер. с англ. Б. Пинскера; науч. ред. Р. Капелюшников.
— М.: Новое издательство, 2007. С. 46.
174
См.: Олейник А.Н. Институциональная экономика: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. С. 247.
175
Там же.
176
См.: Управление производством в малом и среднем бизнесе: Учебное пособие. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL: http://www.dist-cons.ru/modules/manageproduct/index.html (дата обращения 05.04.2011).
59
•
возможность реагировать на меняющийся спрос;
•
гибкость нового процесса;
•
наличие капитала;
•
уверенность в спросе;
•
конкурентоспособность при наличии у кого-либо такой же лицензии;
•
дополнительное увеличение стоимости и т.д.
Аналогично, анализируя указанные позиции, промышленные компании
решают для себя вопрос об отказе от собственного производства, например, в
части какого-либо технологического передела. В частности, журнал «Проблемы
теории и практики управления» опубликовал информацию о том, что
отечественные текстильные компании отказываются от прядения и ткачества на
собственных предприятиях, поскольку они являются самыми затратными
частями производственного цикла, решив сосредоточится на менее затратном,
но при этом имеющем большую добавленную стоимость процессе – отделке
ткани. Так, Волжская текстильная компания (г. Чебоксары) закрыла свои
прядильное и ткацкое производства и перешла на закупку сырья на внешнем
рынке, при этом инвестировав в программу комплексного перевооружения
отделочного и швейного производства около 12 млн. евро
177
. А, например,
Златоустовский металлургический завод в 1-м полугодии 2011 года при
существенном росте выпуска товарного проката сократил выплавку стали в
3 раза (до 41 тыс. т), что было обусловлено новой политикой предприятия,
предусматривающей закупку большей части стальной заготовки у своего
стратегического партнера – ОАО «Челябинский металлургический
комбинат»
178
.
Если же, проанализировав текущую обстановку и перспективы развития
ситуации на рынке, было принято решение не производить товар самим, а
воспользоваться рыночным предложением, то необходимо осуществлять отбор
поставщиков. Комплексные организация и регулирование процесса,
предполагающие снижение риска и неопределенности закупочной деятельности
осуществляются в рамках концепции управления базой поставщиков.
Архитектура указанной базы определяется такими факторами, как
направление бизнеса предприятия, решение в рамках вышеописанной дилеммы
«Купить или производить?», подход к принятию решений о закупке
(единолично, коллегиально или на основе партнерства), специфика источников
поставок (местные, региональные, зарубежные), а также формами
товарообменных операций, используемыми предприятием (к примеру, договора
мены, бартер, встречные сделки и др.)
179
.
177
См.: Силаков А. Развитие средних производственных компаний: отраслевой аспект // Проблемы теории и
практики управления. – 2011. – № 8. С. 100.
178
См.: Златоустовский метзавод за 7 месяцев увеличил выпуск проката на 41 % [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: URL: http://www.metalinfo.ru/ru/news/50987 (дата обращения 25.08.2011).
179
См.: Багиев Е.Г. Коммуникативная политика промышленного предприятия в условиях технического
перевооружения // Проблемы современной экономики. – 2009. – № 2 (30).
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]