Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социология организаций. Учебное пособие
.pdf
151
создавать, или не создавать внутреннюю поддержку существующих
в организации норм социальных и производственных отношений.
Например, в теоретических построениях Р. Лайкерта прослеживается
связь между процессами в группах и действием власти, технологией,
культурой, официальной структурой и другими компонентами организации. Согласно его концепции, члены организации и ее подразделений
(отделов, цехов, лабораторий и др.) выполняют свои функции значительно более эффективно, если они участвуют в деятельности сразу нескольких групп, соединяя свои усилия. Одновременное членство работников в различных группах организации осуществляется с помощью
связующего звена, – члена организации, который может одновременно
входить в разные группы. Чаще всего в этой роли выступает руководитель группы, являясь связующим звеном между своей группой и более
высоким уровнем управления.
Структуры с вертикальным одновременным членством позволяют развивать процессы коммуникации, координации деятельности
групп, подготовки и принятия совместных решений. Особенно часто
структуры такого рода используются при партисипативном стиле
управления, т. е. стиле, при котором допускается участие подчиненных
в принятии управленческих решений.
Кроме того, между группами, находящимися на одном управленческом уровне, например между линейными и функциональными подразделениями, в рамках матричных структур возможно наличие горизонтальных связующих звеньев.
Структуры с одновременным членством работников в двух группах внутренне более конфликтны, так как существует постоянная опасность возникновения конфликтов вследствие двойной принадлежности
работника, поскольку в разных группах существуют разные основания
для принятия решений, нормы, система потребностей, установки. В конечном счете, индивиды, как правило, начинают поддерживать решения, потребности и установки тех групп, которые они считают своими,
т. е. ингрупп.
В научной литературе выделяют несколько видов групповой
культуры в организациях.
Так, для гомогенизированной групповой культуры характерны от-
сутствие лидера группы, одинаковый групповой статус, отсутствие
единого центра, разобщенность членов группы (действуют разрозненно, автономно). Основой такого поведения является индивидуализм, нежелание прислушиваться к мнению других, игнорирование
152
группового давления. Отсюда слабое влияние со стороны руководства
группы на поведение ее членов, их слабая заинтересованность в участии, связанном с решением проблем данной группы.
Для институционализированной групповой культуры характерно
четко обозначенная роль и статус каждого члена группы, знание
направления возможного изменения своего статуса и функциональных
обязанностей. Статус лидера в группе полностью определяется структурой организации, т. е. имеет официальный характер, деятельность
максимально регламентирована, исключается самоуправление (деятельность членов группы контролируется посредством официальных
норм), участие членов группы в принятии управленческих решений минимально, все групповые действия являются организованными, плановыми и официальными.
Для автократической групповой культуры характерно наличие
жесткого формального или неформального лидера, умеющего контролировать поведение всех членов группы. Он наказывает, вознаграждает
работника за те или иные действия, инициативу в соответствии со
своим представлением о том или ином поступке. Каждое ответственное
действие членов группы согласуется с лидером. Участие членов группы
в принятии управленческих решений не предполагается, все важные решения принимает лидер.
Для целенаправленной групповой культуры характерно принятие
и усвоение членами группы своих функциональных обязанностей на
основе потребностей группы и лидера. Здесь лидер – наиболее авторитетная личность в группе. Подчинение ему базируется на признании его
личностных качеств (особых знаний, навыков, способностей). При этом
члены группы ориентируются на общие цели, их инициатива поощряется тогда, когда она служит общей пользе. При исполнении своих обязанностей члены группы могут проявлять самостоятельность и принимать активное участие в принятии групповых решений.
В целом, групповая культура является показателем того или
иного уровня групповой сплоченности, того или иного отношения к целям организации.
Изменения, происходящие во внешней среде, хотя и в разной степени по отношению к формальной и неформальной группе, но, тем не
менее, оказывают существенное влияние на деятельность и нормы
внутри этих групп. Они оказывают влияние практически на всю их деятельность: социальную, культурную, технологическую и др. Члены
групп, при решении производственных проблем могут использовать
153
неформальные методы, генерировать новые идеи в области технологий, развивать новые нормы взаимоотношений между сотрудниками
и руководителями, осуществлять собственный контроль, ранее выполнявшийся линейными руководителями, за качеством продукции и т. д.
Здесь вывод вполне очевиден, чем сплоченнее группа, чем
больше в ней кооперация, основанная на идейном единстве, бескорыстной взаимопомощи друг другу, тем эффективнее их деятельность по
достижении целей группы. Сплоченность предполагает развитое чувство ингруппы, поддержку членов своей группы, и группу в целом,
в любых ситуациях. Активный, добросовестный труд в такой группе
осуществляется потому, что каждый рассматривают себя как неотъемлемую ее часть. По сути, такая группа представляет собой высшую организацию объединения людей – коллектив.
Среди внутренних факторов сплоченности группы наиболее
влиятельными являются численность группы и социально-психологическая, идейная совместимость людей. Как правило, это небольшие
группы, в которых возникают более тесные взаимосвязи (открытость,
доверие) между работниками.
Таким образом, успех работы группы во многом зависит от взаимоотношений между ее членами. Сплоченность группы, способна побуждать работников к большей отдаче своих сил и способностей, к выработке высококачественных идей, не боится остаться в одиночестве,
поскольку уверен, что ему обязательно будет оказана необходимая помощь. Она всегда дает лучшие идеи, чем разделенная. Ее идеи более
качественны и всесторонне проработаны, здесь больше ответственности за их реализацию. Так, приобретший большую популярность метод
мозгового штурма в сплоченной группе направлен на выработку идей,
способствующих достижению общих целей группы, тогда как в разделенной смешиваются общие и индивидуальные, создавая условия для
внутригруппового конфликта.
Из внешних факторов, наибольшее влияние на состояние сплоченности, оказывает влияние окружение группы, неопределенность поставленных руководством задач, организационные, материально-технические и другие условия труда, система поощрения и наказания,
справедливая оценка со стороны руководства и членов группы, вложенных усилий в общее дело.
Группы в организациях тем и характеризуются, что в их содержании отражается деятельность всей организации, ее проблемы и перспективы развития.
154
Групповая деятельность в рамках организации может быть необходимым условием достижения организационных целей, особенно когда цели не только формальных, но и неформальных групп совпадают
с целями организации.
Вообще социальной труппой в организации может считаться любое объединение работников, поскольку все они принадлежат к одному
и тому же типу «человека общественного». Социальной группа может
называться и потому, что она в той или иной форме выполняет определенные социальные функции. Наконец, она может считаться социальной потому, что она есть плод социального взаимодействия людей, перенимающая в той или иной форме общественное сознание, культуру
и нравственные нормы социума.
Тем не менее, деятельность групп в организациях может, как содействовать, так и не содействовать достижению целей организации.
Именно поэтому со стороны руководства организации должен быть
контроль, предотвращающий ситуацию стихийного формирования
групп. Должна быть разработана система мер, поощрений за ту их деятельность, которая способствует развитию организации.
Социальные роли в группах и групповой эффект. Организация не
может достичь поставленных целей без согласованного взаимодействия, ее членов и различных подразделений, групп, без выполнения
ими заданных структурой организации ролей. Понимание функций, ролевого поведения очень важно для выявления процессов формирования
и функционирования социальных групп в организации, их социокультурного развития и изменения. Ролевая дифференциация является необходимым условием функционирования организации. Но ее отклонение от необходимости, исполнение ролей чуждых функциональной
дифференциации организации может привести ее к организационному
сбою и, в конечном счете, развалу организации.
Функциональные роли, которые работники обязаны исполнять,
также являются формальными. Но роли, которые они выполняют как
члены неформальных объединений, групп являются результатом цели
этих объединений. Поэтому очень важно чтобы эти роли не противоречили, а дополняли деятельность формальных. Чтобы их действия шли
в русле требований к выполнению целей, задач, поставленных организацией. А для этого их деятельность должна быть контролируема.
Их культурные нормы и ценности, установки, потребности и интересы
членов групп и их лидеров не входили в противоречие с целями организации.
155
Социальная роль работника определяется его действиями, имеющими какое-либо общественное значение, например действия по гуманизации межличностных отношений, в соответствии с его возможностями, статусом.
Личностная ролевая система связана с системой личностных
взаимосвязей членов группы – коллегами, руководителями, подчиненными или с системой связей вне собственной группы, т. е. с другими
группами в организациях и представителями внешнего окружения. Такие взаимосвязи отражают личностную ролевую систему, компонентами которой являются не только прямые, но и косвенные, предполагаемые связи, оказывающие достаточно сильное воздействие на выполнение личностных ролевых требований.
Каждая внутренняя или внешняя взаимосвязь, требует и соответствующего поведения, исполнения роли. Поэтому в каждой группе
предъявляются свои требования к исполнению роли. Роль, выполняемая индивидом в одной группе, может быть совершенно не похожей на
роль, выполняемую им в другой группе.
Следовательно, положительная для организации деятельность
членов групп и самих групп во многом зависит от того, принимаются
ими или нет цели организации, ее организационная культура. Даже самые безупречные в организационном отношении организации не могут
быть эффективными, если цели организации и цели их подразделений,
группа расходятся.
Эффективное управление организацией достигается тогда, когда
руководство ею учитывает влияние психологических и социокультурных факторов на характеристики групп в организации. Руководитель
должен знать, что важнейшей характеристикой эффективной работы
группы является наличие в ней духа кооперации, который обусловливает действия членов группы таким образом, что все они работают как
единая команда. Чтобы добиться повышения эффективности деятельности группы, руководитель должен уметь использовать влияние внутренних и внешних факторов, создавать условия функционирования
групп с высокой степенью внутреннего контроля и сплоченности.
В противном случае сильные и сплоченные группы, если их цели
не совпадают с целями организации, могут представлять опасность для
организации, угрожать ее стабильности. Так, в организации может сложиться творческая, но крайне индивидуалистическая, честолюбивая
коалиция, которая будет стремиться к достижению своих личных или
групповых целей, противоречащих целям организации. Поэтому очень
156
важно, чтобы руководитель организации еще на стадии формирования
группы и групповых норм поведения, установления властных отношений и системы группового контроля принимал непосредственное участие в формировании и основных характеристик группы.
Из большинства рецептов и советов относительно повышения
эффективности групп особое внимание привлекают такие факторы, которые в короткий срок могут изменить сложившуюся негативную ситуацию. К таким факторам можно отнести стиль руководства, применяемые формы и методы управления. Адекватное их применение может решить создавшуюся проблему, помочь формальной группе сгладить противодействие между ее членами и сконцентрировать свои усилия на выполнении своих непосредственных обязанностей.
С проблемой лидерства тесно связан стиль руководства. Стиль
руководства, безусловно, несет на себе отпечаток индивидуальности
лидера, но и сам оказывает на него влияние. Стиль руководства зависит
также от многих других факторов, начиная от стадии жизненного цикла
организации и сферы деятельности, в которой она действует, и, кончая
особенностями руководимой лидером группы – ее зрелостью, сплоченностью и т. д. Но еще важнее, чтобы параметры группы подходили под
цели организации, в противном случае никакие социальные технологии, стиль руководства не смогут оказать необходимое воздействие,
и группа не сможет повысить свои трудовые показатели.
Современные организационные структуры управления отличаются от предшествующих тем, что они менее жестко иерархичны, более гибкие, матричные. Руководство организаций все больше обращает
внимание на поиск способов наиболее полного раскрытия человеческого потенциала, особенно в рамках производственных и управленческих структур организаций. Появление в организациях специальных
управленческих команд стало отражением объективных процессов,
происходящих в управлении, в способности организации решать проблемы, связанные с управлением. Но процесс образования таких команд достаточно сложен. Он требует тщательного изучения существующих проблем, подготовки соответствующего решения, поскольку выявление истинных факторов регуляции организационного поведения,
невозможно без проникновения в глубинные причины формирующихся и уже сформировавшихся межличностных отношений.
Идея командных методов пришла из спорта. Оказалось, что она
вполне применима и ко многим производственным организациям,
группам, в условиях, когда для достижения наиболее эффективного
157
управления от руководителя требуется создание сплоченной команды
единомышленников. При определенных условиях люди могут помогать друг другу, оказывать помощь, даже когда это не входит в круг их
обязанностей. У людей есть общее понимание того, чего пытается добиться организация в целом. Организации выгодна такая групповая работа, поскольку она повышает ее жизнеспособность.
Определение и признаки команды. Команда – это такая группа,
которая имеет более четко выраженную структуру, цели и взаимные
обязанности перед другими членами команды. Это способ построения
организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Это организованная совместная деятельность людей, подчиняющаяся общим задачам, как, например, в спорте, строительстве (бригада), политике или армейской жизни. Члены команды могут самостоятельно по своему
усмотрению составлять свои рабочие графики и время перерывов.
Команду можно представить как специально подобранную
группу людей, каждый из которых имеет конкретные функциональные
обязанности, но все они объединены достижением общей цели, соответствующей цели организации в целом.
В целом, для команды характерен ряд существенных признаков:
– она состоит из небольшого количества людей, как правило, от
5 до 10, 15 человек, чем она больше, тем выше вероятность возникновения конфликтов, группировок;
– имеет ясную, упорядоченную организационную структуру,
ориентированную на достижение поставленных целей;
– каждый член команды играет свою роль в строгом соответствии
с предписанными обязанностями, в меру своей компетентности способствует достижению поставленной перед ним цели, и тем самым способствуя достижению целей команды и организации в целом;
– команда (например, бригады в строительстве) постоянно проводит собрание, мониторинг, оценку эффективности своей работы;
– обязательно устанавливает связи как внутри, так и с другими
командами и группами;
– имеет свое «лицо», индивидуальность, которая отлична от других объединений работников, команд.
Ключевыми признаками команды являются: тесная взаимосвязь
и сотрудничество, разнообразие задач, при их взаимосвязи и взаимозависимости, ответственность за порученную работу и ее анализ.
Стоящие перед командой цели, как правило, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу тех или иных причин,
158
например из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми
необходимыми знаниями и умениями, как это наблюдается в спортивных командах, оркестре.
Командная работа особенно полезна, когда приходится осваивать
новые виды деятельности или при необходимости решать незнакомые,
еще ярко не выраженные проблемы, когда в условиях неопределенности есть риск принятия неправильного управленческого решения. Чем
неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, например при принятии правительственных решений
или при разработке технологической и инновационной политики, когда
выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется
на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях не всегда бывает достаточно фактов для определения окончательного варианта политического решения, необходимо учитывать мнения и личное
видение участвующих сторон. Если экспертная оценка ситуации не
позволяет прийти к удовлетворительному решению проблемы, то компромиссы между альтернативными мнениями и законными интересами
сторон могут быть найдены в результате командной работы. Так,
например, создаются команды по урегулированию последствий просчетов, допущенных в управлении.
Суть команды и заключается в том, чтобы решать острые и необходимые для существования, развития организации проблемы. Такого
рода предназначение требует от членов команды высокого профессионализма и ответственности. Миссия команды должна включать в себя
активность, творчество, инновационность и понимание неразрывной
связи своего существования с существованием организации. Отличие
целей команды от ее миссии (назначения) не в противоречии, а каждая
из поставленных целей составляет часть этой миссии, позволяющая отслеживать продвижение по пути к намеченной цели и выполнения
своей миссии.
Группа не может стать командой, если у нее нет внутренней подотчетности, определенных обещаний, которые лежат в основе двух аспектов эффективности команды: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но, когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая. Очень важным для команды является наличие у сотрудников взаимодополняющих навыков. Требования
к ним распадаются на три категории: техническая или функциональная
159
экспертиза; навыки по решению проблем и принятию решений; межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).
Командные отношения, традиционно включающие в себя такие
понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут
проявляться в любой (в том числе деловой) сфере.
Распределение конкретных заданий среди членов команды выполняются либо по принципу ротации, либо в строгом соответствии
с принципом старшинства – самые старшие работники имеют право
выбора. Возможен вариант договора работников друг с другом, т. е.
распределение обязанностей таким образом, чтобы каждый делал то,
что ему больше нравится, не нанося вреда достижению общей цели.
Руководителей команды могут назначать или избирать (например, поочередно), сами члены команды. Руководитель команды, как
правило, занимается вопросами организации, планирования, решением
межличностных проблем, разрешением конфликтов и т. д., но может
и выполнять указанные функции по усмотрению членов команды. По
мере того, как команда берет на себя все больше ответственности, роль
руководителя может существенно изменяться.
Обучение новых членов команды может осуществляться как
в специализированных учреждениях, так и непосредственно на рабочем месте.
Материально-техническое обеспечение команды может осуществляться как специально (только для данной команды), так
и в единстве со всей организацией, в составе которой находится данная
команда. Ее руководитель, избранный или исполняющий эти обязанности временно, на основе ротации, осуществляет текущий контроль над
целевым использованием материальных ресурсов, компонентов оборудования и отвечает за их пополнение из внешних источников.
За сбор необходимых данных и за качество исполнения ответственность лежит на самих членах команды, хотя он может быть
и внешним, проводимым, например, группой производственного планирования или отдела контроля, которые время от времени проводит
проверку представленных командами данных.
Команды сами наблюдают, анализируют собственный процесс
и дают руководству рекомендации относительно необходимости его
изменения за счет закупок нового оборудования и внедрения новых
технологий, структурной реорганизации и т. д. Как правило, команды
обладают свободой в вопросах изменения своих методов работы
160
и могут осуществлять перемены, если считают их необходимыми для
повышения эффективности собственной работы.
Эффективность работы друг друга члены команды часто оценивают сами. Они помогают друг другу в разработке и (или) применении
тестов, используемых для определения уровня профессионального мастерства. Они так же обладают правом окончательного одобрения при
отборе новых членов и могут осуществлять дисциплинарные наказания
в рамках своих полномочий.
Финансирование может составлять как сама команда, так и руководство организации. Все возможные разногласия по бюджету команда
улаживает совместно с руководством, и получает его окончательный
вариант.
Насколько состав команды и ее решения прогрессивны, определяется наличием у ее членов духа изобретательства, стремления к новаторству, к использованию передовых технологий.
Формирование команд часто связывается с использованием услуг
консультантов, специализирующихся на осуществлении подобного
рода деятельности. Задача такого консультанта помочь группе понять
собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки
и умения.
В зависимости от поставленных задач команды можно подразделить на два категории: постоянные («рабочие») команды, которые
имеют опыт работы и состоящие из лидера-руководителя и подчиненных и специфические, которые только что, или заново сформированы,
благодаря перестройке организационных структур (например, слиянию
некоторых из них), изменению целей и задач организации.
К процессу формирования команд есть несколько различающихся между собой подходов:
– целеполагающий подход (основанный на целях);
– межличностный подход (интерперсональный);
– ролевой подход;
– проблемно-ориентированный26.
На стадии завершения формирования команды оценивают результаты всех предыдущих стадий для того, чтобы увидеть и понять,
насколько решены те или иные командные проблемы. Полученные
в ходе оценивания данные фактически являются тем индикатором,
26
См.: Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. Москва: ТК Велби,
Изд-во Проспект, 2006.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]