Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социология организаций. Учебное пособие
.pdf
181
консультанта по управлению, просто рядового сотрудника, перешедшего из другой организации.
В зависимости от изучаемой стороны, выделяют объективную
и субъективную организационную культуру.
К субъективной стороне организационной культуры относится
признание работниками необходимости следовать принятым в организации нормам общения, поведения, восприятие работниками организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями и т. д.
То есть это внутриличностная культура работников, которая включает
в себя отношение к символике организации, ее героям, лидерам, мифам, истории, организационным обрядам, ритуалам и табу, языку общения и лозунгам, системе поощрения и наказания. Субъективная организационная культура наиболее важный компонент культуры управления, поскольку управление является прерогативой руководителей организации. Неадекватная объективно сложившейся к культуре организации субъективная культура руководства реально опасна для существования организации. Стиль руководства, технологии принятия
управленческих решений, характер взаимоотношений руководителя
и подчиненных, противоречащие существующим нормам и ценностям
приводят к сбою, аритмичности работы аппарата управления.
К объективной организационной культуре относятся все компо-
ненты организационной культуры, независимые от воли и желания индивидов, внешние по отношению к ним ее материальные и духовные
элементы: здания, техника, дизайн и место расположения оборудования, мебели, применяемые технологии, цвета и объем пространства,
удобства, оснащение рабочих мест и т. д.
Оба вида культуры взаимодействуют друг с другом. Субъективная оказывает влияние на объективную и наоборот. Зарождающиеся
в субъективной культуре принципы и нормы отношений впоследствии
могут стать компонентами объективной культуры организации.
Организационную культуру иногда отождествляют с корпора-
тивной. Это неверно. Во-первых, понятие «корпоративная культура»
ближе к понятию «культура организации». Во-вторых, под этой культурой часто подразумевают особенности культуры той или иной организации (корпорации), которую необходимо защищать, продвигать,
как одно из условий конкурентоспособности, своеобразного «ура-патриотизма». В корпоративной культуре очень щепетильно относятся
к защите «чести мундира», поскольку это оказывает заметное влияние
на имидж организации, ее влияние, конкурентоспособность.
182
Культурные образцы, существующие в организации, действительно оказывают сильное влияние на всю деятельность членов организации. Влияют на отношения: властные и контроля, к труду и трудовой деятельности, на межличностные внутри групп и межгрупповые,
с внешним окружением, на применение социальных технологий, мотивацию активному труду, процесс интеграции и т. д.
Каждый вновь прибывающий в организацию работник должен
принимать культурные образцы, характерные для данной организации.
В противном случае он не сможет эффективно работать и взаимодействовать с другими членами организации.
Объем организационной культуры настолько широк, что она
включает в себя целые культурные комплексы.
Один из них называется деятельностно-ролевой комплекс. Он
включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта, услуги данной организации (материальные, информационные
и др.). Он непосредственно связан с регулированием и контролем за выполнением функциональных обязанностей, отношения к работе. Действие данного комплекса особенно характерно для бюрократических
организаций, где принято относиться к функциональным обязанностям
как к раз и навсегда заданным. Здесь не допускаются какие-либо отступления от нормы деятельности, даже если они будут способствовать
ускорению процесса достижения целей организации. Здесь нормативные требования ограничивают деятельность и компетентность работников рамками «своего круга вопросов». Все, что вне этого «круга» исключается. Здесь не допускается самодеятельность.
Управленческий (властный) культурный комплекс связан с нор-
мами и ценностями, регулирующими отношения власти, подчинения
и контроля в организации. Каждый новый работник, прежде всего,
нацелен на усвоение и приспособление к существующим нормам власти и подчинения в организации. А для этого он должен знать, какими
полномочиями обладают руководители различных уровней организации, какие меры принуждения или вознаграждения они могут применить. Кроме этого, ему нужно определить свое место в системе властных отношений и усвоить принятые в организации нормы подчинения
руководителям, а также нормы, которые регулируют продвижение во
властные структуры. Например, в условиях господства авторитарной
культуры такие нормы характеризуются как очень жесткие, в либеральной культуре – как неясные, с расплывчатыми границами, что создает
для работника состояние неопределенности.
183
Принятие или непринятие существующих в организации норм
власти и подчинения тесно связано с индивидуальными особенностями
личности работника, его культурными ценностями, установками. Поэтому для организации очень важно выяснить, что из себя в этом плане
представляет работник. Так, например работник с устоявшимися привычками к свободному изложению своего мнения, к проявлению творчества в труде, вряд ли сможет примириться к организации с жесткой
системой властных отношений и контроля, а значит и не сможет раскрыть свой потенциал, поскольку его все время будет тяготить ограничения в свободе, в возможности самореализации. И наоборот, работник, привыкший только к исполнению указаний «сверху», не будет
проявлять инициативу, особенно в решении жизненно важных проблем
организации. Ему будет неуютно в культуре, опирающейся на инициативу работника, на его самостоятельность в принятии решений.
Культурный комплекс отношений с внешней средой предназначен для общения с этой средой. То есть это такие ценности и нормы,
которые можно использовать как во внутренних структурах организации, так и с различными компонентами внешней среды, для установления с нею приемлемого для организации баланса. Разумеется, что для
каждого субъекта внешней среды должен быть и подходящий набор
культурных норм, характерных только для него. На эти нормы и должен ориентироваться каждый член организации во взаимодействии
компонентами внешнего окружения, осуществляя поиск новых выгодных связей.
Поведенческий культурный комплекс не связан напрямую с деятельностью организации, поскольку включает в себя нормы проведения досуга, межполовые отношения, отношение к представителям других возрастных, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам групп и т. д.
Организационные нормы в отличие от норм поведения, общения,
заключаются в том, что они касаются способов организации (организовывания). Они самым непосредственным образом связаны с организационной структурой, формированием тех или иных групп в организации, социальным контролем, установлением норм отношений между
начальством и подчиненными и т. д.
Многие западные компании усердно работают над своей организационной культурой, создавая нечто похожее на красивую картинку,
отражающую их миссию, кодекс поведения сотрудников и для примера
приводят несколько поучительных историй. Фактически же, это часть
184
их PR-стратегии. Их реальная культура всегда отличается от предлагаемой публике красивой картинки. Декларируемые картинки тоже являются отражением культуры организации. Но к реальной картине культуры организации, а тем более к ее организационной культуре, они не
относятся. Это не более чем рекламный трюк, нацеленный на приобретение, укрепление имиджа организации (компании).
Культура организации и этические ценности. Среди ценностей,
которые формируют культуру организации, важное место занимают
этические ценности, определяющие нормы и правила формальной и неформальной культуры организаций. Эти ценности устанавливают
набор стандартов относительно того, что является позитивным, а что
негативным в деятельности организации, в принятии тех или иных решений. От правовых норм они отличаются тем, что не закреплены законом и поэтому не имеют силы в суде.
Источником формальных законов хотя и является моральные
нормы, но далеко не все эти норы становятся формальными законами.
Моральная обязанность человека оказывать помощь другому человеку,
нуждающемуся во время пожара в помощи, не входит ни в какой формальный свод законов. Правда, некоторые авторы полагают, что,
например, принятое законом правостороннее движение не основано ни
на каких моральных стандартах. Это явная ошибка. Данный закон основывается на элементарных нормах морали – взаимоуважении людей
друг к другу.
Организационная культура выполняет в следующие важнейшие
функции:
– способствует интеграции работников;
– упорядочивает структуры организации, каждый работник знает
с кем и как ему следует взаимодействовать;
– помогает организации приобрести свое «лицо»;
– определить свое место в социальной структуре общества.
Внутренняя интеграция предполагает идентификацию работников с организацией, совместную упорядоченную деятельность. Люди
общаются друг с другом внутри организации в соответствии с принятыми ими же нормами.
Упорядоченность структуры организации предполагает устойчивое взаимодействие как внутри организации, так и во внешней среде.
Обретение собственного «лица» помогает организации взаимодействовать с другими организациями во внешней среде, быть узнаваемой.
185
Определение организацией места и роли во внешней среде позволяет ей соизмерять свои возможности в общении с другими организациями.
Важными элементами культуры организации являются ритуалы
и церемонии, заранее запланированные и отрепетированные действия,
которые создают какое-нибудь событие, часто всего предназначенное
для зрителей, для демонстрации ценностей данной организации. Они
символизируют не только убежденность членов организации в необходимости быть вместе, но и демонстрируют это другим.
Выделяют четыре вида ритуалов в организациях. Ритуалы пере-
хода, облегчающие привыкание работника к новой социальной роли.
Ритуалы усиления служащие укреплению социальной идентичности
работника с организацией и повышения его социального статуса. Ритуалы обновления, отображающие деятельность в сфере обучения
и развития, которые доказывают, что организация живет и работает.
Ритуалы интеграции, создающие взаимную привязанность и добрые
чувства работников друг к другу и увеличивающие их преданность
делу организации.
Еще одни инструмент, помогающий понять и истолковывать
культуру – это символ, нечто, представляющее что-то другое. Церемонии, лозунги и ритуалы тоже выступают в качестве символов, которые
отражают глубинные ценности организации. Символом может быть
и физический предмет, артефакт организации, который призван оказывать сильное воздействие на людей, направляя их внимание на специально созданные организацией ее характеристики.
Наконец, еще один важный инструмент воздействия, – это язык.
Во многих организациях он используются в форме особой манеры речи,
лозунгов, метафор или других формы языка, которые помогают выразить некое специальное значение.
Типология организационной культуры. Одним из наиболее популяр-
ных оснований классификации организационной культуры являются
властные отношения. В соответствии с характеристикой типа властвования выделяют и типы культур – демократичную и авторитарную.
Для демократичного типа культуры характерно наличие в организации открытых, доверительных и доброжелательных отношений
между руководителями и подчиненными. Руководители прислушиваются и учитывают мнение своих подчиненных при решении тех или
иных проблем в организации. Наиболее характерным примером демократических отношений является участие подчиненных в выработке
186
и принятии управленческих решений и свободное высказывание мнения по самым актуальным вопросам деятельности организации. Здесь
исключается своеволие волюнтаризм со стороны руководителей, облеченных властными полномочиями. Здесь используются только экспертная, нормативная и референтная формы власти.
В авторитарной культуре преобладают формы прямого жест-
кого контроля и регулирования. Инициатива обязательно согласовывается с руководителем. Деятельность осуществляется по его соответствующим указаниям. В выполнении той или иной деятельности соблюдается дисциплина и осторожность. Наиболее достижимыми цели
являются тогда, когда организацией руководит решительный и талантливый организатор.
В зависимости от специфики взаимоотношений внутри организации различают четыре вида культуры, практически не совмещающихся
друг с другом из-за их большой разницы. Каждая культура связана
с определенными организационными целями и решением строго определенных типов проблем.
Так, например культура «паутины» наиболее соответствует цен-
трализованным организационным структурам. Ее нормы ориентированы на указания, исходящие из центра, от одного руководителя или
лидера. Здесь наблюдается четкое функциональное разделение деятельности по типу работ. Такая культура наиболее присуща традиционным организационным структурам. Наиболее важными здесь признаются властные линии, исходящие кругами из центра системы, продуцируемые высшим руководителем (или, «пауком»). Власть, влияние распоряжений (приказов) центра уменьшается по мере удаления от него.
Руководитель в курсе всех дел подчиненных, он может быть жестким,
требовательным. Его могут бояться, но могут и уважать за справедливые требований и проявления жесткости в нужной ситуации. То есть он
имеет полное право применять жесткие санкции. Такая культура представляет собой либо патриархальную традицию, либо является результатом сложившихся чрезвычайных обстоятельств.
Такая культура может быть характерна и для небольших организаций, где наблюдаются четко разделенные межличностные отношения
со строгим межличностным контролем. Обычно это относится к организациям, находящимся на начальной стадии становления (брокерская
фирма, инвестиционные банки, некоторые политические партии
и группировки).
187
Клубная культура предполагает быструю реакцию и скорость
принятия решений. Но при этом не гарантирует его качество. Здесь все
зависит от высшего руководителя, «паука», находящегося в центре системы управления. Если организацию возглавляет стареющий, некомпетентный или незаинтересованный в успехе руководитель, то это может быстро привести ее к неэффективности. Поэтому выбор нужного
организации руководителя в этой культуре приобретает особо важное
значение.
Скорость принятия решений в такой организации может быть эффективной, если внутриорганизационные коммуникации достаточно
хорошо действуют. Авторитет руководителя непререкаем, ему подчиняются не только из формальных соображений, но и как к человеку, вызывающему отеческие чувства, эмпатию, поскольку он относится
к подчиненным заботливо, по «отечески». Подчиненные стараются
подражать ему, его стилю, методам работы. В такой культуре нет необходимости принимать собственные решения, поскольку они уже приняты руководителем. Подчиненному как образцовому исполнителю
нужно просто ориентироваться на действия, приказы, распоряжения
руководителя. Здесь практически нет жесткой и централизованной
формальной власти. Здесь важно, чтобы подчиненный понимал действия своего руководителя. И если он действует, работает в русле его
распоряжений, то он получает право проявлять инициативу и принимать решения. Если этого нет, организации со слабым центральным
звеном не выживает, так как у подчиненных теряются основные ориентиры. Поэтому здесь основной тип работника «ведомый», четко ориентированный на действия своего руководителя, хорошо усвоивший
нормы на право принятия решения.
Одним из преимуществ клубной культурой в том, что она не требует больших расходов на осуществление контроля, так как отношения
строятся на доверии, а не на периодических проверках.
Храмовая культура характеризуется жестко очерченными ролевыми требованиями. Карьера в такой организации начинается с самого
низа и постепенно работник поднимается по ней до самого верха. Такая
культура наиболее типична для бюрократической организации (современного банка, министерства и ряда других подобных им организаций).
Работник представляет собой часть механизма организационной
машины. Его задача выполнять возложенные на него функции. Личность, привыкшая к творчеству, здесь плохо приспосабливается. Ценности, нормы и существующие стандарты этой культуры ее угнетают.
188
Вся деятельность упрощается до такого уровня, что ее может выполнить любой чиновник.
Особенность целевой культуры заключается в том, что вся деятельность работников ориентирована на решение проблем, на поиск необходимых для ее решения ресурсов, а оценка деятельности производится по достигнутым результатам.
Управление в этой культуре напоминает сеть, которая стягивает
необходимые ресурсы из разных частей организации и концентрирует
их в том месте, где должна решаться проблема. Это означает, что целевая культура ориентируется не на статус руководителей организации,
а на специалистов – экспертов. То есть в этой культуре основой власти
и влияния является компетентность, непререкаемый авторитет, поэтому их власть сильнее, чем власть руководителей подразделений.
Здесь стимулируется энтузиазм, творчество, приветствуется оригинальность представленных решений, приверженность общему делу.
Здесь почти нет почвы для возникновения личностных конфликтов (как
это часто бывает в первых двух культурах). Такая культура чаще всего
встречается в научно-исследовательских, творческих лабораториях,
аналитических центрах, рекламных агентствах и т. д.
Кроме обозначенных видов организационной культуры в научной литературе выделяются и другие виды.
Особенность точечной (экзистенциальной) культуры, по мнению ее сторонников, заключается в том, что индивид – подчиненное по
отношению к организации лицо, форма их взаимоотношений может меняться, но они нужны друг другу. Индивид нужен организации, а она
нужна индивиду для достижения своих целей. Организация и существует для того, чтобы помочь индивиду достичь их. Эта культура характерна для объединения людей творческих, «свободных» профессий
(адвокатские коллегии, союзы писателей, музыкантов, художников
и т. п.), которые позволяют сохранять индивидуальность члена организации, так как он чувствует себя достаточно свободным для проявления
своих творческих способностей. Вместе с тем, входя в состав этих организаций, люди стремятся способствовать достижению их целей, поскольку организация может помочь им защитить себя, гарантировать
безопасность работы, предоставить возможности выхода к публике, получение заработка и т. д.
Клановая организационная культура очень похожа на культуру
большой семьи. Здесь у людей много общего, их отношения носят дружественный характер. Каждое подразделение организации похоже на
189
другое. Руководители (лидеры) воспринимаются как заботливые воспитатели или родители. Существование организация держится на преданности и соблюдении традиций. Поэтому большое значение придается высокой степени ее сплоченности и моральному климату, делается
акцент на совершенствовании личности. Успех напрямую связан с заботой о людях. Удовлетворение потребности работников рассматривается как ключ к успеху организации, поэтому всячески поощряются
бригадные (командные) формы работы. Вовлеченность в общее дело
и заинтересованность создают чувство ответственности и причастности к происходящему, что, в свою очередь, увеличивает преданность
работников к организации.
Для бюрократической культуры наиболее характерны стабильность, упорядоченность, ясность отношений. Постоянство образа
жизни, ведение дел, символов, образцов для подражания и церемоний.
Подчеркивается важность сотрудничества, традиций и соответствие
действий утвержденной политике для достижения целей организации.
Здесь стараются избегать личной ответственности. Низкая вовлеченность работников в творчество компенсируется высокой степенью согласованности их действий, лояльностью и сотрудничеством, хорошей
внутренней интеграцией и экономичностью. Это и способствует
успеху организаций с подобной культурой.
Существуют и другие классификация организационной культуры. Например, в зависимости от степени ее влияния на хозяйствующий субъект выделяют бесспорную, слабую и сильную культуру.
Бесспорная культура включает в себя небольшое количество основополагающих ценностей и норм, но они должны обязательно выполняться. Здесь не предполагаются какие-либо изменения внутренних
или внешних условий. В ее рамках возможна иллюзия сплоченности,
которая скрывает потенциал конфликтности и неудовлетворенности
персонала. Такая культура вполне оправдана, если она отражает деятельность закрытых военных предприятий, где главное условие самосохранения – дисциплина и четкое следование уставу. В рыночных
условиях в организациях с подобной культурой конфликтность проявляется в отчуждении результатов труда, порождающая противоречие
между интересами собственника предприятия, компании и наемными
работниками.
Особенностью адхократической организационной культуры (от
лат. ad hoc – по случаю) заключается в том, что работники ради общего
успеха готовы идти на личные жертвы и риск. В таких организациях
190
лидеры представляют собой новаторов, людей, которые могут рисковать. В содержание культуры входят преданность экспериментированию и новаторству, стимулируется деятельность на переднем рубеже
производства, технологии (в зависимости от того, чем занимается организация), на обретение новых ресурсов и т. д. Успех такой организации, ее лидерство в конкретном виде деятельности связан с производством (предоставлением) новых уникальных продуктов и (или) услуг.
Культура этой организации базируется на всемерном поощрении личной инициативы, свободы творчества.
Иерархическую организационную культуру часто называют бюрократической, поскольку то, что делают люди, определено их функциональными обязанностями, процедурой. Лидерство заключается в координации и организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика руководства. Управление сводится
к необходимости занятости работников и ориентиром на долгосрочную
предсказуемость.
Рыночная организационная культура функционирует в условиях
рыночных отношений, поэтому самым непосредственным образом связана с извлечением прибыли, конкуренцией, достижением лидерства на
рынке. Лидеры представляют собой жестких организаторов, руководителей и суровых конкурентов. Их натуры непоколебимы, требовательны, по выражению В. Зомбарта, они обладают «ярко выраженной
интеллектуально-волюнтаристской одаренностью»32 сверх обычной
степени. Поэтому организацию такого типа связывает нацеленность
персонала на победу. Здесь единство цели, но не единство духа, поскольку в основе этого единства лежит индивидуализм. Каждый сотрудник борется за репутацию организации лишь потому, что это
нужно и ему самому. Ценности и нормы культуры теснейшим образом
связаны с необходимостью организации быть конкурентоспособной.
Ф. Харис и Р. Моран предложили следующие десять характеристик организационной культуры:
1) представление членов организации о том, что для нее хорошо,
а что плохо;
2) специфическая коммуникационная система и язык общения
(профессиональный жаргон, язык жестов, аббревиатуры);
32
Зомбарт В. Буржуа. Евреи и хозяйственная жизнь. Москва: Айрис-пресс,
2004. С. 199.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]