Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социология организаций. Учебное пособие
.pdf
101
и в небольших частных, коммерческих организациях, благодаря простоте их построения и тому, что для персонала организации не существует принципиальных проблем существования в такой структуре.
Итак, к достоинствам линейно-функциональной, штабной структуры относятся следующие характеристики:
– сохраняющийся принцип единоначалия и личной ответственности руководителей;
– профессиональная подготовка управленческих решений;
– экономичность времени, ресурсов, которая достигается за счет
централизации власти и управления;
– простота построения отношений и принципиальная их прозрачность для персонала;
– более глубокая проработка управленческих решений и перспективных планов, связанных со специализацией работников;
– освобождение руководителя от «всезнайства» и от глубокого
анализа проблем организации;
– наличие возможности привлечения консультантов и экспертов.
Данная управленческая структура была самой распространенной
в СССР. В современной России она применяется на крупных частных
и государственных предприятиях, а за рубежом она часто соединяется
с другими структурами.
Подчеркивая позитивные качества этой структуры и называя ее
«классической» (образцовой), следует отметить, что у нее есть и недостатки, которые заключаются, прежде всего, в коммуникативных проблемах, с которыми связано ее функционирование. Тогда ее скорее
назовут «бюрократической». И это действительно так, поскольку никакая другая структура не воплотила в себе столь полно бюрократические
принципы организации со свойственными им негативными сторонами,
к которым можно отнести:
– проблемы коммуникации между различными функциональными подразделениями из-за различия в целях, критериях определения
истины, ценностях и иногда и в профессиональном языке;
– значительные трудности в осуществлении обратной связи,
в прохождении информации от исполнителя к руководителю;
– нередко наблюдаемая тенденция к искусственному расширению аппарата управления и его отрыва от выполнения непосредственных обязанностей, производства;
102
– недостаточно полная ответственность тех, кто готовит управленческое решение, так как они, как правило, не участвует в реализации
этого решения;
– тенденция к чрезмерному укреплению системы взаимодействия по вертикали, т. е. к чрезмерной централизации;
– слабая гибкость и невысокий уровень адаптации к быстроизменяющейся внешней среде.
Недостатки линейно-функциональной структуры могут усугубляться еще и условиями хозяйствования, которые допускают несоответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений. Завышены нормы управляемости, особенно у высших руководителей и их заместителей, когда сформированы нерациональные информационные потоки. Происходит чрезмерная централизация оперативного управления производством. Не ведется учет особенностей деятельности различных подразделений, и при
этом отсутствуют необходимые нормативные и регламентирующие документы.
Сравнительный анализ рассмотренных типов организационных
структур приводит к выводу, что каждый тип применяемой структуры
зависит от многих субъективных и объективных факторов: размера организации (например, малые предприятия с успехом могут взять за основу линейную или функциональную структуру, а средние и большие
со стабильным производством – линейно-функциональную) и господствующей собственности, внутренней и внешней ситуации, особенностей самой организации, профессионализма и компетентности руководства, состояния сознания подчиненных и т. д.
Как уже отмечалось, одним из существенных недостатков многих
организационных структур является их недостаточная приспособляемость, адаптация к изменениям внешней среды, что непосредственным
образом связано с проблемой их выживания. Так, при всех имеющихся
достоинствах линейно-функциональные структуры статичны, жесткая
взаимосвязь структурных единиц между собой тормозит механизм
своевременной модернизации. Такая структура может вообще перестать функционировать, если какая-то важная ее часть в силу изменившейся ситуации во внешней среде или в результате воздействия внутренних процессов выпадает из процесса деятельности.
Практика показала, что наличие этих недостатков требуют поиска новых организационных структур, которые смогли бы нивелировать их или, по крайней мере, свести к минимуму. В качестве таковых
103
были найдены и стали применяться так называемые гибкие структуры.
Гибкость этих структур проявила себя в двух основных аспектах:
1) в структурной гибкости (подвижности взаимоотношений между
структурными единицами); 2) в количественной гибкости (возможности изменения численного состава персонала, сосредоточенного на
определенных направлениях организационной деятельности).
Таковыми, в частности, стали матричные структуры – структуры управления по проектам. Фактически такая структура представляет собой соединение проектной, или так называемой «продуктовой»
структуры с функциональной.
К наиболее характерным признакам этой структуры можно отнести следующие:
– пересечение двух или больше линий власти в организации;
– достижение цели организация осуществляет посредством проектных групп;
– проектные группы являются межфункциональными, т. е. они
укомплектованы путем привлечения людей из разных функциональных
подразделений;
– создание проектных групп носит временный характер;
– внутри организации функциональные подразделения существуют лишь как механизмы осуществления рутинных функций и профессионального развития.
Вышеуказанные признаки представляют идеальный вариант матричной структуры, наиболее характерным из которых является первый,
поскольку матричная структура – это всегда структура двойного подчинения, т. е., например, те, кто состоит в проектных группах, подчиняются
руководителю проекта и одновременно начальнику функционального
отдела, в котором они работают. Что же касается распределения полномочий между этими двумя типами руководителей, то они могут быть разными. В идеале руководитель проекта (программы) контролирует необходимые ему ресурсы и исполнение проекта, а функциональный – координирует и контролирует работу над несколькими проектами (включая
данный проект), и все они относятся к сфере его компетенции. При этом
оба руководителя могут обладать равными правами.
Такая матричная структура получила название «классическая»,
так как позволяет говорить о ней как о хорошо адаптированной современной конфигурации различных подразделений организации и ее отдельных работников. Но кроме «классического» существует еще
и много других матричных структур. Например, проект нового
104
продукта оказался удачным. Организация запускает его в производство
и реализует выпуск, место руководителя проекта перейдет к ответственному за производство и выпуск данного продукта. Здесь происходит некое наложение функциональной структуры на дивизиональную
(продуктового типа), и образуется как бы двойная структура (матрица),
решетка, которая дала и соответствующее название организации – ре-
шетчатая из-за своего построения на принципе двойного подчинения
исполнителей.
Суть матричной структуры сводится к закреплению в организационном построении двух направлений, двух альтернатив руководства.
Вертикальное – включающее управление функциональными и линей-
ными структурными подразделениями организации и горизонталь-
ное – управление проектами, программами развития организации, для
чего привлекаются человеческие и другие необходимые ресурсы различных ее подразделений.
Каждый из имеющихся нескольких уровней этой структуры
имеет свою специфику. Высший координирующий орган (директор,
президент фирмы, совет директоров и т. д.) занимается координацией
деятельности всех крупных структурных единиц организации. В то же
время существуют нижестоящие уровни, подразделения с людьми, работниками, имеющими высокую степень специализации (отдел, цех,
команда и т. д.), которые также находятся в подчинении высшему координирующему органу. Этот уровень, например команда, имеет еще
и выход на особую, присущую только ему проектную деятельность,
куда некоторые организации делегируют своих сотрудников.
В качестве основополагающего принципа построения организационной структуры матричный подход выдвигает не совершенствование деятельности тех или иных отдельных структурных единиц организации, а совершенствование их взаимодействия с целью реализации
конкретного проекта, или наиболее эффективного решения какой-либо
важной проблемы. Это требование может быть выполнено, если в данной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями созданы такие органы (проектные группы), которые могут
решать конкретные задачи организации. Такие группы должны создаваться за счет специалистов подразделений, независимо от того на каком уровне управленческой иерархии они находятся. Следовательно,
развитие сети горизонтальных связей, с ее многочисленными пересечениями с вертикальной иерархией, образующиеся за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных
105
и линейных подразделений и является основой формирования матричной структуры организации.
Структура управления здесь представлена в двух видах. Особенность первого состоит в том, что руководитель проекта находится во
взаимодействии с двумя группами подчиненных. Во-первых, с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые находятся в подчинении у него на
временной основе и по ограниченному кругу вопросов. Во-вторых,
подчинение этих исполнителей непосредственному руководителю подразделения, отдела, службы сохраняется. Особенность последнего вида
заключается еще и в том, что руководителю проекта подчиняются временно только те исполнители, которые относятся к соответствующим
функциональным подразделениям.
Матричные структуры близки к проектным. Здесь руководители
проектов так же, как и в проектных организациях, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут
быть как тотальными, распространяющимися на все детали проекта,
так и сугубо консультативными. Выбор того или иного варианта зависит от того, какие права делегирует ему высшее линейное руководство
организации.
В данной структуре руководитель проекта также отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту.
Для этого ему даны в полное распоряжение все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту. Руководитель проекта сохраняет за
собой право определять, какая из задач является наиболее важной, какие должны быть сроки решения той или иной задачи, в то время как
руководитель структурного подразделения имеет право только выбирать конкретного исполнителя и методику решения проблемы.
Эффективность матричных структур во многом зависит от того,
насколько постоянным является участие членов организации (за исключением высшего руководства) в работе проектов. От своевременного создания проектной группы под конкретную проблему и столь же
своевременное прекращение ее существования после выполнения поставленной задачи. Преимуществом этих групп является то, что они
очень мобильны, их легко реорганизовать, докомплектовать или переукомплектовать, возвратить в тот отдел (цех, управление и т. д.), из которого они прибыли, сюда можно привлекать новых сотрудников, специалистов, ресурсы. Мобильность центрального координирующего органа позволяет эффективно распределять и перераспределять
106
материальные, информационные, финансовые и других ресурсы между
отдельными проектами. Это дает возможность своевременно реагировать на изменения во внешней среде, целенаправленно использовать
личные качества и способности высококвалифицированных и необходимых в такой ситуации специалистов.
Ярким примером эффективного функционирования матричной
структуры является обычная больница. Здесь наряду со специалистами
по заболеваниям есть лечащие врачи, задача которых – контролировать
весь процесс лечения пациента (вести свой проект). Примерно такая же
структура и в школе, где имеются классные руководители (управляющие проектом) и преподаватели дисциплин (функциональные руководители).
Итак, к наиболее характерным чертам матричной структуры
можно отнести:
– преобладающую ориентацию на проектные (или программные) цели;
– относительно более высокую гибкость в использовании персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
– относительно более высокую автономность проектных групп
или программных комитетов, что развивает у работников навыки принятия самостоятельных решений, формирует основы управленческой
культуры, повышает профессионализм;
– высокую вероятность оперативного реагирования на изменение
ситуации и возможности маневрировать ресурсами при выполнении
нескольких проектов;
– небольшое количество уровней, способствующее более эффективному построению коммуникаций;
– существующие горизонтальные коммуникации и единый центр
принятия решений, позволяющее сократить время реакции на необходимость создания соответствующего проекта или программы;
– возможность большего вовлечения руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по реализации организационных проектов, ускорению технического совершенствования организации;
– формирование проектных (программных) команд, которое может способствовать активизации деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в направлении их взаимодействия с
функциональными подразделениями и усилению связи между ними;
– относительно более высокую адаптивность к внешней среде;
107
– позволяет одновременно развивать профессиональные навыки
работников и улучшать свойства выпускаемого продукта;
– возможности большей, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах, гибкости и скоординированности работ;
– возможность усиления личной ответственности конкретного
руководителя как за проект (программу), так и за его элементы;
– возможности совершенствования контроля над процессом и некоторыми отдельными проблемами создания проекта или программы;
– высокую вероятность уменьшения нагрузки на руководителей
высшего уровня управления, поскольку часть полномочий в принятии
решений передается на средний уровень, хотя при этом за ними сохраняется единство координации и контроль над ключевыми решениями;
– относительно более гибкое и рациональное распределение человеческих ресурсов.
По отношению ко всем предыдущим организационным структурам матричная структура выступает как самая сложная. Отсюда она малопонятна работникам. Им трудно понять, кому они конкретно подчиняются, чьи приказы должны выполнять в первую очередь, и кто ответственен за те или иные стороны проекта. Иногда это приводит к тому,
что подразделения начинают принимать самостоятельные решения.
Здесь может выручить только то, что принимают такое решение профессионалы, которые действительно знают, как лучше выполнять те
или иные операции. Иначе могут быть приняты нескоординированные
и неправильные решения. Поэтому матричные структуры формируются в сфере наукоемких отраслей, где работают наиболее квалифицированные работники, когда возникает необходимость в так называемой
многофокусной структуре, в которой продукт и функция имели бы одинаковое значение.
Специфика и сложность матричной структуры порождают и достаточно внушительный перечень недостатков:
– ее внедрение предъявляет высокие требования к образованию,
квалификации работников, их личностным и деловым качествам,
а также к рабочим группам (командам), а это в свою очередь требует
длительной подготовки и формирования соответствующей организационной культуры у членов организации;
– она не всегда понятна для членов организации;
– допускает возможность подрыва принципа единоначалия из-за
наличия системы двойного подчинения, т. е. установления ответственности
108
за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы,
что может способствовать возникновению конфликта между руководителями подразделений и проектов (программ);
– возможны завышенные расходы, так как такая структура требует значительных усилий и средств на содержание большего количества руководителей, разрешение возникающих конфликтных ситуаций
и поддержания порядка и баланса власти;
– особенность структуры требует частых встреч, переговоров, согласования и совещаний с целью координации и предотвращения, или
разрешения конфликтов;
– может порождать двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что может привести к напряженности отношений между
членами организации (подразделения) и помешать достижению организацией поставленной цели;
– такая структура чревата анархией, особенно в условиях, когда
недостаточно четко распределены права и ответственности между ее
компонентами;
– возможно наличие борьбы за власть, из-за нечеткого и неопределенного распределения властных полномочий;
– возможны трудности с использованием специалистов в будущем в данной организации;
– может быть частичное дублирование функций;
– возможно несвоевременное принятие управленческого решения из-за рассогласованности между руководителями линейной
и функциональной структур;
– возможно конформистское отношение к принятию групповых
решений;
– возможно нарушение традиционной системы взаимосвязей
между подразделениями;
– может быть затруднен или вообще отсутствовать полноценный
постоянный контроль по уровням управления и за соотношения ресурсов, которые выделяются подразделениям на проекты (программы);
– работники должны обладать особыми навыками общения;
– возможны нарушения правил и стандартов, которые были одобрены и приняты в функциональных подразделениях, из-за отчужденности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Данная структура тоже не идеальна. Высшее руководство организацией должно постоянно находить проектные задания, планировать
109
их выполнение и следить за тем, чтобы специалисты получали их вовремя, не оставались без дела в отделах (цехах, управлении т. д.), а принимали активное участие в повышении эффективности деятельности
организации. В то же время необходимо оптимизировать проектную
деятельность, не допускать большого количества проектных заданий,
с которыми организация не сможет справиться. Проекты могут оказаться недоукомплектованы необходимыми специалистами, а это может нарушить баланс организации с внешней средой. Матричная структура эффективна в стабильной среде, когда заполнены и хорошо функционируют все ее ячейки. В кризисные периоды она абсолютно неэффективна. Тем не менее, многие специалисты, особенно практики, полагают, что ограниченность применения матричной структуры не означает ее неэффективность. Это одна из наиболее перспективных организационных структур, которая по мере расширения необходимости проектной деятельности все чаще будет применяться в современных организациях самых различных типов. Пока же она больше рассматривается как достижение в области развития социологии организаций, менеджмента, которое трудно реализовать на практике.
На практике, переход к матричным структурам, как правило,
охватывает не всю организацию, а только какую-то ее часть. Для этого
существует географическая матричная структура, которая применяется в транснациональных компаниях, имеющих свои представительства во многих странах мира. Главным фактором структурирования таких организаций является специальный круг потребителей, зависимый
от региона мира.
Таким образом, выбор того или иного типа организационной
структуры зависит не от воли руководителей самой организации, а от
ее адекватности размерам, особенностей ее производства, состава, профессионализма, изменений во внешней среде, сознательности и сплоченности членов организации и т. д. Чаще всего организация выбирает
такую структуру, которая лучше всего подходит для данной ситуации
и своих возможностей. Например, быстро изменяющаяся рыночная
среда требует создания так называемых свободных структур, которые
более приспособлены к неопределенности рыночной среды и поэтому
функционируют в ней более эффективно, чем другие структуры.
В таких организациях нет четкой, фиксированной схемы управления, устойчивых связей между отдельными структурными единицами, все подразделения находятся в постоянной готовности
110
к изменению своей конфигурации, состава подразделений, готовых
к передаче части своих ресурсов другим подразделениям и т. д.
Трудности существования таких структур связаны с большим организационным риском, поскольку управление подразделениями организации, координация их деятельности всегда готовы превратиться
в хаос из-за отсутствия централизованного управления. Возникает путаница, напряженность во взаимоотношениях внутри организации
с внешним окружением, конфликтные ситуации. Поэтому такие организации на практике встречаются очень редко. Но если в результате
тщательного научного анализа выработать адекватную модель деятельности организации, то такая структура может стать достаточно эффективной для достижения ее целей в сложных и постоянно изменяющихся условиях.
Одной из таких структур является дивизиональная (от англ.
division – подразделение, филиал). Она зародилась в 50-х гг. XX в. во
время второй волны специализации управления в США и других развитых стран, где корпорации децентрализовывали управление, предоставляли оперативно-производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам. Таким образом, подразделения
этих корпораций получили кроме линейной еще и автономную функциональную структуру, в результате чего они стали полностью или частично ответственными за разработку, производство и сбыт продукции,
а «верхи» сосредоточили свои управленческие ресурсы на решении
стратегических задач.
Ключевой фигурой в управлении здесь стал не руководитель
функциональной подсистемы, а управляющий производственным отделением.
Характерной особенностью дивизиональных структур является
их широкое использование в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительном пространственно-территориальном размещении подразделений. Это крупные автомобилестроительные предприятия, банки, имеющие развитую
сеть филиалов и т. д.
Особенностью этой структуры является то, что крупные подразделения в ней выделяются по любому, но не функциональному признаку. Ее формирование осуществляется по трем основным признакам:
1. Продуктовому (товарному);
2. Региональному (территориальному);
3. Клиентному (рыночному).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]