Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социология организаций. Учебное пособие
.pdf
201
Сильная культура предполагает наличие глубоких корней в сознании людей и большим числом работников, разделяющих ее нормы
и ценности. И чем она сильнее, тем легче она справляется с попытками
ее разрушить со стороны внешних сил или контркультур, так как оказывает мощное воздействие на поведение и отношения внутри организации и за ее пределами. Для нее характерно широкое использование
церемоний, символов, образцов для подражания, историй и лозунгов.
Что увеличивает преданность работников организации и возможность
делать более тщательный отбор при приеме новых сотрудников.
О силе культуры свидетельствует и согласие большинства членов
организации с наиболее важными ее ценностями. Отсутствие такого согласия означает, что культура слабая, неспособная к эффективному сопротивлению.
В России сильная организационная культура встречается очень
редко. В основном можно увидеть только ее формы, да и те в основном
заимствованы у Запада.
Для сильной культуры по типологии, предложенной К. Камероном и Р. Куинном, характерны следующие четыре группы критериев,
определяющих стержневые ценности организации:
1) гибкость и дискретность;
2) стабильность и контроль;
3) внутренний фокус и интеграция;
4) внешний фокус и дифференциация.
Если организационные культуры раздроблены и не связаны вместе общими ценностями и убеждениями, то они считаются слабыми.
Такую культуру можно определить по следующим показателям:
– нет ясных и четких представлений о ценностях организации,
и уверенности в ее успехе;
– нет достаточного согласия, что в настоящий момент является
правильным, а что неправильным, неважным, второстепенным;
– нет возможности членам организации прийти к согласию
между собой, отсутствует целостность понимания происходящего;
– лидерство в группах скорее демотивирует, чем стимулирует деятельность членов организации.
Еще одной важной причиной слабой культуры является преобладание индивидуалистических интересов, которые не предполагают
наличия общих ценностей и норм поведения у работников, и это вносит
диссонанс в их отношения и сказывается на результатах труда. Нормы
202
и ценности такой культуры непрочны, податливы влиянию внешней
среды и достаточно быстро изменяются под ее воздействием.
Функции и практические аспекты организационной культуры.
Организационная культура должна быть такой, чтобы организация
могла поддерживать необходимый баланс с внешней средой и успешно
действовать в этой среде. Она должна быть достаточно гибкой и способной быстро реагировать на внешние вызовы и адаптироваться.
Организационная культура выполняет различные функции, которые ее характеризуют наиболее полно, но все эти функции условно
можно подразделить на две группы:
1) функции, определяемые внутренним состоянием формального
механизма организации;
2) функции, определяемые необходимостью адаптации организа-
ции к своей внешней среде.
К практическим сторонам культуры организации можно отнести
следующие компоненты. Внешний вид члена организации (dress code),
сюда включается, прежде всего, форма одежды. Введение единого
стиля одежды преследует несколько целей: воспитание солидарности
у членов организации, духа корпоративности, возможности узнавать
сотрудников компании, наконец, вуалировать имеющее место среди сотрудников имущественное неравенство. Свобода в стиле одежды дает
возможность выделиться тем, у кого есть возможность подчеркнуть
свое социальное положение и принизить положение других. Отступить
от утвержденного стандарта может только определенный круг людей.
Но это влияние уже не столь значительно.
Организация питания. На Западе, особенно в американских компаниях особенно обращают внимание на места приема пищи руководителей и рядовых работников. Единая столовая демократизирует отношения, придает видимость их равенства – от директора до уборщицы.
Для российских организаций это почти не характерно. Да и сам российский работник часто сам не хочет сидеть напротив директора, так как
начинает чувствовать себя неуверенно.
Степень пунктуальности и вежливости персонала тесно связана
с национальными и с управленческими компонентами организационной культуры. Особенности национального менталитета (немецкая
пунктуальность), конечно же, оказывают влияние на содержательную
сторону организационной культуры, но ее ни в коем случае нельзя считать главным, определяющим эту культуру фактором. Основным фактором всегда являются социально-экономические и политические
203
факторы. Именно они становятся определяющими. Причем это касается не только рядовых членов организации, но и руководства.
Пунктуальность, вежливость всего лишь форма, за которой могут
скрываться самые различные сущностные компоненты культуры. Вежливость сотрудников банка распространяется только до той поры, пока
не выясняются истинные финансовые возможности клиента. Следует
различать два типа вежливости, которые на поверхности могут иметь
одинаковые проявления, но, по сути, определяют два различных вида
культуры, два различных отношения к людям. Отношения, вежливость
равных друг другу людей – это одно. Отношение и вежливость
слуги – это совсем другое. В первом случае отношения и вежливость
релятивны. Они могут зависеть от определенной ситуации. Во втором
случае они имеют экзистенциальный характер, он затрагивает проблему социального неравенства людей. Невежливость слуги, человека,
имеющего более низкий социальный статус, чем тот, к кому он обращается, выглядит как преступление. Что особенно характерно для
нашего современного российского общества.
Надо заметить, что особенностью современной российской организационной культуры является то, что образ слуги и свойственные
ему стереотипы поведения до недавнего времени почти полностью отсутствовали. Социализм как никакой иной строй уравнивал людей,
насколько это вообще было возможно. Это была одна из важнейших
черт общественной психологии советского человека. Традиционный
тип «служения» в поведении населения, заменялся принципами простого товарищеского взаимодействия. Функциональная разница не смешивалась с социальной. Тем более уровень жизни населения особенно
не различался. Но при низкой сознательности и соответствующей культуре поведения это порождало хамство, например, со стороны продавца, обслуживающего персонала.
Организации, создававшиеся в советский период, характеризуются тем, что работники в первую очередь идентифицировали себя со
страной, «Это мой труд вливается в труд моей республики» (Маяковский), поскольку общество базировалось на коллективистской идеологии и культуре. Научные сотрудники и рядовые рабочие, врачи и военные – все чувствовали свою сопричастность полезному делу, без которого страна не выживет.
Общими признаками социалистической организационной культуры была символика (социалистическое соревнование, доски почета,
грамоты, различные звания и т. п.), ответственность работника не
204
только за качество своей работы, но и за качество работы всего коллектива, членом которого он являлся. Лодырей, прогульщиков, лентяев
вызывали на товарищеский суд, на котором им пытались объяснить
ущербность их поведения. Такая культура формировала у работников
исполнительность, дисциплину, скромность, гордость за свою организацию, предприятие и за страну в целом. Стимулирование инициативы
могло исходить как от самих работников, так и от руководства предприятия, страны. Одним из ярких примеров проявления инициативы является стахановское движение 1930-х гг., которое было поддержано
властью.
Сегодня дифференциация организационных культур является
следствием рыночных отношений, господства индивидуалистической
идеологии. Вместе с тем было бы неверным отрицать наличие в условиях рынка особенностей культуры той или иной организации. Специфика профессиональной деятельности, социального положения той или
иной социальной группы, организации накладывают отпечаток на формирование и функционирование в обществе той или иной организационной культуры. Формирование и развитие организационной культуры
современных частных российских компаний предполагает в качестве
своей основы наличие индивидуалистической культуры с элементами
корпоративного патриотизма, соответствующего кодекса чести, морали и наличием тех особенностей, которые присущи той или иной организации. Важнейшим недостатком этой культуры является ее неустойчивость в условиях социально-экономических кризисов.
Степень самостоятельности работника теснейшим образом связана с особенностями организации, например в риэлтерской фирме, сотрудники могут месяцами не видеть друг друга. Каждый из них работает предельно самостоятельно, заключая и выполняя различные виды
сделок. Здесь очень сложно выработать единые культурные нормы. Такая свобода порождает в работниках и соответствующую культуру.
В организационной культуре имеются рациональные и иррацио-
нальные компоненты. Рациональные – можно объяснить, сравнить их
с подобными компонентами в других организациях, выразить в виде
текста, то иррациональные компоненты (чувства, переживания, эмоции, «дух компании») – можно только наблюдать через поведение и поступки членов организации, ее символику, исполнение обязательств,
восприятия каких-либо внешних и внутренних ситуаций, слухов, результаты ведения переговоров и т д.
205
Рациональный способ преподнесения организационной культуры обычно связывается с историей организации, отцами-основателями, характерными и показывающими ее с положительной стороны
случаями и т. д. История организации, ее уникальность находят свое
выражение в рекламе, специальных исследованиях и их популяризации
в периодической печати, брошюрах, книгах. Разумеется, что не все
в этой саморекламе и книгах соответствует действительности. Но многие полагают, что наличие выдуманной истории – это наименьшее зло
или ложь во спасение. Хотя несомненно, что любая подобного рода
ложь предосудительна с этической точки зрения.
Заметную роль в формирования организационной культуры может сыграть дополнительное образование работников, возможность их
перемещения внутри организации, карьера. Однако условия развития
малоуровневых структур управления и организационных сетей заставляет по-другому взглянуть на эту проблему. Организации, которые сохраняют сегодня пирамидальное строение – это, прежде всего государственные учреждения (министерства, ведомства, силовые структуры).
Их организационная культура еще сохраняет постоянное движение
кадров вверх, подобного армейской службе.
Возможность управления организационной культурой относится
к разряду дискуссионных. Так, сторонники феноменологического подхода вообще отрицают возможность сознательного управления культурными ценностями. Они верно указывают на то, что любое управленческое действие имеет культурообразующий аспект – это аксиома. Но
ее существование не означает невозможность управления организационной культурой. Такое понимание сковывает всякую инициативу воздействия на ее развитие, совершенствование. Поэтому специалисты по
организационной культуре и руководители организаций предпочитают
практический подход к этой проблеме, т. е. стараются выявлять наиболее успешные, адекватные методы воздействия на организационную
культуру.
Таким образом, под управлением организационной культурой
нужно понимать, во-первых, внедрение (усиление, ослабление) со стороны руководства специальных служб, необходимых для развития тех
или иных ее компонентов (символов, обрядов, ценностей, стилей
управления, форм отношений между работниками по вертикали или горизонтали и т. п.). Во-вторых, это воздействие со стороны субъекта
управления на объект управления с целью изменения его отношения
к отдельным или всем факторам культуры организации, например
206
к стилю, формам и методам организации работников, производства,
технологии выпуска продукта, услуг. То есть понятие «организационная культура» отвечает на вопрос: как, с помощью чего нечто организовывается или будет организовано? Формы и методы организации,
воздействия могут быть прямыми (активная пропаганда идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером) и косвенным (неожиданное, скрытое поощрение желательного поведения, изменение символов культуры организации и т. д.).
Хотя в отдельных случаях может потребоваться и системное изменение организационного поведения всех работников. Руководители,
пользующиеся большим уважением в коллективе, могут напрямую обратиться к работникам и объяснить, почему это необходимо сделать.
Это может возыметь действие, хотя людям придется изменить свое
привычное поведение.
Каждый член организации является носителем культуры, и если
компоненты его культуры не соответствуют задачам организации, то таких людей придется либо «перевоспитывать», либо расставаться с ними.
Они должны работать там, где их культура совпадает с культурой организации. Но это касается не всей культуры работника, а только тех ее компонентов, которые противоречат целям организации. Здесь вопрос стоит однозначно, либо работник (или работники) изменяет этот культурный компонент, либо организация изменяет свою цель (или цели).
В подобных ситуациях руководство организации может попробовать применить к индивиду (группе) меры косвенного воздействия, которое в отличие от прямого не предполагает достижение четкого конкретного результата, поэтому эффект его использования часто непредсказуем. Если персонал организации избегает какого-то вида деятельности, руководитель может, не афишируя это, поощрить тех работников, которые согласились на такие действия. Поощрение может подействовать и на других работников. Осознание необходимости или материальное поощрение может побудить их поступиться комфортом и согласиться на предлагаемые действия, таким образом, привести к необходимому результату.
Воздействие личным примером представляет собой более мягкий
метод формирования специального набора культурных ценностей. Так,
И. В. Сталин, работая по ночам, приучил к такому режиму множество
государственных и партийных чиновников.
Однако следует помнить, если сопротивление переменам имеет
массовый характер, использовать меры прямого воздействия
207
становится не только сложно, но и опасно. Конфликт на этой почве может перечеркнуть все надежды руководства на более эффективную работу, озлобит людей на руководство и друг на друга и сделает организацию вообще недееспособной.
Самым сложным методом воздействия на организационную
культуру является изменение ее материальных и символических элементов. Изменить устоявшиеся, или внедрить новые стереотипы работников, особенно старшего возраста, проработавших в организации
много лет очень сложно. Например, изменить стиль управления с жесткого на мягкий или наоборот нужна соответствующая работа с персоналом. Ему необходимо разъяснять, почему и во имя чего это делается.
Иначе это негативно скажется на доверии, вере в руководство.
Культура консервативна. Ее элементы в организации могут оказаться сильнее предпринимаемых руководством действий. Консерватизм всегда более приемлем, чем какие-либо изменения. Изменения
всегда чреваты неизвестностью. Поэтому борьба с консервативными
настроениями в организации без продуманной и хорошо организованной политики может закончиться полным провалом.
Здесь очень силен и психологический фактор. Убежденность
в правоте предпринятого дела может оказать сильное воздействие на
работников. Любое существенное изменение компонентов организационной культуры может быть воспринято работниками как угроза потерять свою индивидуальность, утратить свои ценностные ориентиры.
Сопротивление со стороны таких работников может сделать практически невозможным изменение организационных принципов и методов
управления, построения организации, ценностей.
Все это говорит о том, что изменения не могут быть осуществлены в короткие сроки, это достаточно длительный и трудный процесс
подготовки к ним работников, персонала организации. Необходимо,
чтобы ростки нового прорастали естественным образом, без признаков
их насильственного внедрения, в соответствии с законом диалектики
перехода количественных изменений в качественные.
Решение этой проблемы, носит творческий, порой интуитивный
характер, обусловленный не только уникальностью внутриорганизационной среды, но и невозможностью прямого рационального заимствования подходов к нему из опыта других организаций.
Заметную роль в формировании организационной культуры играют и информационные ресурсы. Наиболее эффективным вариантом
их использования является демонстрация общедоступности принятых
208
решений, выполнения необходимых расчетов и процесс подготовки
обоснованных прогнозов.
От уровня применяемых информационных технологий зависит
и решение вопросов, связанных с поддержанием и развитием организационной культуры.
В о п р о с ы д л я с а м о к о н т р о л я
1. Что входит в структуру организационной культуры?
2. Какие типы организационной культуры являются обобщающими?
3. Что значит «управлять организационной культурой»?
§ 7 . З а к о н ы и п р и н ц и п ы ф у н к ц и о н и р о в а н и я
о р г а н и з а ц и й и и х к л а с с и ф и к а ц и я
Понятие закона и закономерности. При изучении законов орга-
низации необходимо уяснить такие общенаучные категории, как «зависимость», «закон», «закономерность». Единого подхода к определению
этих понятий среди ученых нет. Однако наиболее приемлемым, на наш
взгляд, является диалектико-материалистический подход, в соответствии с которым закон понимается как выражение существенной, необходимой связи явлений, устойчивое, повторяющееся отношение между
ними. Они имеют объективный характер и поэтому не зависят от воли
и сознания человека.
Законы подразделяются на всеобщие, частные и специфические.
Всеобщие законы являются предметом изучения философии, частные
и специфические – предметом отдельных конкретных наук.
Изучение сложных социальных систем, к которым относятся и организации, приводит к выводу, что любая система подчинена действию
законов, которые имеют в своем составе общее, частное и особенное. Общие законы построения и функционирования организаций не зависит от
страны или ее географического расположения. Частные – действуют
в конкретных ситуациях и определенных видах деятельности. Особенные – отражают специфику организации. Изучение и следование этим
209
законам помогает исследователям, практикам глубже понять причины
образования тех или иных организаций, способы их функционирования,
процессы, которые протекают внутри них и принимать адекватные решения по их развитию и совершенствованию.
Знание законов позволяет формировать теоретический фундамент смысла существования организации, оценивать возникающие ситуации с точки зрения их генезиса, особенностей функционирования,
объективно оценивать сложившуюся обстановку, накопленный опыт,
развивать управленческую культуру организации.
Особенность законов организации состоит в том, что они:
– раскрывают смысл их существования и особенности функционирования, связи и отношения с социальной средой;
– подчеркивают необходимость организации общественной
жизни;
– позволяют адекватно необходимости создавать организации
и придавать им направление, соответствующее развитию общества.
Наиболее близкой категорией к понятию «закон» является «закономерность». Обе категории вообще выступают как однопорядковые,
поскольку и та и другая отражают объективно существующие связи
между явлениями, их причинами и следствиями. Разница в том, что
в законе эти связи более устойчивы. В закономерности отражается
лишь правильность, последовательность явлений, относящихся к определенному месту и времени. Закон всегда встроен в строгую, устойчивую систему. Закономерность – в весьма непостоянные текучие системы, которые изменчивы, зависят от конкретно обобщенных ею фактов. Она обязательно выявляется в результате их обобщения, а закон
выводится в результате теоретического анализа. Закономерность
можно рассматривать как ступеньку к открытию закона, так как, расширив свои границы, она перерастает в закон.
Закон и закономерность теснейшим образом связаны с понятием
«зависимость». Последняя является основой формирования закона
и закономерности, между этими тремя категориями прослеживается явная взаимосвязь. Поэтому и законы организации характеризуются как
устойчивые организационные связи целого.
Представляя организации таким образом, естественно предположить, что процесс их зарождения и функционирования опирается на общие и частные, специфические законы организации, которые характерны для любой организующейся и организованной социальной системы. К первой группе законов функционирования организации
210
относятся: закон синергии, самосохранения и развития. Ко второй – закон информированности-упорядоченности, соответствия разнообразия
управляющей системы разнообразию управляемого объекта, композиции-пропорциональности, приоритета целого над частью и др.
У каждой организации есть организационный, производственный, социальный, технологический, экономический, правовой, научный, кадровый, политический и этический потенциал, который зависит
от квалификации работников, ее технологической оснащенности, профессионализма руководителей. Уровень потенциала можно определить
производительностью, перспективами развития, стабильностью, имиджем организации и т. д. Сочетание этих показателей в различных вариациях формируют разность потенциала – от максимально низкого до
максимально высокого. Его изменение происходит в зависимости от
привлекаемых ресурсов, от организационной культуры, внешних условий, которые могут его существенно или незначительно увеличить.
При благоприятных условиях реализации, эффективность потенциала
существенно возрастает. Такое его изменение называется эффектом
синергии. Его смысл заключается в том, что сочетание вышеназванных
факторов либо заметно, в разы усиливает, либо остается на прежнем
уровне или даже ослабляют эффективность деятельности организации.
В первом случае результаты деятельности организации становятся гораздо больше, чем простая сумма имеющихся потенциалов.
Признаками достижения синергии в организации могут быть:
– коллективистские формы отношений;
– благоприятные условия труда, например, располагающий к активному труду социально-психологический климат;
– отношение к труду не как к необходимости, а как к жизненной
потребности;
– лояльность членов организации к своему руководству и др.
Закон синергии (или эффект синергии) – это приращение усилий
людей в процессе их совместной деятельности. Его положительное действие зависит от состояния трех сред: организационных способностей
руководителя, благоприятной внешней и внутренней среды и установки, готовности к активным действиям работников. «Может ли сила
сотни, – писал В. И. Ленин, – превышать силу тысячи? Может и превышает, когда сотня организована»34.
34
Ленин В. И. Полн. собр. соч. Т. 24. С. 34.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]