Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социология организаций. Учебное пособие
.pdf
91
Эти сферы неформального общения хотя и различаются, но в некоторых реальных ситуациях они, как правило, сходятся. Например,
плохое исполнение руководителем своих обязанностей приводит к падению его престижа среди членов любой организации.
Одним из важных последствий такого явления считается создание неформальных объединений, ассоциаций членов организации, коалиций, которые могут быть чрезвычайно активны и действовать как
единое целое, преследуя достижение соответствующих целей. Например, блокировкой решения руководства организации, потому что оно
их не устраивает. Кроме того, такая коалиция способна оправдать неправильные и опасные для организации действия одного из своих членов (лидера), что представляет опасность для престижа высшего руководства организации.
Но неформальные объединения, ассоциации могут быть и весьма
полезны для достижения организацией своих целей. Например, постоянное общение специалистов между собой в рамках неформальной
структуры может привести к выработке важных управленческих решений, созданию новых видов продукта или услуг, повышению мотивации и усилению неформального контроля за деятельностью отдельных
работников.
Организационные структуры классифицировали множество авторов, вводя свои собственные названия и обозначения для тех или
иных конфигураций структурных элементов. Но все они отличаются
друг от друга способом достижения целей организации.
Некоторые авторы группируют организационные структуры по
каким-либо сходным признакам. Например, в зависимости от особенностей взаимодействию с внешней средой выделяют механические
и органические организационные структуры.
Причиной выделения механической и органической организационных структур является тот известный факт, что не всякая хорошо разработанная структура также хорошо действует. В ряде случаев компании даже с нечетко выраженной структурой, оказывались достаточно
успешными, например в бизнесе. Такие структуры были названы органическими в противоположность тем, которые легко изобразить на
листке бумаги, которые стали называться механическими. К последним
традиционно относят линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные структуры, а к органическим – проектные,
матричные, программно-целевые, сетевые и др. Но такое разграничение является слишком упрощенным.
92
Механические структуры более всего напоминают формальные
структуры организации. Здесь также наличествует жесткая связь между
структурными элементами организации, строгое соподчинение и точность в определении задач, стоящих перед каждым обозначенным элементом. Ситуацию можно представить следующим образом. Если один
из видов, например, матричная структура, созданный наложением
функциональной и дивизиональной структур друг на друга будет зарегулирован инструкциями, нормами, правилами и жестко структурирован, то его необходимо будет отнести к механическому типу.
Если же в организации базовые подразделения будут выделены
по функциональному принципу, но при этом будут достаточно свободными в процессе принятия решений и перераспределения обязанностей
между сотрудниками, то тогда будет доминировать органический тип
организации и управления. Поэтому однозначное отнесение дивизиональной структуры именно к механическому типу становится явной
натяжкой. Дивизиональный принцип выделения подразделений до сих
пор является базовым для большинства крупных организаций, фирм.
Сегодня внутри них развиваются новые структуры, которые получили
название «холмообразные». Они основаны на максимальном проявлении инициативы отдельными сотрудниками, их участии в прибылях деловых организаций и оптимизации обратной связи. Такие структуры не
относят к механическому типу.
Механическая структура наиболее эффективна в стабильной
среде. Здесь руководители заинтересованы в отборе наиболее эффективных процедур и методов работы, хорошо зарекомендовавших себя
в прошлом. Эти процедуры и методы превращаются в некую раз
и навсегда данную ценность, поменять их очень трудно. Срабатывает
инерционный механизм их эффективности на протяжении длительного
времени. В этом суть рациональности механических структур. Отработанный за долгое время четкий алгоритм решения проблем облегчает
сотрудникам их решение. Сотрудникам остается только «наложить»
его на сложившуюся ситуацию, подставить конкретные данные. Действительно, если задачи в организации не меняются, ситуации в той или
иной мере повторяются, то и алгоритм работает без сбоя. Это позволяет
экономить время и не предпринимать дополнительных усилий. Здесь,
как и в централизованной формальной организации, жесткое структурирование потоков информации, однообразие стилей и процедур
управления, тождество должности и власти, обязательное следование
должностным инструкциям, разветвленная и жесткая система
93
контроля, поскольку возможна (в результате административного распределения обязанностей) не заинтересованность некоторых работников в навязанной им цели подразделения или организации в целом.
В случае изменения ситуации, появления нестабильности во
внешней среде такая структура становится неэффективной, так как она
затрудняет возможность отслеживать ситуацию, которая может складываться по совершенно незнакомым до этого алгоритмам. Органиче-
ская же структура, наоборот, ориентирует исполнителей на самоконтроль и заинтересованность в результатах совместной деятельности.
Индивидуальные интересы здесь не превалируют над общими. Поэтому здесь не возникают ситуации, связанные с нарушением дисциплины, нарушением общепринятых норм взаимоотношений, нерадивого отношения к своим обязанностям. Эти и другие негативные явления более всего относятся к механическим структурам, являясь своеобразной реакцией на отчуждение от результатов своей деятельности, или
это неспособность осознания человеком общей для всех членов организации цели.
Кроме обозначенных особенностей органические структуры характеризуются свободным, открытым движением информации (кроме
секретной), постоянным поиском новых стилей и способов управления.
Власть здесь базируется на компетентности и авторитете сотрудника,
как и распределение функциональных обязанностей. Контроль носит
неформальный характер. Возможное пересечение зон ответственности
сотрудников и подразделений разрешается путем консенсуса. Завала на
столе у руководителя не возникает, поскольку он компетентен и заинтересован в порядке, даже если анализирует достаточно большой объем
информации. Если же жестко структурировать систему доступа к информации, то можно получить ситуацию, характерную для механических структур.
При механической структуре предотвращение конфликтов в организации связано с четким соблюдением должностных инструкций
и тем кругом обязанностей работника, который ему предначертан руководством. Это характерно для условий стабильности функционирования организации. Необходимость принятия новых решений или целого комплекса ранее неизвестных задач, особенно если они еще и явно
выходят за пределы компетенций и полномочий должностного лица
или отдела, приводит к заметному снижению возможности быстрого
принятия правильных решений и к возникновению необходимости
множественных согласований. В рамках органической структуры
94
руководство и сотрудники к таким проблемам относятся как к неизбежной ситуации развития организации. Не пугает их и возможное пересечение обязанностей тех или иных руководителей, подразделений, если
некоторая неоднозначность в полномочиях не мешает организации
в достижении общей цели. Органическая структура позволяет работникам в большей мере проявить, выразить себя в деятельности, труде, показать свои дополнительные знания, умения, навыки, хотя их применение явно выходит за рамки должностных инструкций.
Итак, механические структуры жестко контролируемые, более
иерархичные, «формальные». Органические – более адаптивны, открыты для коммуникаций, в большей мере основаны на принципе консенсуса. Поэтому выбор той или иной структуры ограничен ее спецификой. Во-первых, это зависит от стабильности ситуации внешней среды
и требования безопасности организации. Во-вторых, значительную роль
играют особенности организаций различной природы, которые и определяют тот или иной тип их структуры. Например, трудно представить
себе семейный бизнес с механической структурой управления, хотя
здесь, безусловно, наличествует отпечаток определенных жестких требований. И наоборот, государственные учреждения (министерства, ведомства), организованные для постоянного решения политических и социально-экономических задач не могут быть эффективными в случае
принятия органической структуры управления. Хотя и здесь возможно
наличие элементов органической структуры при деятельности этих учреждений во имя общих интересов всех граждан и высокой сознательности
этих граждан. Если обратить внимание на развитие общества, то можно
заметить, что общемировой тенденцией является увеличение органических структур по отношению к механическим.
Различие властных отношений в рамках двух представленных организационных структур, с одной стороны, имеет принципиальный характер. С другой – эти структуры могут сосуществовать параллельно.
Например, в организации наличествует позиционная власть (власть
должности, присущая механической структуре), но одновременно с этой
властью может существовать и власть, основанная на авторитете знаний
(экспертная власть, более присуща естественной структуре). Следовательно, в некоторых организациях вполне возможно одновременное сосуществование данных структур. Речь здесь может идти лишь о том, какая из этих структур является доминирующей. Какие организационные,
властные отношения преобладают. Если в системе организационного
95
строительства преобладает экспертная власть, власть авторитета21, значит такая организационная структура является органической.
Таким образом, в целом можно дать следующую характеристику
вышеназванным организационным структурам: 1) каждая из структур,
может быть достаточно эффективной только в том случае, если она
адекватна цели организации; 2) принятая структура должна быть способна эффективно реагировать на внешние вызовы; 3) формирование
той или иной структуры зависит от отношения членов организации
к собственности организации и субъективного фактора, его духовной
культуры, сознательности, отношения к данной организации и ее цели.
Другие материальные и духовные компоненты организации чаще всего
играют второстепенную роль.
Главным критерием эффективности организационных структур
при сравнении их различных вариантов служит возможность наиболее
полного и устойчивого достижения конечных целей при относительно
меньших затратах на систему управления организацией и ее функционирование.
Критерии эффективности управления увязывают наиболее важные параметры системы и позволяют системно представить модель ее
эффективности для организации работ по контролю и координации.
Проблема заключается в том, как свести множество различных частных
показателей к единому измерителю.
Как уже ранее отмечалось, механическим организационным
структурам традиционно относят линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные структуры, а к органическим
– проектные, матричные, программно-целевые, сетевые и др.
Разберем некоторые наиболее известные из этих структур.
Линейная организационная структура – является одной из простейших организационных структур. Данный вид относится к самым
древним и самым простым структурам. Ее описание можно найти
в Библии. Она и сегодня используется, например католической церковью. Ее долгожительство объясняется тем, что властные отношения,
возникающие в рамках этой структуры, достаточно просты и прозрачны. Каждое структурное подразделение обладает единоначалием,
его руководитель наделен полномочиями, которые дают ему возможность единолично осуществлять руководство подчиненными ему
21
Власть авторитета не следует отождествлять с авторитарной властью.
Первая связана с добровольностью подчинения, вторая – с принуждением.
96
служителями церкви и сосредоточивать в своих руках все функции
управления. Все подчиненные выполняют распоряжение только своего
непосредственного начальника. Каждый вышестоящий руководитель
не имеет права отдавать распоряжения работникам нижестоящего без
его на то ведома. Подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Управление осуществляется по цепочке, от вышестоящего к нижестоящему, т. е. в соответствии с установленной иерархией власти.
Как правило, такая структура наиболее характерна для небольших организаций или небольших подразделений организации (бригада,
команда и т. д.).
Линейная структура остается востребованной, поскольку ряд ее
характерных черт не потерял своей актуальности и в современное
время. В целом для линейной структуры характерно:
– наличие четкой и простой взаимосвязи между всеми подразделениями организационной структуры;
– возможность существования организации в условиях принятия
достаточно простых решений;
– личная ответственность каждого руководителя за полученные
им результаты деятельности, работы;
– минимум возможностей для объединения с какой-либо собственной целью руководителей одного уровня, что снижает их сопротивление руководителям более высокого уровня организации;
– сведение к минимуму численности руководителей в организации;
– возможность обеспечить единство распоряжений сверху донизу;
– возможность принятия оперативных решений;
– возможность обеспечить жесткий контроль, который может выполняться с минимумом издержек, если у руководителя есть авторитет
среди его подчиненных;
– всякая инициатива подчиненных возможна только с одобрения
руководства.
Соблюдению подчиненными установленных норм в немалой степени способствует отсутствие горизонтальных связей, которые предполагают коллегиальность в решении проблем и, следовательно, известную самостоятельность в принятии управленческих решений на низших уровнях. Отсюда и эффективное руководство организацией теснейшим образом связано с деятельностью руководителей всех уровней,
реализующих свои властные полномочия по отношению ко всем действиям подчиненных. В качестве стимулов к активному труду
97
используется простейшая система наказания и вознаграждения подчиненных. Другие методы почти не применяются. Существование и функционирование такой структуры зависит от низкой степени сознательности подчиненных, противоречием между целями организации и их
собственными (субъективными) целями, наличием внешних угроз существованию организации, что требует жесткой дисциплины, порядка,
централизованного подчинения и принятия соответствующих решений. Любое ошибочное решение сверху может оказаться фатальным
для такой организации.
Поэтому в организациях с линейной структурой большое значение придается формированию норм организационной культуры, которая указывает на необходимость централизованного руководства (типа
«паутины»), системы ценностей, ориентирующих подчиненных на авторитет должности или самого руководителя и на постоянный контакт
с ним. Поэтому в организациях с такой структурой подчиненные как бы
«сливаются» с интересами личности руководителя («каков поп, таков
и приход»).
Недостатком линейной структуры является завышенные требо-
вания к руководителю, он должен быть компетентен не только в сфере
управления, но и самых разнообразных областях своей деятельности,
а это может привести его к психической перегрузке, проявлению некомпетентности или негибкости, несвоевременности принятия управленческих решений, бюрократизму и волоките из-за высокой загрузки
линейного руководителя согласованием разного рода многочисленных
решений и т. п. В тоже время его основная функция ретрансляции приказов, идущих сверху, сдерживает его собственную инициативу, но не
отменяет всю полноту его ответственности за их выполнение. Он несет
ответственность и за вверенных ему подчиненных.
Неэффективность линейных организационных структур особенно заметна в условиях стабильной внешней среды, превращения организации в единый сплоченный коллектив, рыночного окружения,
требующего разносторонности деятельности и творческого, инновационного подхода к быстро меняющейся ситуации.
Наиболее характерным примером линейной структуры являются
армия и церковь, ранние капиталистические предприятия начала
и конца XIX в, а также руководство строительства социализма в СССР,
особенно в первые два десятка лет.
Функциональная структура своим появлением обязана Ф. Тей-
лору, который предложил ввести так называемую «функциональную
98
администрацию», в противовес устаревшей, по его мнению, и принципиально не подходящей для крупного производства линейной структуры. Предполагалось, что подчиненный будет получать приказы не от
одного, а сразу от нескольких руководителей. При этом каждый из них
должен будет специализироваться только в одной функции управления: планирование, распорядительство, хронометраж, контроль и т. д.
Такого руководителя подготовить значительно легче, чем универсального работника. В этих условиях повышается возможность профессионализации в управлении. Даже человек средних способностей может за
свою долгую трудовую жизнь стать профессионалом в какой-либо области и при этом он может работать с не меньшей отдачей, чем это делает талантливый руководитель. В этом и была главная идея построения функциональной структуры организации. Фактически это означало
прямую и некритичную попытку распространения принципа разделения труда, популярного в среде ученых конца XIX – начала ХХ вв., на
сферу управления. Но в современных организациях такая структура почти не применяется в силу ее неэффективности.
Сфера ее применения ограничивается теми организациями, в которых существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей и дополняется линейными связями на высшем
уровне управления, например структуры, которые существуют
в научно-исследовательских и проектных организациях.
Здесь, как правило, эффект деятельности организации достигается только в том случае, если за всю деятельность подразделения (отдела, участка) все-таки отвечает один человек, линейный руководитель.
Наличие нескольких специалистов-руководителей с неизбежностью
порождает двойное подчинение, отсутствие должного контроля над деятельностью подчиненных; безответственность, ролевые конфликты
и неопределенность функциональных обязанностей.
Отсюда следует, что функциональные структуры хорошо приспособлены только для управления хорошо отлаженным производством, но могут внести разлад в процесс управления, например сложными проектами, которые требуют оперативного объединения усилий
специалистов разных функциональных подразделений. Только в условиях, когда проекты в организации носят рутинный характер, регулярно повторяются и достаточно хорошо изучены, функциональная
структура может справляться с ними достаточно успешно. Проекты, которые затрагивают несколько подразделений и кроме этого, еще и не
имеют аналогов в истории данной организации, ставят перед их
99
реализацией серьезные препятствия. И это связано не только с трудности координации деятельности, но и тем, что интересы руководителей
подразделений могут выйти за рамки проекта и перейти в социальную
плоскость.
Таким образом, основное преимущество функциональной организационной структуры перед линейной состоит в том, что она дает
возможность более узкой профессионализации, подготовке и привлечения высококлассных специалистов к данной сфере управления. Вместе с тем данная структура может оказаться достаточно сложной и противоречивой. Из-за чего она фактически может быть дополнена линейной, а это, в свою очередь, может создать условия двойного подчинения
для исполнителей.
По сути, отсутствие единоначалия является главным недостатком
функциональной структуры. Ф. Тейлор, и его приверженцы вместе
«с водой выплеснули и ребенка», – возможность концентрации прав
и ответственности. Теперь в случае плохой работы какого-либо подразделения стало непонятно что именно и с кого спрашивать. Каждый
функциональный руководитель может «с пеной у рта» доказывать своему высшему руководству, что у него все в порядке. И для того, чтобы
выяснить на сколько это соответствует действительности, нужно будет
проводить специальное расследование.
Нарушение принципа единоначалия, особенно в организациях, не
приспособленных к такому функционированию, снижает ответственность за работу, поскольку исполнитель может получать указания от
нескольких функциональных руководителей. Попытки отойти от единоначалия редко оканчиваются успехом.
В этом смысле линейная и функциональная структуры – антиподы: достоинства одной структуры оборачиваются недостатками в другой и наоборот. Именно поэтому линейная структура при необходимости
дополняется функциональной, образуя линейно-функциональную струк-
туру, которая свободна от недостатков первой и второй. Здесь у линейного руководителя появляется штаб, который может состоять из таких
управленческих подразделений (различных отделов, бюро, групп, команд, служб, специалистов), которые специализируются на выполнении
какого-то одного вида деятельности, например управлении. Именно поэтому линейно-функциональная структура получила еще название ли-
нейно-штабная. Согласно А. Файолю, в такой структуре линейные руководители являются единоначальниками, но им оказывается помощь со
стороны функциональных органов. Линейные руководители низших
100
ступеней не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Но это не означает ограниченности власти начальника
над подчиненными, поскольку штабные специалисты эффективно выполняют свои функции лишь тогда, когда эта помощь и подкрепление
относится к руководителю и в каком-то смысле расширяет его личностные качества и способности. Функциональные специалисты, образуя
своеобразный штаб (совет) при линейном руководителе, готовят ему решения. Принцип единоначалия здесь дополняется возможностью привлекать профессионалов к подготовке решения, но не имеют права его
принимать. При этом, чем более высокий статус имеет руководитель, тем
больше у него штаб, (администрация, заместители по кадрам, инженеры
и т. д.) насчитывающий несколько десятков человек. Но поскольку за
принятое решение полностью несет ответственность линейный руководитель, то неразберихи, которые свойственны функциональной структуре, здесь не происходят.
Термин «штабная»22 лишь подчеркивает, что функциональные
специалисты ни при каких условиях не отдают приказов подчиненным,
в то время как в линейно-функциональной структуре такая возможность в принципе сохраняется у высших функциональных руководителей по отношению к нижестоящим функциональным руководителям,
например главный инженер предприятия может приказать что-либо
сделать инженеру того или иного цеха. Поэтому различие между линейно-штабной и линейно-функциональной структурами весьма относительно. Оно никоим образом не изменяет их сущности, поэтому их
целесообразно рассматривать как принципиально схожие.
Таким образом, одним из важнейших достоинств линейно-штабной структуры является достаточно высокое качество принимаемых
управленческих решений. Именно поэтому она является самой популярной и понятной среди всего многообразия известных организационных структур. Она не утратила своей значимости и сегодня, хорошо зарекомендовав себя в инфраструктурных отраслях, в тяжелом машиностроении, оборонной промышленности, т. е. там, где есть необходимость сочетания единоначалия и разнообразия функциональных обязанностей, где изменения во внешней среде не носят угрожающего,
стремительного и непредсказуемого характера. Используются они
22
Возникновение линейно-штабной структуры связано с именем А. Маке-
донского, который впервые в истории ввел в состав своей армии верховный
штаб.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]