Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социология менеджмента. Учебник для вузов.pdf
ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
5.2. Принципы социального стимулирования (ситуативность, наставничество)
Под ситуацией в теории и практике менеджмента понимается
вся совокупность обстоятельств и условий, побуждающих или
вынужда ющих менеджера принимать решения, предпринимать
управленческие действия, стимулировать их принятие и выполнение.
Cитуативный подход — это ориентация на быстрое достижение ближайшего возможного положительного результата. Предполагается, что в той ситуации, которая возникнет «дальше», опять
будет поиск лучшего решения. Но решение, в данный момент наилучшее, может оказаться совсем не таким, как только ситуация изменится или в ней обнаружатся неучтенные обстоятельства.
Поэто му использование принципа ситуативности в социальном
стимулировании возможно только тогда, когда требуется принятие
решения в экстренных обстоятельствах, а также реализация его.
Однако ситуативность не может быть основой системы социального стимулирования, так как вынуждает изобретать новые решения
применительно к каждой новой ситуации.
Сказанное не означает, что социальное стимулирование при
управлении по обстоятельствам неэффективно в принципе. Ситуативный подход к принятию решений необходим и оправдан, когда
сама ситуация экстраординарна и использование прежнего опыта
заведомо рискованно, когда ситуация изменяется быстро и непредсказуемым образом, когда нет времени для учета всех обстоятельств. Так, например, спасателям МЧС часто приходится искать
наилучшее решение именно в рамках конкретной ситуации, но это
специфика их работы, которая тем не менее предполагает системное социальное стимулирование. Значит, в целом ситуативный
подход недостаточно эффективен и должен быть преодолен, заменен или дополнен системным подходом.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов и в конкретной организации, фирме, и во внешней среде, в обществе в целом, не существует и единого лучшего способа управлять объектом,
а значит и способа социального стимулирования. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который
более всего соответствует данной ситуации и максимально адаптирован к ней.
Применение ситуационного подхода в социальном стимулировании основано на альтернативности достижения одной и той же
цели во время принятия или реализации управленческого решения
111
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
(планов и т.д.), на учете непредвиденных обстоятельств. Мотивация
предполагает высокую степень самостоятельности. Это происходит, когда включаются нематериальные факторы мотивации:
• удовлетворение от процесса творческой деятельности;
• удовлетворение от признания коллегами;
• удовлетворение от своих достижений;
• удовлетворение от воспитания учеников;
• удовлетворение от постоянной кооперации с коллегами;
• удовлетворение от общего результата командной работы.
Очень важно создавать условия для инновационной деятель-
ности сотрудника, чтобы его работа не стала репродуктивной и повторяющейся. Для этого работники должны периодически покидать зону конфликта, а социум должен подталкивать его к самоактуализации.
Важным элементом управления мотивацией является реализа-
ция принципа аутентичности, что означает признание целей организации в соответствии с истинными ценностями и убеждениями
сотрудника. Тогда получается эффект приобретенной силы, или,
по-русски, кураж, творческий задор.
Кроме того, важным механизмом мотивационного побужде-
ния является наставничество. Оно возникло из концепции взращивания, передачи опыта, согласно которой человек опытный в какомлибо ремесле передает свои знания менее опытному. Наставничество помогает сотрудникам с заниженной самооценкой и тем, кому
не хватает уверенности в себе, реализовать свои природные способности.
В современной теории управления наставник с помощью
в опросов и поощрений помогает подопечному самому заниматься
совершенствованием. Поэтому нужны специальные программы
наставничества. Их задача — помочь найти подходящий способ
развития начинающему сотруднику и выявить его потенциальные
возможности.
Мотивационные плюсы программы наставничества состоят
в следующем:
• сотрудники-наставники получают удовлетворение от того, что
они смогли помочь в развитии другим сотрудникам;
• сотрудники чувствуют, что организация заботится о них, даже
если и не предоставляет им работу на всю жизнь;
• особенно велики выгоды повышения самооценки сотрудника и
получения им поддержки.
Роль наставника сегодня особенно актуализируется, потому
что культуры пожизненного найма в нынешних условиях делового
мира не существует. И важно знать, какие из навыков можно перенести в другие области деятельности. Например, преподаватель обладает великолепными навыками межличностного общения, уме-
112
ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
нием работать под давлением. Поэтому возрастает значение ролевой модели в мотивации. Сотрудник будет лучше мотивирован,
если будут учитываться его ролевые цели.
В данной связи очень важно, чтобы сотрудники прониклись и
впитали корпоративную культуру организации.
Организационная культура должна:
• давать своим сотрудникам возможность самостоятельной работы
и вносить в их деятельность элемент выбора и ответственности;
• поощрять и поддерживать участие сотрудников в программах наставничества, или коучинга;
• помогать сотрудникам устанавливать равновесие между личной
жизнью и работой;
• помогать в развитии в сотрудниках эмоционального и когнитивного интеллекта.
Для мотивации надо сохранять энтузиазм — это состояние,
кото рым отдельные люди могут заражать окружающих.
Для поддержания мотивации обязательно надо ставить следую-
щие цели.
Надо периодически попадать в зоны комфорта — для поиска
новых возможностей. Это позволяет расширить свой опыт и повысить качество работы.
Наставничество (коучинг) сейчас во всем мире находится на
подъеме. Метод, первоначально пришедший из спорта, нашел широкое применение во многих сферах человеческой жизни, связанных как с профессиональной деятельностью, так и с личностным
развитием.
Термин «коучинг» происходит от английского слова «coаching»
и означает «тренировать, заниматься репетиторством, подготавливать к экзаменам или состязаниям». В «Кратком Оксфордском словаре» это слово означает «наставлять, воодушевлять, тренировать».
В основе коучинга лежат базовые принципы гуманистической
и трансперсональной психологии, поэтому в рамках данного подхода человек рассматривается как единое целое, притом особое
внима ние уделяется его способности действовать.
Коуч в образовании и спорте — это репетитор, обучающий воспитанников основным приемам и стратегиям, а процесс коучинга в
этом случае представляет собой интенсивный тренинг с использованием четких инструкций и наглядных примеров, он сфокусирован на улучшении реальных результатов человека.
Начиная с 80-х гг. XX в. понятие коучинга стало употребляться
в более широком значении. Коучинг теперь чаще всего предполагает индивидуальную работу с человеком, чтобы помочь ему достигать результатов в личной и профессиональной сфере, следуя индивидуальным стратегиям, приводящим к жизненным изменениям.
Коучинг позволяет раскрыть потенции к обучению, что, в свою оче-
113
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
редь, обеспечивает более полную самореализацию человека и более высокое качество его жизни.
Коучинг, по своей сути, является процессом, в ходе которого
отдельным людям и целым коллективам помогают действовать
п родуктивно и максимально реализовывать свои способности. Он
предполагает раскрытие и использование сильных сторон людей,
помощь им в преодолении личных барьеров и ограничений в достижении лучших результатов, а также повышение результативности
работы в команде.
Известный английский консультант М. Ландсберг определяет
коучинг как динамичное взаимодействие наставника-коуча и подопечного, как метод, направленный на повышение эффективности
работы и усовершенствование профессиональных и личностных
навыков, как науку, позволяющую внедрять в жизнь человека
навы ки системности и креативности. Это сознательно создаваемые отношения, направленные на то, чтобы человек продвигался к
само реализации, эффективно действовал и учился новому в течение всей жизни.
Коучинг как процесс переноса нового умения в реальную жизнь
может считаться реальным продолжением тренинга, который ориентирован на формирование необходимых умений и навыков.
Во многих организациях коучинг и наставничество являются
составными частями одного проекта или процесса. Однако, в отличие от коучинга, наставничество проявляется как общие указания
или советы по поводу каких-либо жизненно важных проблем или
карьеры. Наставничество является более широким по отношению
к коучингу методом. Коучинг чаще ориентирован на конкретный
навык, конкретную сферу деятельности.
Различают несколько видов коучинга, применяемых в социальном стимулировании: коучинг как таковой, консультирование,
к оучинг как обучение, коучинг-спонсорство, «пробуждение» и др.
Консультирование в большинстве случаев фокусируется на
эмоциях и чувствах, а не на достижении эффективности деятельности. Консультирование ориентировано на поиск источника проблем в прошлом, коучинг — на достижение результатов в будущем.
Коучинг как таковой (традиционный коучинг) происходит на
поведенческом уровне. Здесь используются методы тренерской
р аботы в спорте. Он ориентирован на развитие осознанной компетентности и совершенствование поведенческих навыков. Коуч этого
типа наблюдает за поведением людей, дает советы и указания о том,
как лучше действовать в определенных контекстах и ситуациях.
Коучинг как обучение оказывает помощь в развитии когнитивных навыков и способностей, в формировании новых стратегий
мышления. Здесь акцент делается именно на новом материале, а не
на прошлых результатах. Коуч-ментор работает на уровне убежде-
114
ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
ний и ценностей, помогая их сформировать или повлиять на них.
Этот подход предполагает раскрытие «внутреннего ментора» человека.
Коучинг-спонсорство заключается в осознании и признании
сущности или идентичности другого человека. Спонсорство
включа ет в себя поиск внутреннего потенциала в других людях.
Спонсоры обеспечивают условия, контакты и ресурсы, которые
позволяют какой-либо группе, отдельному человеку сосредоточиться на своих способностях и навыках, развивать и использовать их.
«Пробуждение» включает в себя уровень видения, миссии
и духа. «Пробуждающий» поддерживает другого человека, обеспечивая атмосферу и переживания, которые позволяют обучаемому
наилучшим образом понять, что такое любовь, он сам и его душа.
«Пробуждающий» подводит других людей к пониманию их миссии
и видения через осознание собственного видения и миссии.
Приходится признать, что в настоящее время четкого теоретического фундамента у коучинга нет, что вполне оправданно, ведь
основной вектор развития этого направления идет от практики
к теоретическим обоснованиям. Однако у нового метода практической психологии все впереди, тем более результативность его использования высока.
Практика показывает, что эффективность использования
к оучинга превосходит традиционные методы обучения и социального стимулирования. Сила его состоит в том, что в ходе консультирования коуч стремится не только вселить в человека веру в
собствен ные силы, но и передать ему технологию самокоучинга.
Человеку вовсе не обязательно общаться с коучем на протяжении
всей своей жизни. Отношения коучинга, которые на практике
длятся от нескольких недель до нескольких месяцев, позволяют человеку открыть в себе новые возможности для развития и обретения контроля над собственной жизнью. Таким образом, основные
принципы, базовые приемы и ориентация на развитие навыков
само обучения делают коучинг искусством ХХI в.
Адаптация коучинговых процедур к российскому менталитету
только началась, поэтому в настоящее время бизнес-коучингом
пользуются в большей части компании, созданные с привлечением
иностранного капитала и ориентированные на западные модели
управления. Практика личностного коучинга в нашей стране развита достаточно слабо, как и практика психологического консультирования вообще. Таким образом, продвижение коучинга на отечественном рынке консалтинговых услуг — вопрос времени.
Коучинг сегодня — это динамично развивающаяся область
практической психологии и менеджмента, за которой многие исследователи признают будущее. Оптимистично смотреть на перспективы использования этого метода позволяет то, что коучинг рас-
115
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
крывает новые пути к достижению человеческого совершенства,
дарит людям возможность жить полной жизнью.
5.3. Методы социального стимулирования
Мотивация — явление динамичное, поскольку, когда одни потребности удовлетворяются или, наоборот, долгое время игнорируются, появляются другие потребности, а прежние становятся
неакту альными. При этом поощрение должно следовать непосредственно после успеха сотрудника, при большом временном разрыве оно не будет иметь мотивационного эффекта или вызовет негативную реакцию.
Имеется несколько существенных факторов, влияющих на мотивацию индивида: организационный климат, идеология компании, потребность в уважении и признании, потребность в самостоятельности, потребность в достижении и развитии, потребность
в творчестве, потребность во власти.
Организационный климат — это совокупный эмоциональный
настрой сотрудников: оптимистичный или пессимистичный, лояльный или агрессивный. То, каким он будет, на 80 % зависит от
непосред ственного руководителя. Именно он формирует отношение сотрудников к работе, к другим подразделениям и к компании
в целом. От стиля общения руководства зависит не только эмоциональное состояние подчиненных, но и эффективность работы отдела в целом. Подбирая состав отдела, важно учитывать психологическую совместимость его сотрудников и личностные особенности
руководителя. Если сотрудники привыкли работать самостоятельно, то вряд ли им будет комфортно в условиях жесткого контроля.
Считается, что корпоративные праздники и мероприятия сплачивают коллектив и повышают лояльность сотрудников. Однако в
действительности такой эффект достигается, только если у людей
есть возможность проявить себя и свои творческие способности
при их организации и проведении (например, придумать необычный способ поздравления именинника или веселые конкурсы).
Потребность в принадлежности реализуется, когда человек чувствует себя частью организации, осознает свою роль и свой вклад в ее
развитие. При одинаковом уровне оплаты труда намного приятнее
принадлежать к известной и успешной организации, чем к отстающей и неустойчивой.
Мощный инструмент мотивации членов любой организации —
ее идеология. Все, что связано с миссией и ценностями компании,
корпоративной культурой и ее имиджем, будет неизменно
интересо вать людей и в зависимости от их собственных ценностей
116
ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
и взглядов притягивать или отталкивать, вовлекать в работу или вызывать желание уйти.
Потребность в уважении и признании актуальна для всех людей:
каждый хочет быть важным и значимым, чтобы результаты его труда
замечали и ценили. Самый простой способ удовлетворения данной
потребности — сказать комплимент. Всегда можно найти, за что похвалить человека. Главное — делать это искренне. Есть золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить только при всех. Такая
похвала, да еще и с достаточной аргументацией, будет иметь в несколько раз больший эффект, чем скупое и тихое «молодец». А вот
порицание в присутствии других лиц может сильно демотивировать
человека. Кроме похвалы, за особые заслуги можно выразить благодарность, поместить фотографию сотрудника на Доску почета или
занести информацию о нем в Книгу истории компании.
Потребность в самостоятельности особенно важна для творческих, а также молодых амбициозных сотрудников. За усердие и
самоотдачу можно поощрить работника гибким или свободным
графиком работы, дать ему возможность участвовать в распределении заданий и самостоятельно выбирать способы их выполнения.
Делегирование полномочий со стороны руководителя — еще один
способ мотивации сотрудников, стремящихся к самостоятельности. Получив дополнительные полномочия и возможности, доступ к
информации, они чувствуют свою значимость и важность в организации.
Потребность в достижении успеха и развитии проявляется в
стремлении к движению вверх по карьерной лестнице. Поговорка
«плох тот солдат, который не мечтает стать генералом» не потеряла
своей актуальности. Однако следует помнить: не все ценные опытные сотрудники будут несколько раз просить о повышении, когда
поймут, что уже «переросли» свою должность. Для некоторых из
них будет проще найти другое место работы. Эта проблема особенно остро стоит в организациях с жесткой структурой, не предполагающей дифференциации в обязанностях подчиненных и их вознаграждении. Когда все вокруг равны и нет возможности двигаться
вперед в данной организации, то специалистом легко делается выбор в пользу другой компании, где будет больше возможностей для
реализации. Поэтому если нет реальной базы для перевода
п ерспективных работников на более высокие должности, то
карьер ную лестницу можно создавать искусственно: например, от
стажера к младшему сотруднику, от старшего сотрудника к управляющему проектом. Для каждой должности следует установить
четкие отличия и преимущества. Критерии перехода из должности
в должность необходимо ясно прописать, сделать их достижимыми
и едиными для всех. Наряду с движением вверх может быть и движение вниз по причинам невыполнения обязанностей или планов.
117
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Потребность в творчестве реализуется при выполнении
интерес ных заданий, при разработке новых проектов и направлений работы. За успешное решение стандартных типовых задач
можно предложить сотруднику самостоятельно выбрать следующее задание, поработать в новом, интересном для него направлении или выступить с новым предложением. Кроме того, потребность в творчестве реализуется при продвижении по карьерной
лестнице, так как каждая новая ступень подразумевает большую
свободу в принятии решений.
Потребность во власти можно удовлетворить разными способами: повышением в должности, делегированием полномочий
или просто привлечением к принятию решений. Если сотрудники
не имеют достоверной информации о происходящем в компании,
это, как правило, порождает слухи и недовольство. Информирование и привлечение сотрудников к принятию решений — это
не только способ внести ясность, но и способ получить важные сведения из первых рук и дать людям возможность почувствовать
свою ответственность за развитие компании.
При выборе способов мотивации каждого конкретного сотрудника важно учитывать субъективные ожидания работника по поводу вознаграждения за свой упорный труд: повышение в должности
или отпуск в июле, перевод на более интересный участок работы
или свободный график (рис. 5.5). Если поощрение совпадает с ожиданиями работника, то мотивация повышается, если нет — понижается.
118
понимание
-разнообразие
навыков
-законченность
задач
-самостоятельность
-значимость
и ответственность задания
Рис. 5.5. Модель мотивирующего воздействия характеристик выполняемой
смысла и целей
выполняемых
заданий
понимание
смысла и целей
выполняемых
заданий
понимание
смысла и целей
выполняемых
заданий
деятельности
высокая
мотивация
к выполнению
задания
высокая
удовлетворенность трудом
высокий
уровень
морали
приверженность
высокая
производительность
и высокое
качество
высокий
уровень
дисциплины
высокая
ответственность и
инициативность
ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
Основные факторы эффективного стимулирования персонала
состоят в следующем:
1) знание менеджерами потребностей, интересов, нужд работников;
2) установление справедливой непосредственной связи между результатами и вознаграждением;
3) безотлагательность вознаграждения;
4) степень удовлетворения ожиданий.
Если необходимо повысить самоотдачу человека, следует ста-
вить перед ним сложные и конкретные цели. Они заставляют мобилизовываться, проявлять свое профессиональное мастерство, творческие способности и силы. Тогда нужно привести цели в соответствие с вознаграждениями за их достижение.
5.4. Методики социального стимулирования
Стремление индивида к максимальной реализации своих воз-
можностей и к лучшему выполнению работы зависит прежде всего
от четырех факторов: 1) от уверенности (либо неуверенности) в
том, что его активность приведет к запланированному результату;
2) от уверенности, что достигнутые работником успехи не останут-
ся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены группой,
руко водством, обществом; 3) от ценности в глазах индивида ожидаемого поощрения; 4) от положительного результата сравнения
своего поощрения и поощрения коллег.
Отсюда нетрудно выделить основные причины демотивации:
даже высококвалифицированные специалисты будут работать
спустя рукава, если они испытывают неуверенность в возможности достижения заданного результата, если они сомневаются, что
эффективность их работы будет отмечена, если вознаграждение
за нее будет недостаточным.
Для того чтобы избежать возникновения настроений демотива-
ции, рассмотрим несколько наиболее распространенных и при этом
достаточно эффективных методик социального стимулирования.
1. Формирование благоприятной рабочей обстановки. Именно
она способствует страстной увлеченности людей своей работой
и включает в себя три качества:
• работа, которая кажется человеку важной;
• работа, которая доставляет человеку удовольствие;
• работа, которая позволяет человеку совершенствовать свое про-
фессиональное мастерство и умение делать что-то новое.
Работа, которая кажется человеку важной, отвечает следую-
щим требованиям: дает возможность человеку стать лучшим специалистом, позволяет уяснить свою миссию как исполнителя
119
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
в о бщем деле при условии, что перед коллективом поставлена трудновыполнимая, но реалистичная задача. Такой уровень задач способен вызвать у людей увлеченность своей работой.
Работа, которая доставляет человеку удовольствие, зависит: от
правильной расстановки подчиненных при условии стремления
организации предоставлять своим людям (как штатным работникам, так и добровольным помощникам) работу, которая доставляет
им подлинное удовольствие; создавать максимально благо приятную
окружающую обстановку, в том числе и эстетическую. Известно,
что эстетически привлекательные объекты заставляют людей работать лучше, поскольку музыка способна успокаивать, вдохновлять
и создавать позитивный настрой, а грамотно подобранный интерьер способствует улучшению выполняемых работ. Благоприятная
рабочая обстановка достигается, если организация кажется штатным сотрудникам местом не только производительным, но и радостным, мотивирующим. Здесь грамотным следует признать разрешение людям время от времени веселиться на работе.
Работа, которая позволяет человеку совершенствовать свое
профессиональное мастерство и учиться чему-то новому, предполагает: постоянное обучение, налаживание отношений между
людьми, создание системы вознаграждений и поощрений. Давно
известно: когда работа становится монотонной, увлеченность проходит сама собой. Но в организациях, в которых заботятся об обучении сотрудников, гораздо чаще можно встретить людей, увлеченных своей работой.
Неблагоприятная рабочая обстановка лишает людей мотивации к производственному труду. По мнению самих работников,
эмоциональный климат в организации на 50–70 % обусловливается действиями их начальника.
2. Метод обогащения работой. Согласно этому методу, только
интересная и содержательная работа, позволяющая добиваться успеха и дающая вознаграждение в виде признания и повышения
служебного статуса, может способствовать повышению эффективности труда.
В 1970-х гг. в американской теории управления появилась
«м одель профессионального человека», на которой основывается
концепция «организационного развития». Профессиональный человек имеет более высокий уровень запросов, сознательности и
восприимчивости по сравнению с «административным» человеком. Он мечтает приносить пользу не только организации, в которой служит, но и обществу в целом. С этой целью он развивает в
себе способности к постоянному повышению уровня своего образования и квалификации, не чувствует себя обязанным по отношению к организации, принадлежит только себе. Он может работать
в организации, которая управляется по целям, а не на основе голого
120