Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социология организаций. Учебное пособие
.pdf
111
Особенность продуктовой структуры заключается в том, что
предполагается создание в организации относительно самостоятельных хозяйственных единиц. Они нацелены на производство и сбыт
определенной продукции; специализацию подразделений центра по отдельным видам или группам продуктов; передачу полномочий по
управлению производством и сбытом известной продукции периферийным (в своей стране или за рубежом) компаниям, не проводя разницы между ними в методах управления и сохраняя их ответственность
за прибыль и осуществляя над ними финансовый и отчетный контроль.
Деятельность периферийных организаций осуществляется либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям, а функциональные службы этих отделений поддерживают тесный контакт с соответствующими центральными органами, получая от
них указания по проведению общей политики компании. Учитывая социокультурные особенности местных условий, периферийные (дочерние) организации могут испытывать недостаток знаний этих условий
и местного рынка и нуждаться в помощи со стороны центра.
Наиболее распространенным является территориальный тип
этой структуры, который используется в многонациональных компаниях. Особенности той или иной страны проявляются в поведении покупателей, поэтому необходимо вырабатывать соответствующую стратегию в области ассортимента, ценообразования, продвижения товара
и т. д. Централизация маркетинговой деятельности здесь негативно
сказывается на прибыли, поэтому компании и создают филиалы по территориальному принципу. Данный тип структуры особенно актуален
для Российской Федерации с ее отличающимися друг от друга экономическим развитием регионов и их социокультурными традициями.
Клиентский подход к построению структуры организации исхо-
дит из того, что различие в товарах – это, прежде всего, различие в клиентах, для которых они производятся, а различие территорий – это различие в людях, которые их населяют. Поэтому за первыми двумя структурами обязательно стоит клиентский принцип пространственного выделения и размещения подразделений.
Стоит подчеркнуть, что все три типа дивизиональной структуры
в принципе имеют одни и те же преимущества и недостатки.
В целом же дивизиональная структура характеризуется:
– более высокой адаптивностью по сравнению с предшествующими структурами;
112
– лучшей взаимосвязью функциональных групп внутри подразделений;
– возможностью децентрализации финансовых потоков;
– руководители подразделений более самостоятельны;
– директивными связями, организованными по линейному
принципу;
– имеет в наличии более мощный инструмент координации деятельности с применением технической поддержки;
– способностью быстро реагировать на изменение рыночных
условий;
– высшие руководители организации максимально освобождены
от оперативных и рутинных решений;
– относительно меньшим количеством конфликтных ситуаций,
поскольку ответственность членов подразделения за результаты деятельности очень четко распределена.
Важнейшим преимуществом дивизиональной структуры является возможность подразделений создавать свой продукт или услугу,
что и делает возможным децентрализацию, стимулирует активность,
инициативу рядовых работников в направлении повышения эффективности функционирования всей организации.
Благодаря этим преимуществам дивизиональная структура
и стала заменять в сфере экономики линейно-функциональную. Стремление коммерческих организаций быть более способными к быстрой
реакции на изменения, т. е. стать более адаптивными, одна из важнейших причин реорганизации ими своей организационной структуры.
Однако и у дивизиональных структур имеются свои недостатки.
Наличие свободы в тех или иных сферах деятельности низших звеньев
оборачивается появлением подразделений, которые руководствуются
стремлением к удовлетворению собственных потребностей и интересов, одним из которых является стремление к максимальному извлечению прибыли. Таким образом, эффективность управления данной
структуры имеет свои пределы, за гранью которых появляются трудности, связанные, например, с процессом подготовки и принятия решения, который замедляется так же, как это происходит в структурах линейно-функционального типа.
Кроме этого, децентрализация приводит утере преимуществ кооперации, к более высоким затратам, связанным с необходимостью координации организационных отношений. Отсюда повышение потребности в более высококвалифицированных руководящих кадрах.
113
В подразделениях организации появляется ненужное дублирование
функций управления. Возникают сложности в распределении обязанностей и полномочий между высшим, центральным органами управления организацией и их подразделениями. Это снижает экономию ресурсов при функционировании данной структуры по сравнению с линейнофункциональной и становится серьезным препятствием при попытке ее
внедрения, в частности, на наших отечественных предприятиях.
Тем не менее, эта структура, особенно ее продуктовый тип, позволяет крупным компаниям использовать имеющиеся у малого бизнеса
преимущества и уделять конкретному выпуску продукта или услуге,
предлагаемой населению столько же внимания, сколько ему посвящает
небольшая организация. Это свидетельствует о наличие гибкости у данной структуры, ее гораздо большей способности быстрее, чем при линейно-функциональной структуре, реагировать на изменения условий
внешней среды, конъюнктуру рынка.
Еще одно направление, связанное с развитием организационных
структур, которое ранее уже существовало в ряде отраслей, например
в строительстве, было связано с широким распространением проект-
ных структур. Востребованность этих структур заключается в том, что
они обладают наивысшей адаптивностью, поскольку их структура размыта, не является таковой в строгом смысле слова, ибо под каждый
проект, подлежащий реализации, предполагается формирование
внутри организации специального подразделения, которое по завершению проекта подлежит расформированию. Новое подразделение формируется только под новый проект.
Однако следует подчеркнуть, что такая структура наиболее эффективна тогда, когда речь идет о больших, крупномасштабных и уникальных начинаниях, наподобие строительства олимпийской деревни,
стадиона или здания цирка, создания новейшей технологии или обслуживания какого-либо крупного клиента, инициировавшего специальный индивидуальный заказ, и т. д.
Развитие проектных структур привело к тому, что одной из важнейших тенденций современной экономики стало возникновение некоего взаимовыгодного объединения – поточного производства и проектных организаций наподобие гигантских автомобилестроительных корпораций и небольших тюнинговых организаций.
Таким образом, главными достоинствами проектной структуры
являются ее высокая адаптивность и возможность подготовки универсальных работников внутри самой организации.
114
Возможность со стороны руководства создавать, переформировывать рабочие группы внутри проектной организации создает необходимость освоения работниками новых профессий, постоянного самосовершенствования с целью получения новых более выгодных заданий.
Постоянное общение одного работника с другими работниками, беседы
с ними, наблюдение за их работой, способствует получению дополнительных знаний. В результате чего, через некоторое время практически
все члены проектной организации становятся специалистами широкого
профиля. В ситуациях, когда требуется замена, каждый из них может
быть заменен другим работником. Они могут свободно обсуждать возникающие друг у друга проблемы, поскольку уже имеют необходимые
для этого знания.
Что касается недостатков этих структур, то следует отметить следующие: очень узкую область их применения; неспособность вытеснить собой линейно-функциональные или дивизиональные структуры;
существующая повторяемость действий в большинстве отраслей промышленности делает применение этих структур в данных сферах деятельности совершенно неэффективными. Невозможно представить,
например, компанию по обслуживанию пассажиров авиалайнеров, где
к обслуживанию пассажиров каждого самолета подходили бы как к новому проекту. Поэтому на практике использование таких структур достаточно ограничено как по отраслям производства, так и по подразделениям организаций.
Формирование проекта осуществляется в несколько этапов:
1. Подбор руководителя является наиболее важным и сложным
этапом формирования матричной структуры. Здесь особенно важна
роль руководителя проекта. Поэтому к нему предъявляется очень высокие требования. Во-первых, он должен хорошо знать, как разрабатывался проект и на основе этого выработать собственный план действий.
А для этого он должен обладать достаточно разносторонними специальными знаниями. Во-вторых, он должен уметь согласовывать, координировать деятельность специалистов подразделений организации
(отделов, цехов, команд и т. д.), помочь тем, кто в силу тех или иных
обстоятельств не понял или не понимает действия других специалистов. Он должен уметь устанавливать связь своей структурной единицы
с внешними субъектами (потенциальными или реальными заказчиками, партнерами, конкурентами и т. д.), представляющими собой ту
или иную организацию или ее подразделение, согласовывать требования и возможности этих субъектов с высшим органом управления
115
собственной организации и руководителями специализированных
групп (отделов, цехов, команд и т. д.). Поэтому проблема удачного подбора руководителя проекта является главной. От ее решение фактически зависит успешное выполнение проекта, порученного задания.
2. Подбор сотрудников, участников проекта является прерога-
тивой руководителя проекта. Он отбирает их только из тех подразделений организации, специалисты которых могут быть функционально
необходимы для реализации проекта, достижение его целей. Излишек
специалистов или, наоборот, их дефицит, недостаток может привести
к невыполнению проекта и к преждевременной ликвидации структурной единицы, связанной с выполнением таких заданий. Само нахождение того или иного специалиста в проекте определяется выполнением
его функциональных обязанностей, включенностью в процесс реализации целей проекта. Как только он выполняет необходимый объем возложенных на него задач, так тут же возвращается в свою группу (отдел,
цех и т. д.), до следующего возможного участия в проекте, отвечающем
его специализации.
3. Формирование команды – необходимое условие эффективной
работы по разработке и реализации проекта. Здесь каждый участник
должен четко знать свои обязанности. Осознавать необходимость сплоченных и слаженных действий всех членов команды и видеть себя как
неотъемлемую часть целого. Данные критерии и являются основой
формирования команды.
Широкое применение на практике получила смешанная (конгло-
мератная) структура. Она состоит из элементов, которые в той или
иной форме характерны для вышеперечисленных структур. Но она не
является эклектичной. Ее построение зависит от особенностей целей
организаций и тех элементов и принципов построения, которые были
в них заключены. Поэтому таких структур может быть бесчисленное
множество. На Западе, особенно в США, большинство крупных компаний имеют именно такую смешанную структуру. В условиях конкуренции трудно представить, чтобы компании не использовали преимущества, которые имеют те или иные структуры. В практике деятельности
организаций часто бывает так, что при разработке какой-либо новой
структуры выясняется, что один или несколько видов деятельности
лучше развиваются не в новой, а в рамках старой структуры. Поэтому
при разработке новой структуры в нее включают (оставляют) элементы
старой структуры.
116
Чаще всего это касается линейно-функциональной и дивизиональной структур. Например, на дивизиональную структуру территориального типа, которая состоит из отдельных пространственно размещенных подразделений, может быть наложена линейно-функциональная структура с ее отдельными службами и департаментами. Однако
для производственных компаний более типичной является такая смешанная структура, которая построена на основе дивизиональной, но
включает в себя еще ряд важнейших функциональных подразделений
при центральном органе управления и ряд отделов внутри подразделений, которые построены по проектному или матричному образцу.
Все это многообразие изложенных выше классификаций организационных структур, в значительной степени вызвано тем, что современная жизнь во всех ее социально-экономических и политических
проявлениях неизмеримо богата. Поэтому трудно найти какие-либо
идеальные типы структур, способных удовлетворить как внутренние
потребности организации, так и ее связь с современной, очень подвижной и изменчивой внешней средой. Поэтому каждая организация пытается приспособить те виды структур, которые соответствуют ее особенностям и позволяют наиболее эффективно достигать намеченной цели.
Поиск адекватных современному социально-экономическому развитию и рыночным отношениям структур приводит к необходимости децентрализации и разукрупнению организаций в экономической сфере жизнедеятельности, к переходу от линейно-функциональных к дивизиональным
и матричным структурам, а от них – к сетевым, как наиболее надежным для
выживания (особенно малого бизнеса) во взаимодействии с внешней средой, в условиях жесткой рыночной конкуренции.
К сетевым организациям, как правило, относят малые и средние
компании, которые объединены кооперационными соглашениями. Такая организация имеет очень гибкую структуру, которая позволяет входящим в нее группам (подразделениям) конкурировать между собой,
привлекать новых работников, устанавливать контакты с любыми
партнерами на взаимовыгодных условиях и одновременно заниматься
самоорганизацией, координацией деятельности своих членов. Сетевые
организации, как это ни странно, объединяют два взаимопротивоположных принципа – конкуренцию и кооперацию. Сетевая организация
включает в себя некоторые элементы специализации функциональной
структуры, автономность дивизиональной организации и возможности
переброски ресурсов матричной структуры. Традиционная иерархия
структуры постепенно как бы «тает», вытесняя бюрократические
117
отношения и заменяется более «плоскими» структурами, для которых
характерно прямое сотрудничество. Заметно меняется и роль руководителей. Они фактически оказываются почти на равных условиях с рядовыми членами подразделений. Сводится на «нет» большая часть их
контрольно-распорядительных функций. Вместо них появляются
функции, присущие лидерству, т. е. подбор команды, организация совместной работы, обучение, представительство и т. п. А по мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций, интернета сетевые структуры постепенно преобразовываются
в совершенно новый вид структур – виртуальные.
Сетевая модель одинаково применима в качестве модели как
внутриорганизационного сотрудничества между подразделениями, так
и сотрудничества между компаниями и группами компаний.
Как видно из описания организационных структур важнейшей
проблемой, связанной с их построением (в особенности дивизиональной и линейно-функциональной), является поиск гармоничного сочетания централизации и децентрализации. От решения этой проблемы
в основном и зависит эффективность деятельности всей организации.
Ранее действующие традиционные организации с сильно развитой централизованной структурой управления не ушли в прошлое.
Многие из их основных черт востребованы и сегодня, поскольку любая
критическая ситуация внутри организации или во внешней среде, влияющая на ее выживаемость, непременно сводится к ужесточению власти, контроля, субординации и т. д. В кризисных ситуациях всегда требуется подчинение всех действий единой воле руководства и жесткий
контроль над руководителями подразделений.
Именно эти факторы, в конечном счете, и определяют какой вид
структуры – централизованный или децентрализованный – лучше
всего можно использовать.
Недостатки этих организационных структур (невозможность
проявления инициативы, бюрократизация и др.), проявляют себя
наиболее полно лишь в период стабильного функционирования организации. Именно поэтому возникает необходимость поиска оптимальных структур управления организацией. Более востребованными
с точки зрения эффективности функционирования организаций становятся децентрализованные структуры, основными позитивными сторонами которых являются:
– возможность высших руководителей концентрировать свое
внимание на наиболее жизненно важных проблемах организации;
118
– возможность руководителей привлекать к принятию решений
тех членов организации, которые лучше всего знают возникающую
проблему, поскольку именно они постоянно с ней сталкиваются по
роду своей деятельности;
– возможность проявления инициативы, новаторства со стороны
членов организации.
В комплекс внутренних причин выбора той или иной структуры
организации входят и некоторые функциональные особенности сферы
деятельности организации. Управление этими особенностями уже
в силу их специфики стремится к самоуправлению, большей, или меньшей централизации. Например, НИОКР всегда требуют особого управленческого внимания не только в силу своей функциональной значимости, но и в силу того, что централизация дает больший эффект. Поэтому
даже в условиях децентрализации других подразделений они имеют
единые исследовательские центры.
В полной мере это относится и к стратегическому планированию.
Хотя такая централизация и не отрицает возможности участия в разработке стратегии всех членов организации. Выбор и принятие решения
всегда остается за высшим органом управления (штаб-квартирой компании, советом директоров и т. д.).
Наконец, это в полной мере относится и к сфере контроля над
финансовыми потоками, который хотя и вызывает болезненную реакцию и недовольство руководителей подразделений, воспринимающих
это как недоверие к ним со стороны высшего руководства, тем не менее, остается необходимой процедурой для нормального функционирования организации.
Что касается децентрализованных сфер управления, то к ним традиционно относятся: маркетинг, кадры и производство, поскольку на
местах всегда лучше знают сложившуюся ситуацию, особенности культуры потребления и т. д. Поэтому руководителям данного подразделения легче определять свою политику, чем центру, например в области
ценообразования, рекламы и т. п.
Вместе с тем, следует заметить, что подобная децентрализация
имеет свои границы. Во-первых, это зависит от значимости подразделения, филиала для организации в целом. Во-вторых, чрезмерная децентрализация может привести к отрыву важного подразделения от организации. В том смысле, что оно начинает работать только само на
себя. С такой ситуацией центральное руководство, конечно же, не согласится и будет стараться действовать, принимать значительную часть
119
решений либо у себя, либо жестко контролировать решения руководителей подразделения, ограничивая тем самым их самостоятельность.
Что еще раз показывает, что процесс управления централизацией и децентрализацией – это одна из сложнейших творческих проблем руководства организации, часто переходящая в политическую плоскость.
Ибо в таком случае всегда возникает вопрос о том, в какой способ существования организации наиболее приемлем как для членов организации, так и для ее выживания. Руководителям организаций приходится
постоянно балансировать «между Сциллой и Харибдой», чтобы сохранить организацию.
В заключение стоит упомянуть конфигурационный подход в клас-
сификации организационных структур, который был предложен
Г. Минцбергом. Он выделил шесть видов организационных структур.
Простая структура, суть которой сводится к тому, что организацию возглавляет один или несколько руководителей высшего звена.
Это небольшие, немногочисленные, но достаточно гибкие, легко перестраивающиеся организации. Чаще всего это вновь образованные.
По истечению некоторого времени такие организации становятся более
бюрократичными, т. е. их аппарат управления разрастается вместе ростом самой организации и теми функциями, которые также становятся
более многочисленными разветвленными. Тем не менее, управления
находится в руках одного руководителя и на его личном контроле.
То есть фактически – это организация с линейной структурой.
Следующая структура получила название «машинная бюрокра-
тия». Ее появление связывается окончанием промышленной революции, со временем, когда процесс труда стал приобретать характер стандартизованного, а рабочие места требовали высокой специализации.
Такие организации уже не могли обходиться без специалистов, в функциональные обязанности которых входила бы разработка стандартов на
те или иные виды трудовой деятельности и осуществление контроля за
их исполнением. Появилась техно-структура, или штаб специалистов
технического профиля, которая приобрела значительную часть неформальной власти. Хотя формальная власть по-прежнему оставалась в руках руководителей высшего звена. Такой тип структуры наиболее всего
подходит к линейно-штабной или при некоторой децентрализации власти к линейно-функциональной структуре.
В структуре, получившей название «профессиональная бюрокра-
тия» основное внимание уделяется стандартизации умений, а не тру-
довому процессу или конечной продукции, как в «машинной
120
бюрократии». Здесь преобладает стремление к профессионализации.
Поэтому достижение целей организации становится невозможным без
передачи руководителями части власти специалистам-профессионалам
высокого класса в той области, которая непосредственно связана с их
функциональными обязанностями. Это и стало причиной горизонтальной децентрализации. Такой тип структуры оказывается ближе всего
к описанной выше структуре функционального типа.
Дивизиональная структура более всего напоминает не организацию как таковую, а объединение нескольких относительно независимых групп, которые связаны между собой относительно «мягкой» административной структурой. Здесь у каждого подразделения имеется
своя структура, достаточно независимая от других структурных единиц. Поэтому она развивается в соответствии со своими устремлениями, но при этом учитывает в своей деятельности цели и задачи всего
объединения. Стандартизации интегрирующих элементом и контролю
над деятельностью членов организации здесь не придается большого
значения, главное здесь – стандартизация конечного результата. Для
этого при высшем, центральном аппарате управления должна быть создана специальная небольшая техно-структура, в обязанности которой
будет входить предоставление всем подразделениям, входящим в состав объединения, одинаковые по качеству услуги (правовые, по связям
с общественностью, по разработке общих стандартов качества услуг,
по разработке управленческого решения и т. п.).
Адхократия. Данная структура может быть использована в орга-
низациях, у которых возникла необходимость как можно быстрее внедрить в практику какое-либо нововведение. То есть это такая структура,
которая рассчитана на поддержку внедряемых проектов. Она создает
условия для сбора и объединения экспертов, необходимых специалистов в требуемых областях и образованию слаженной, хорошо работающей творческой команды. Чтобы деятельность хорошо координировалась, адхократия использует имеющийся у нее специальный разветвленный механизм, приспособленный для связи и координации деятельности между высококвалифицированными и узкоспециализированными экспертами, и в этом она существенно отличается от линейных
и функциональных связей основной структуры организации.
Происходит децентрализация структуры как в вертикальном, так
и в горизонтальном направлении. Власть распределяется неодинаково, но
уже не по иерархическому принципу, а в соответствии с компетенцией
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]