Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социология организаций. Учебное пособие
.pdf
191
3) способ самореализации сотрудников, осознанное или бездум-
ное выполнение ими работы;
4) способ приема и ассортимент пищи, привычки и традиции
в этой области;
5) трудовая этика и мотивация, безразличие или ответственность
за результаты труда;
6) способаы выражения взаимоотношений сотрудников (сдер-
жанность или открытость);
7) осознание себя и своего места в организации;
8) понимание успеха, справедливости, взаимопомощи;
9) представление о внешнем виде, стиле одежды, косметики;
10) восприятие и использование времени.
Однако культура не всегда единообразна для всех частей организации. Существуют организации с сильной культурой, которая при
этом может подразделяться на несколько субкультур, особенно в больших организациях.
Организационная субкультура – это та же организационная культура, но со своими особенностями по отношению к культуре организации в целом. Например, преобладающим типом культуры в организации является культура стратегической задачи, но отдельные подразделения проявляют при этом черты адаптивной / предпринимательской,
клановой или бюрократической культур. Производственное подразделение большой организации может замечательно работать в такой
среде, где на первое место ставятся порядок, экономичность и соблюдение правил, в то время как отдел научных исследований и развития
придает большое значение гибкости, доверию к своим сотрудникам
и ориентации на потребителя.
Организационная субкультура – это совокупность культуры различных подразделений организации, которые могут отличаться друг от друга,
но признают ее основные ценности, миссию. Эти различия могут определяться как субъективными, так и объективными факторами: технологией
подразделений, различием услуг, выпускаемой продукции, территориальным фактором (различием культуры страны нахождения, мегаполиса
и т. п.). На становление субкультуры может оказать заметное влияние
и личность руководителя, долгое время находившегося у власти.
В организациях может существовать еще один тип субкультуры,
который достаточно упорно отвергает то, чего организация хочет достигнуть. Это организационные контркультуры, которые могут быть:
192
– прямой оппозицией ценностям господствующей организационной культуры;
– оппозиционной структуре власти в рамках господствующей
культуры;
– оппозиционной по отношению к образцам взаимодействия членов организации, поддерживаемым организационной культурой.
Причину появления в организации контркультуры обычно связывают с невозможностью индивидов или групп находиться в условиях, которые, по их мнению, не могут удовлетворить важные для них потребности. Это некий призыв к помощи или желание установить справедливость
в период, когда существующая система поддержки разрушилась, а ее никто не восстанавливает. Длительность этого периода может привести
к тому, что некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно
влиятельными для того, чтобы осуществить масштабную трансформацию
в организации, коренным образом или по крайней мере значительно изменить конструкцию и характер организации.
Контркультура – это культура ценности, которой противопо-
ложны основные культуры организации. Это отрицание базовых и декларируемых ценностей организации, легитимности ее настоящего руководства. Однако это еще не означает, что сама контркультура представляет собой некий монолит, она может быть крайне разнородной.
Таким образом, в каждой организации присутствует та или иная
субкультура, представляющая собой специфическую форму сохранения
той или иной группы, являющейся носителем этой культуры в организации. Усвоение этой культуры дает возможность работнику чувствовать
себя вполне комфортно в условиях группы, к которой он принадлежит,
трудиться. Но при переходе в другую группу он может столкнуться
с другим типом субкультуры и будет чувствовать определенный дискомфорт до тех пор, пока не примет субкультуру данной группы.
Следует заметить, что одной и той же организации может быть
не одна, а несколько «локальных» культур при господствующей в ней
общей культуре организации. Это культуры ее частей, уровней, различных подразделений, профессиональных, национальных, возрастных,
половых и других групп. Рост организации, привлечение новых членов
(особенно приходящих из других организаций, в которых культура отличается от культуры данной организации), обогащает ее культуру за
счет привносимых в нее элементов из другой.
Ценности и нормы культуры организации влияют на формы
и направленность поведения индивидов, формируя определенные
193
образцы этого поведения. Одновременно это поведение демонстрирует
существующий порядок в организации, базовые принципы ее политики
в сфере межличностных отношений, т. е. какая политика и какие принципы должны будут преобладать в случае возникновения внутреннего
или внешнего конфликта.
Как видно из вышеизложенного, организационная культура многообразна. Некоторые ее виды настолько не похожи друг на друга, что
сами могут быть предметом классификации. В связи с этим в научной
литературе выделяют два наиболее общих класса типологий организационной культуры – национально ориентированные и управленческие.
Изучение особенностей национально-ориентированной организационной культуры началось еще в 1970-е гг. Проявление интереса
к этой проблематике был связан с так называемым «японским экономическим чудом». Классической моделью этой культуры признана модель
голландского ученого Г. Хофстеде, который выделил в этой культуре
четыре параметра: дистанция власти, отношение к неопределенности,
соотношение коллективизма и индивидуализма, соотношение мужественности и женственности и дополнительно – конфуцианский динамизм или временная перспектива. Однако практика событий 2020-х гг.
в США и Западной Европе показала, что модель Хофстеде далеко несовершенна и как минимум нуждается в своей доработке. В организационной культуре той или иной страны действительно есть свои особенности, но вот то, как эти особенности оказывают влияние на развитие
организации, возникает целый ряд вопросов. М. Вебер тоже полагал,
что «дух» капитализма связан с протестантской этикой. Однако развитие экономики ФРГ («немецкое чудо»), Японии («японское чудо»),
Сингапура, наконец, современного Китая опровергает наличие прямой
связи как с формой религии, так и с особенностями национальной культуры. Европейский капитализм в лице Англии, Испании, Португалии,
Голландии, Франции более всего обязан грабежу колоний, чем развитию национальных культур. Последнее есть следствие первого. Такие
«чудеса», скорее всего, носят комплексный характер, который включает в себя как сложившуюся вокруг той или иной страны международную, политическую и экономическую обстановку, внутреннюю готовность субъективного фактора к трудовой активности, наличие потребностей в экономике и способность руководства страны найти необходимые формы и методы управления экономикой, провести соответствующие реформы.
194
В 1991 г. Р. Хаус выдвинул гипотезу, в которой предположил, что
культуры общества оказывает влиянии на поведение деловых организаций и эффективность их лидеров. Для измерения он выделил девять
переменных национальных культур: 1) избегание неопределенности;
2) ориентация на результаты; 3) ориентация на будущее; 4) настойчивость; 5) институциональный коллективизм; 6) групповой коллективизм; 7) равенство мужских и женских ролей; 8) гуманистическая ориентация; 9) дистанция власти.
Практика показала, что национально-культурные особенности не
являются главным фактором влияния. Скорее всего, речь идет о сочетании национально-культурных особенностей с проведением адекватных социально-экономических реформ. В противном случае трудно
объяснить причины, например, подъема экономики Китая, которая
была отсталой в 1960–1970-е гг. и стала самой передовой по темпам
роста в начале нынешнего столетия.
Надо заметить, что 20-е годы нашего столетия подвергают необходимости критического пересмотра многие концепции национальных
организационных культур как фактора экономического развития. Поскольку трудно объяснить тенденции к деградации современных западных национальных экономик.
Вместе с тем внутренние кризисы и критические ситуации в организации, ее способность противостоять внешним вызовам, конечно
же, во многом зависят от ее организационной культуры, умения найти
выход из сложившейся обстановки.
Глубина и размах кризиса во внешней среде могут потребовать
от организаций либо ужесточения существующей организационной
культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих некоторые (возможно основные) ее компоненты, например пересмотр критериев кадровой политики. Возможно, что и здесь возникнет необходимость пересмотра или включения каких-то новых, отвечающих необходимости компонентов (традиций, обрядов, ритуалов, символов, властных отношений и т. п.)
Наряду с национально-ориентированными типологиями существуют и другие, в основу которых, например, положены механизмы
распределения власти или структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса (Т. Е. Дейла
и А. А. Кеннеди, Р. Акоффа, Р. Блеза и Ж. Матетона и др.). Одной из
наиболее известных является типология американского социолога
С. Ханди. Организационные культуры он сравнивает с особенностями
195
структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых
характеристик.
Первый тип организационной культуры С. Ханди определяет как
культуру власти (или культуру Зевса, см. культура паутины). Здесь
жесткая иерархия, все зависит от центра власти.
Для преодоления проблем роста наиболее подходящим типом
культуры С. Ханди считает культуру роли (культура Аполлона, бога ра-
зума и красоты). Поскольку власть здесь принадлежит законам, инструкциям, то ее можно охарактеризовать как типично бюрократическую культуру. Ее символ – храм, хотя более адекватной была бы пирамида. Она имеет многоступенчатую иерархию, определяющую отношения между работниками и внутренние правила, процедуры, которые
позволяют управлять большим количеством людей так, чтобы они
четко выполняли свои формальные обязанности. Однако функционировать организация с такой культурой может только в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения для нее представляют серьезную проблему, поскольку внутренне пространство достаточно
жестко структурировано. Поэтому и проводить быстрые изменения
опасно, можно разрушить каркас организационной системы.
На смену бюрократии с ее не разворотливостью, закостенелостью может прийти культура задачи (культура Афины, богини мудрости). Власть здесь принадлежит экспертам и достаточно компетентным
руководителям специальных проектов. Для данного типа культуры хорошо подходит матрица. Но это не означает, что такая культура подходит только для организаций с матричной структурой. Ее можно обнаружить и в дивизиональных, проектных организациях. Матрица лишь
демонстрирует равное положение отдельных экспертов и принципиальное значение горизонтальных связей в данной культуре.
Для С. Ханди такой тип организационной культуры – символ
высшего этапа развития организации. Она, как никакая другая, гарантирует защиту от кризисов, поскольку способна не только организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды
в случае кризиса, который, как правило, проявляется в дефиците ресурсов. Однако и сам С. Ханди признает, что данная культура не лишена
недостатков, определенные ее компоненты оказываются не столь эффективными. Он, например, отмечает, что среди экспертов и автономных рабочих групп может возникать конкуренция за ресурсы, которая
196
может принять нездоровые формы и обернуться множественными конфликтами, ведущими к потере эффективности организации.
В основе четвертого типа организационной культуры – культуры
личности (культура Диониса, бога, олицетворяющего эмоциональное
начало и удовольствие) по С. Ханди лежат амбиции личностей, создающих организацию. Организация, полагает С. Ханди, создается не для
решения каких-то глобальных задач, а для того, чтобы составляющие
ее люди могли добиться своих личных целей, удовлетворить свои потребности, символ такой культуры – рой насекомых.
Культура задачи встречается в адвокатских и нотариальных конторах, аудиторских и консалтинговых фирмах, которые основываются
на принципе полного товарищества. Ее можно обнаружить и в творческих союзах, еще не успевших превратиться в бюрократический тип
организации. Этот тип культуры обнаруживается и в бизнес-организациях, например, в туристических агентствах.
С. Ханди полагает, что на становление того или иного типа культуры оказывают влияние:
– размер организации (например, крупным и эффективным компаниям не присуща культура власти);
– специфика технологии (например, наличие жестких требований безопасности или поточные технологии организации, скорее всего,
станут причиной культуры роли или культуры власти);
– особенности персонала – преобладание некомпетентных, малоквалифицированных работников становится причиной культуры власти и роли, а преобладание высококвалифицированных работников – культурой задачи.
Таким образом, оснований для типологии корпоративных культур существует очень много. Однако в целом все они, так или иначе,
подразделяются на индивидуалистскую и коллективистскую организа-
ционную культуру.
Индивидуалистическая культура основана на ценностях индивидуализма, ориентацией на удовлетворение личностных потребностей
и интересов, достижения определенного статуса, власти. Это означает,
что цели организации могут быть достигнуты при условии, что все, или
абсолютное большинство, члены организации принимают ценности
и цели организации. Практически индивидуалистская культура находит свое выражение в постоянном стремлении индивидов к повышению личного престижа, престиж группы на втором плане, должностного статуса, достижения материальной выгоды для себя, членов своей
197
семьи, друзей и родственников. Групповая деятельность в рамках этой
культуры имеет формальный характер, ее сплоченность ослабляется,
как только начинают сталкиваться личные и общие, групповые интересы. Здесь внутригрупповой контроль связан не с требованиями организации, а с совпадением личного и группового интереса, если это
негативно не сказывается на личных достижениях работника. В этом
проявляется затрудненность процесса идентификации индивида с группой, а, следовательно, уменьшается частота проявлений ингруппового
фаворитизма, когда индивид поддерживает представителей своей
группы, даже если они заведомо не правы. Работников, ориентирующихся на групповые достижения, в данной культуре расценивают как
чудаков, романтиков, но относятся (до поры и времени) к ним с уважением. С другой стороны, в индивидуалистской культуре, основанной
на принципах индивидуального выживания, каждый из членов организации хорошо знает, чего он хочет, каковы его личные цели, и постоянно проявляет инициативу, энергию для укрепления (повышения) своего положения в группе. В данных условиях индивид проявляет высокую степень самоконтроля и мобилизации усилий для достижения личных целей. Здесь основной движущей силой, толкающей индивида на
совместную деятельность, является личный интерес. Данная культура
одобряет самостоятельные действия людей и индивидуальное преодоление ими препятствий на пути к достижению целей, но это приводит
к разобщенности организационных структур и групп организации. Организация моментально разваливается, как только составляющие ее
люди осознают, что достижение их индивидуальных целей в этих условиях невозможно.
Как правило, для членов такой организации вознаграждение, относящееся ко всей группе (подразделению), не имеет большого значения, особенно если это еще и не сказывается на удовлетворении их личных потребностей и интересов. Индивидуалистская культура характерна, например, для многих организаций в США, что в целом является
следствием доминирования индивидуализма в культуре этого государства (об этом свидетельствует и большинство фильмов в США, которые
ориентированы на индивидуальные достижения, когда одиночки выходят победителями в борьбе с преступными организациями или стихийными бедствиями).
По мнению М. В. Удальцовой, организациям (и ее членам) в рамках индивидуалистской культуры наиболее присущи следующие признаки:
198
– требование невмешательства со стороны организации в личную
жизнь работников и уклонение от опеки с ее стороны, надежда только
на себя, свои возможности в отстаивании своих интересов;
– способ существования организации – индивидуальная инициатива каждого работника;
– продвижение работника по службе внутри или вне организации
связано с его компетентностью и «рыночной стоимостью»;
– межличностные отношения членов организации характеризуются постоянным сохранением дистанции, обособлением и желанием
быть независимым;
– отношения работника с администрацией формируются с учетом его личного вклада в деятельность организации33.
Коллективистская культура ориентирована не просто на групповую деятельность (это возможно и в индивидуалистической культуре), а на деятельность, которая ставит на первое место общие интересы и цели. И только через них индивид достигает свои собственные
цели. По форме некоторые ценности и нормы могут и не отличаться от
индивидуалистической культуры. Идентификация индивидов с организацией, группой в организации, внутригрупповой контроль, поддержка
и взаимовыручка, заинтересованность в достижении цели организации
и т. п., все это может быть и в индивидуалистической культуре. Принципиальным отличием коллективистской культуры является преобладание общественных интересов и целей над индивидуальными, бескорыстие в отношениях, осознание того, что личное достижимо лишь через общественное. Поэтому здесь очень сильно развит внутригрупповой контроль только в том случае, если объединение состоит не только
из коллективистов, но в нем присутствуют и индивидуалисты. Коллективистская культура не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, просто это осуществляется посредством
удовлетворения потребности всей группы (организации). Лозунг коллективистской культуры: «Благополучие каждого возможно только через благополучие всех». Интересно отметить, что многие американские
организации при создании сплоченных команд, групп или подразделений, деятельность которых основана на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вынуждены прилагать достаточно большие усилия при подборе членов этих групп, способных следовать
33
См.: Удальцова М. В. Социология управления: учеб. пособие. Москва:
Инфра-М, Новосибирск, НГАЭиУ, 2001.
199
нормам коллективистской культуры. Происходит это именно потому,
что в американском обществе сильна индивидуалистическая культура.
В целом, для коллективистской культуры организации характерно следующее:
– каждый работник уверен, что организация будет заниматься его
личными делами: организацией отдыха, помощью в обустройстве быта,
защищать его интересы и т. п.;
– у работников очень сильно развито чувство долга перед организацией, коллегами;
– продвижение в организации осуществляется не путем саморекламы, самовыдвижение, а путем оценки его работы коллегами, руководством;
– социальные связи и отношения строятся на принципах бескорыстия и «золотом» правиле нравственности, принципах и нормах общечеловеческой морали.
Таковы наиболее популярные разработанные в научной литературе типологии организационной культуры, из которых можно понять,
что в силу своей неоднородности организационная культура представляет собой не очень удобный объект исследования, поэтому каждый исследователь выбирает то, что, по его мнению, является наиболее социально значимым и фиксирует это в своих исследованиях. Истину же
определяет жизнь, практика.
Особенности и свойства организационной культуры. Сегодня
многие руководители понимают важную роль культуры организации
в укреплении ее структуры, мобилизации работников в достижении
намеченных целей, сохранения организации. Поэтому они стараются
создавать такую собственную культуру, которая бы соответствовала
особенностям организации, но заметно отличала ее от других организаций и чтобы все члены данной организации ее придерживались.
Трудность состоит в том, что современные крупные организации – это,
как правило, поликультурные образования, каждое из которых имеет
свои специфику. Найти общее, не потеряв частного, – задача не легкая.
Здесь важна системность, системный подход, способный найти
гармонию между общим и частным, соединить отдельные элементы
в единое целое, руководствуясь определенными приоритетами. Элементы, составляющие культуру организации, можно структурировать,
они соподчинены друг с другом, значит, можно выделить их приоритетность для той или иной структурной единицы организации.
200
Организационная культура обладает свойством диалектичности,
т. е. ее формы и методы организации не являются раз и навсегда данными, они могут изменяться в зависимости от специфики деятельности
подразделения организации. Да и жизнь постоянно вносит свои коррективы. Поэтому нельзя постоянно использовать одни и те же формы
культуры, необходимо изучать внутреннюю и внешнюю ситуацию
и реагировать введением адекватных ей культурных элементов, согласовывать это со целями организации, другими организационными культурами, постоянно выискивать слабые и сильные стороны культуры организации, пересматривать и совершенствовать те или иные ее параметры, способы построения организации или ее подструктур.
В своем движении, динамики организационная культура проходит естественные этапы зарождения (формирования), развития (совершенствования) и прекращения (или замены). На каждом из этих этапов
существуют свои проблемы, что вполне закономерно. В зависимости от
доминирования той или иной организационной культуры выбираются
и пути их решения. Для динамично развивающихся организаций характерны такие составляющие культуры, как профессионализм и компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание совершенствовать себя и формы организации, способствовать развитию самоконтроля, вести борьбу за уравнение шансов при продвижении по
службе, за качество результатов трудовой деятельности.
В зависимости от развития организации, изменения внутренней
и внешней ситуации, ее состава, любая из субкультур может стать доминирующей, тем более если она еще и целенаправленно поддерживается и используется властью в качестве инструмента консолидации членов организации и направления их индивидуальных действий к общей
организационной цели. В таких случаях субкультуры организации могут повторять структуру культуры самой организации.
Некоторые из субкультур могут находиться в том же измерении,
что и доминирующая организационная культура. Если ее содержание
отлично от, например, субкультуры центрального аппарата управления, то между ними возможен конфликт, для разрешения которого
нужно будет приложить немало усилий, чтобы вновь вернуть их в состояние хотя бы относительной гармонии.
Иммунитет организации от культуры вновь прибывших работников, перешедших из организаций с другой культурой, зависит от силы
ценностной консолидированности членов данной организации, от того
в какой степени они ее разделяют.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]