Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентными закупками на предприятиях промышленности. Монография
.pdf
заключается в завышении требований потребителя, либо в том, что
запрошенный объем относительно мал и в настоящее время не интересен.
О завышении требований можно судить и по количеству отказов и
контрпредложений, кроме того, по этим предложениям и мотивам отказов
складывается достаточно объективное представление о текущей ситуации на
рынке, позволяющее при необходимости внести коррективы в объявленные или
предстоящие процедуры отбора
504
. В другом же случае может быть оправдано
ограничение формализации, обеспечение гибкости процедур, дополнение их
фазой переговоров сторон. От этого зависит как право внесения поставщиком
инициативных предложений, направленных на достижение компромисса, так и
возможность потребителя принять их.
Соотношение суммарного количества поданных коммерческих
предложений и количества отказов или поступивших организатору
контрпредложений также может быть полезным для видения рыночной
ситуации. По этим показателям можно судить, какова доля на рынке лояльных
потребителю поставщиков при заданной им сложности отбора (см. Рис. 13)
505
Линия С показывает сложность проводимой процедуры, характеризуя затраты и
риски участника (фактически его трансакционные издержки), линия М
отражает те же показатели, но средние для данного рынка. При этом, сравнивая
ценовые предложения группы лояльных поставщиков со среднерыночными
ценами, можно оценить оптимальность выдвигаемых требований, рассматривая
баланс «цена-качество-надёжность».
.
max
Трансакционные
издержки
min
Массив лояльных
поставщиков
Массив нелояльных
поставщиков
Сумма сделки
С
М
max
Рис. 13. – Оценка степени лояльности поставщиков
Вполне возможно, что в результате анализа будет сделан вывод, что
источник ресурса в значительной степени монополизирован, либо имеется
тенденция к этому. В таком случае уже потребитель в большей степени
504
К примеру, если негативная реакция поступает в основном от фирм, имеющих невысокую репутацию на
рынке, то этот факт может свидетельствовать о правильности избранной линии поведения.
505
См.: Плещенко В.И. Сбалансированное управление конкурентной средой поставщиков в целях повышения
эффективности закупочных операций // Финансовый менеджмент. – 2012. – № 1. С. 20.
181
заинтересован в сделке, чем продавец и тогда желательно выстраивание
партнерских отношений с подобными поставщиками, при одновременной
разработке мероприятий по снижению в будущем такой зависимости (к
примеру, изменение технологии, переход к использованию альтернативных
видов сырья и материалов и т.д.)
506
.
Таким образом, на предприятии должен быть создан комплексный
механизм систематизации сведений, используемых для информационной
поддержки управляющего воздействия. Систематизация информации
производится с учетом требований ее соответствия уровню управления (что
предполагает ее укрупнение и уплотнение при движении с нижнего на верхний
уровень) и соответствия целям и задачам менеджмента
507
.
При этом следует учитывать, что на коммуникации службы закупок,
организацию процедур и принятие решений, существенным образом влияет
полнота и достоверность информации, получаемой из других процессов,
поэтому важное место в механизме управления должно быть отведено
мониторингу поступающей информации о потребности.
5.2. Мониторинг информации о потребности как средство оптимизации
закупочной деятельности
Основа сбалансированного управления, призванного оптимизировать
этап формирования потребности, заключается в идее, что своевременность
поступления заявок и их «качество» могут быть оценены количественно.
Естественно, что конкретный вариант системы мониторинга будет зависеть от
информационных и коммуникативных технологий, используемых на
предприятии. К примеру, для крупных компаний обычным делом является
применение современных ERP-систем, таких как «1С», SAP, Галактика ERP и
др., которые содержат фактическую информацию о процессе закупок. Это
позволяет пользователю получать отчёты в различных разрезах, выбирая при
этом временной период или степень детализации данных.
Рассмотрим вариант реализации механизма мониторинга для
централизованной модели закупок. С позиции терминологии под заявкой на
закупку мы понимаем внутрифирменный документ, содержащий информацию
о потребности в конкретном ресурсе на определенный период. В случае, если
заявка на закупку является комплексной, т.е. включает материалы из различных
групп номенклатуры ТМЦ, например, металлопродукция, химические
материалы, упаковка и т.п., то следует наряду с заявками вести учёт числа
позиций в заявке (если заявка состоит из 75 позиций, то для учёта число заявок
принимается равным 1, а число позиций равным 75)
508
.
506
См.: Плещенко В. Работа с поставщиками: организационно-методические аспекты // Проблемы теории и
практики управления. – 2011. – № 6. С. 92-93.
507
См.: Морозов В.П., Тихомиров В.П., Хрусталев Е.Ю. Гипертексты в экономике. Информационная
технология моделирования / Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997. С. 26.
508
См.: Плещенко В.И. Мониторинг информации о потребности как средство повышения эффективности
процесса закупок // Управленческий учет. – 2011. – № 5. С. 40.
182
Одним из основополагающих элементов системы мониторинга является
строгая регламентация сроков подачи заявок. Обычно в производственных
компаниях процесс закупок тесно взаимосвязан с бюджетным процессом и
платёжным календарем, поэтому в качестве точки отсчета следует взять дату
сдачи финансового плана закупок на следующий период в соответствующую
службу. От этой даты отнимается время, необходимое на подготовку и
проверку плана, проведение мероприятий по поиску ценовой информации и
отбору поставщиков (при необходимости). Таким образом примерно
определяется длительность планового периода подачи заявок. Причем в
зависимости от особенностей поставок отдельных номенклатурных групп
продолжительность данного временного диапазона может варьироваться,
исходя из параметров закупочного цикла. В итоге заявки, поступившие в
установленный срок, являются плановыми, а направленные после его истечения
– внеплановыми. Необходимо также учесть, что на производственных
предприятиях возникают внеплановые заявки, содержащие отметки о
необходимости их срочного исполнения, т.е. проведения закупки в текущем,
либо в следующем месяце. Для обеспечения раздельного учета таких заявок
назовем их внеплановыми срочными.
Следующий шаг – это установление в качестве ориентиров контрольных
показателей по структуре заявок, к примеру: 70 % - плановые, 20 % внеплановые, 10 % - внеплановые срочные
509
. Одновременно стоит задуматься
о механизме их возможного пересмотра в будущем, а также пределах
допустимых колебаний (границы отклонений). Идеалом для службы закупок
является 100 % плановых заявок, но понятно, что в повседневной жизни так не
бывает и стоит быть реалистами.
Дальнейшие действия происходят уже непосредственно в процессе
работы (по ходу закупочного цикла) и зависят от достигнутых в отчетный
период фактических показателей. Для этого следует предусмотреть
определённый алгоритм, который, в частности, определяет порядок проведения
выборочного или сплошного контроля поступивших заявок в части сроков
поступления, а также обоснованности их срочности и внеплановости. Кроме
того, должен быть предусмотрен выборочный анализ плановых заявок на их
«плановость» в случае получения картины, близкой к идеалу. Проверка
инициируется при превышении соответствующих контрольных показателей
(выход за пределы допустимых колебаний). В начале процесса мониторинга, по
мнению автора, целесообразно инициировать проверку срочных и внеплановых
заявок в случае, если доля внеплановых больше 20 %, а доля срочных выше 10
% от общего числа поступивших заявок. Кроме того, если доля плановых
заявок приближается к 100 %, а структурное подразделение является крупным
заказчиком с часто возникающими разнообразными потребностями, то также
имеет смысл провести выборочную проверку плановых заявок.
509
См.: Плещенко В.И. Мониторинг информации о потребности как средство повышения эффективности
процесса закупок // Управленческий учет. – 2011. – № 5. С. 40.
183
Что касается числа номенклатурных позиций, приведенных в заявках, то
следует также обратить на него внимание в ходе анализа, поскольку этим
способом можно оценить качество планирования потребности по принципу:
чем больше среднее число позиций в заявке – тем лучше, поскольку это
позволит сотруднику отдела закупок единовременно проводить обработку
большего объёма информации.
В ходе выборочной и сплошной проверки внеплановые и срочные заявки
разделяются, в зависимости от причины опоздания, по ряду признаков:
• опоздание исполнителей подразделения;
• ошибка в расчете потребности, приведшая к дефициту ресурса;
• непригодность ранее закупленного материала;
• возникновение непредвиденной производственной потребности;
• аварийная или чрезвычайная ситуация.
Определив параметры мониторинга, в дальнейшем можно вести
наблюдение за процессом в динамике, для чего следует установить
периодичность контроля. Наиболее оптимальным, по мнению автора, является
ежеквартальный контроль, когда информация обрабатывается и представляется
руководству (владельцу процесса) в течение, допустим, 1 недели после
окончания отчётного квартала. Такая периодичность позволяет достаточно
оперативно реагировать на ситуацию в течение календарного года, кроме того
планирование на предприятиях осуществляется, как правило, поквартально, да
и картина за месяц не всегда достоверно отражает ситуацию.
Продемонстрируем вышеописанный алгоритм действий в рамках
квартального закупочного цикла схематически на Рис. 14
510
. Таким образом,
при ежеквартальном предоставлении отчётной информации, производится
оценка структуры поступивших заявок в разрезе подразделений-заявителей и
конкретных исполнителей.
510
См.: Плещенко В.И. Мониторинг информации о потребности как средство повышения эффективности
процесса закупок // Управленческий учет. – 2011. – № 5. С. 42.
184
Накопление
Заявки
заявители
информации
Методика
обработки
информации
Выборочны
й контроль
Отчёт по
результатам
контроля
Обработка
информации
Определение
воздействия
Оценка
В зависимости от
фактических показателей за
отчётный цикл
Сплошной
контроль
Отчёт по
результатам
контроля
результатов
работы
В зависимости от результатов
контроля
Документы,
описывающие
воздействие на
подразделения-
Определение
воздействия
Скорректированная
методика обработки
информации
Новый цикл
накопления
информация
Рис. 14 - Алгоритм обработки данных в рамках одного цикла
Далее остановимся на конкретных мерах, реализация которых призвана
повысить качество процесса. В частности, для минимизации информационной
неполноты и ошибочности заявок предлагается использовать типовые формы
(шаблоны) подачи заявок. При этом желательно, по возможности,
автоматизировать процесс подачи заявок по принципу заполнения электронных
анкет в клиентских программах лояльности (таких как, например «Аэрофлотбонус») или при покупках различных товаров в интернет-магазинах, где
следующий шаг невозможен без заполнения обязательных полей на текущем
шаге. Это можно сделать при формировании или модернизации
информационной системы предприятия. К примеру, в журнале «Вестник
McKinsey» сообщалось, что в ЗАО «СИБУР Холдинг» внедрена
автоматизированная заявочная система (на базе Oracle), которая позволила
185
существенно сократить ряд внутренних трудоемких процессов, а также
обеспечить прозрачность операций
511
.
Поскольку закупка разнородных ресурсов имеет некоторую специфику в
части требуемой для поиска поставщиков информации, то в зависимости от
спектра потребностей предприятия понадобится и определенное число типовых
форм, например: сырье, материалы, запасные части, оборудование, работы,
услуги. При необходимости возможна и дополнительная классификация, в
частности, когда материалы разделяются на стратегические материалы, прочие
материалы, эксплуатационные материалы для оборудования и т.д. Если по
какому-либо показателю сотрудник, заполняющий заявку, не обладает
необходимыми данными, то специальное меню предложит ему на выбор
вариант: «Нет данных». Исходя из этого, будет понятно, что именно инициатор
закупки не смог обеспечить передачу необходимой информации. По таким
заявкам целесообразна периодическая выборочная проверка на предмет,
действительно ли данный сотрудник не смог найти данные, либо просто не
захотел.
После заполнения полей формы заявка поступает руководителю
подразделения-заказчика, который её подписывает, подтверждая тем самым
достоверность данных. Таким образом, обеспечивается функция контроля
оформления потребности, а также усиливается персональная ответственность
исполнителей.
Понятно, что правильность оформления заявленной потребности на этапе
получения заявки и формирования процедуры отбора сотруднику службы
закупок оценить достаточно сложно, не будучи специалистом по конкретному
направлению, поэтому обычно ошибки выявляются уже на этапе
взаимодействия с поставщиками. Конечно, поскольку в производственных
закупках значительное число заявок приходится на повторяющиеся, то можно с
большой долей вероятности утверждать, что в следующий раз заявка не будет
содержать ошибки. Однако гарантировать отсутствие ошибок нельзя,
поскольку такое явление в социальных системах, как субъективный фактор,
никогда не будет исключено полностью. Ведь даже обычное замещение одного
сотрудника другим в период командировки, болезни или отпуска существенно
повышает вероятность появления ошибок в подготавливаемых документах.
Поэтому основное направление работы должно быть сфокусировано на
снижении влияния субъективного фактора, информатизации и автоматизации
работы за счёт современных программных продуктов. Также полезной
представляется статистика ошибочных заявок по подразделениям-заявителям и
исполнителям за определенный период, которая бы учитывалась в составе КПЭ
при оценке их деятельности (при превышении допустимых пределов). Лучшие
же подразделения (исполнителей) можно премировать и использовать в
качестве ориентира для остальных.
511
См.: Нет предела совершенству // Вестник McKinsey. – 2011. - № 23. С. 90.
186
Другим важным вопросом повышения прозрачности и эффективности
закупочного процесса, решаемым путем совершенствования заявочной фазы,
является абстрактность технических параметров поступающих заявок, их
отстранённость от характеристик товаров конкретных производителей.
Понятно, что далеко не всегда сотрудник службы закупок может отследить этот
момент, поэтому важна обратная связь от поставщиков, указывающих, в
частности, на необоснованное завышение каких-либо параметров в запросе.
Особенно это существенно при осуществлении новых закупок, когда, как было
отмечено ранее, покупателю следует иметь максимально широкое
представление о спектре предложений, имеющихся в данный момент на рынке
ресурса.
Потребителю важно стимулировать поставщиков делиться этой
информацией, которая в дальнейшем может быть использована во внутреннем
информационном обмене между процессами. Соответственно владелец
смежного процесса должен разобраться, что явилось причиной подобной
однобокости: объективная необходимость, вызванная особенностями
производственного процесса, банальное желание сотрудника подразделения
минимизировать собственные трудозатраты или возможный сговор с кем-либо
из поставщиков.
Эффективный внутрифирменный обмен информацией важен еще и для
того, чтобы всем фигурантам процесса было предельно ясно, что момент
подачи заявки – это старт процесса закупок, при этом заявитель должен
осознавать, переправляя данный документ, существующие реальные сроки
поставки. Впрочем, это касается в целом всей логистической цепи предприятия
«сбыт – производство – закупки», в которой каждое звено, реализуя свои
функции, должно действовать и принимать решения, опираясь на информацию,
предоставленную другими.
Представим на рис. 15 предлагаемую схему взаимодействия бизнеспроцессов (служб предприятия) в рамках заявочной фазы процесса закупок
512
.
512
См.: Плещенко В.И. Мониторинг информации о потребности как средство повышения эффективности
процесса закупок // Управленческий учет. – 2011. – № 5. С. 44.
187
Сведения об
Информация о
Поступление и
Руководство предприятия
Отчет о результатах деятельности
Информация о
выявленных
хозяйственные службы
Заявки
отклонениях.
Сведения об
особенностях
поставок
конкретных
товаров
Статистика
своевременности заявок
Учёт и анализ заявок
Владелец
процесса
Владелец
процесса
Владелец
процесса
Владелец
процесса
эксплуатации
Служба ремонта и
Производственная служба
исполнение заказов
Служба сбыта продукции
Рис. 15 – Схема взаимоотношений в рамках заявочной фазы
Административные и
принятых мерах
Владелец
процесса
ошибках и
неполноте
заявок, о
заявках «под
конкретного
поставщика»
Фаза отбора
поставщиков
процесса
закупок
Опишем изображенные на рис. 15 процессы. Получаемая в течение
определенного периода времени информация накапливается, обрабатывается, а
затем полученные результаты сравниваются с установленными критериями
качества. Данные сведения позволят ранжировать подразделения в зависимости
от достигнутых ими показателей, после чего инициировать воздействие с целью
их улучшения. Желательно параллельно вести накопление информации и по
подразделениям, и по конкретным субъектам-заявителям, с целью
персонификации ответственности. Далее владелец процесса закупок направляет
информацию о выявленных несоответствиях владельцам процессов, т.е.
поставщикам информации. Они, в свою очередь, инициируют воздействие на
курируемые подразделения. Помимо этого, владелец процесса закупок
обеспечивает другие процессы различными данными об известных только ему
особенностях закупки отдельных товаров, в частности, ориентировочных
сроках поставок, размерах минимальных партий и др. Мониторинг должен
осуществляться постоянно, позволяя руководству оценивать оптимальность
протекания процесса, на основании отчетной информации, поступающей с
установленной периодичностью.
188
Помимо описанных эффектов, мониторинг может дать руководителям
разных уровней информацию о конкретном числе заявок, обработанных
исполнителями. Получение таких данных в динамике позволит оценить степень
загруженности сотрудников, провести сравнительный анализ и при
необходимости перераспределить работы в подразделении, повысив
эффективность использования персонала.
В результате предложенная система мониторинга и контроля
поступающих заявок позволяет решить следующие задачи
513
:
• увеличить скорость прохождения документов и проведения процедур;
• повысить долю плановых заявок и прогнозируемость закупок;
• повысить ответственность сотрудников и подразделений;
• оптимизировать использование такого ресурса предприятия как
персонал;
• уменьшить влияние субъективного фактора при формировании заявок.
5.3. Рационализация процедур отбора поставщиков при осуществлении
конкурентных закупок
Приступая к организации отбора поставщиков, потребитель сопоставляет
ряд важных как для него, так и для поставщиков показателей, а затем, в
зависимости от имеющихся приоритетов и конкретных обстоятельств закупки
принимает решение. Ранее мы рассмотрели и сопоставили четыре основные
процедуры конкурентных закупок, а именно: конкурс, аукцион, запрос
котировок и запрос предложений. Выбор процедуры, как уже подчеркивалось,
имеет большое значение. Следует отметить, что в отдельных случаях
покупатель не имеет свободы выбора проводимых закупочных мероприятий, а
действует на основании нормативно-правовых актов и предписаний органов
власти. В этой связи стоит упомянуть аукционы, активно используемые при
закупках товаров и услуг для государственных и муниципальных нужд. Однако
коммерческие заказчики предпочитают им другие конкурентные процедуры.
Так, по данным электронной торговой площадки B2B-Center на долю
аукционов в течение 2010-2011 годов пришлось менее 1 % от общего числа
проведенных отборочных мероприятий
514
. Это говорит о том, что заказчикам
важны иные критерии оценки помимо цены заявки, а именно: опыт и
квалификация поставщика, качество продукции и другие параметры, которые
невозможно оценить и сравнить при проведении такой негибкой процедуры как
аукцион.
Каждый из четырех вышеуказанных видов отбора имеет стоимость
проведения, соответствующую административным издержкам организатора на
513
См.: Плещенко В.И. Мониторинг информации о потребности как средство повышения эффективности
процесса закупок // Управленческий учет. – 2011. – № 5. С. 45.
514
См.: Бойко А. Лакмусовая бумага для госкомпаний [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL:
http://finam.info/need/news2596900001/default.asp (дата обращения 12.10.2011).
189
её проведение. При этом организатор несет определенные обязательства перед
участниками процедуры и её победителем (см. Рис. 16)
515
.
Обязательства
организатора по
отношению к
высокие
средние
победителю
Аукцион Конкурс
Запрос
котировок
Запрос
предложений
Затраты на процедуру
(временные и
материальные)
низкие
средние
высокие
Рис. 16 – Уровень затрат и обязательств для различных
конкурентных процедур отбора
Кроме того, в ходе проведения отборочных мероприятий участники
раскрывают организатору различную информацию. В частности, они
предоставляют ему свои учредительные и регистрационные документы,
финансовую отчетность, информацию о клиентах, технические характеристики
продукции, описание производственной базы и т.п. сведения, зачастую
являющиеся коммерческой тайной (см. Рис. 17)
516
. Однако, помимо
организатора, данная информация частично может стать известной и другим
участникам процедур, в частности, прямым конкурентам. Особенно это
вероятно в ходе таких процедур как аукцион, где отдельные сведения, в
частности, предлагаемые цены, оглашаются публично, либо запрос
предложений, когда в ходе конкурентных переговоров поставщики вынуждены
предоставлять организатору дополнительную информацию, которую он
применяет по своему усмотрению в переговорах с другими фирмамиучастниками процедуры.
515
См.: Плещенко В.И. Закупки промышленных предприятий: реализация процесса отбора поставщиков //
Экономика в промышленности. – 2011. – № 3. С. 80.
516
Там же.
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]