Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социология менеджмента. Учебник для вузов.pdf
ГЛАВА 8. УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ ИНТЕЛЛЕКТОМ
Бергсон А. Собрание сочинений: В 4 т. М.: Московский Клуб, 1992.
Бехтерева И.П. Магия мозга и лабиринты жизни. СПб.: АСТ; Сова,
2010.
Гоуман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: искусство
управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина
Букс, 2005.
Добреньков В.И., Афонин Ю.А., Жабин А.П. Управление человечески-
ми ресурсами: социально-психологический подход. М.: КДУ, 2009.
Стокдейл С. Сдвиньте с мертвой точки вашу мотивацию. М.: Hippo,
2004.
191
Глава 9
МОДЕЛЬ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО
9.1. Современная социальная организация XXI в.
9.2. Современные структуры социальной организации
9.3. Передовые функциональные подходы к управлению современными компаниями
9.4. Современная методика управления социальными организациями
9.1. Современная социальная организация XXI в.
Социальные организации играют существенную роль в совре-
менном мире. Их особенности:
• реализация потенциальных возможностей и способностей
человека;
• формирование единства интересов людей — личных, коллективных, общественных, которое служит системообразующим фактором;
• сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности.
Социальные организации охватывают различные сферы деятельности людей в обществе. Грамотное управление — условие
успеха любой компании, и во время кризиса становится еще более
очевидно, что для повышения конкурентоспособности и поступательного развития организации будущего необходим новый подход
к системе управления.
Одно из условий успешности современного бизнеса — непрерывное обучение. Для обучающейся организации характерно внедрение концепции «управления знаниями» — это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие
существуют проблемы и какие требуются навыки для их разрешения, а также для завершения проекта.
Во многих компаниях, движущихся в направлении превращения в обучающиеся организации (или «живые компании»), основной упор делается не на иерархию, а на команды и системы, что,
несомненно, можно успешнее реализовать в условиях бизнесединиц. Это означает, что каждый сотрудник может принять учас-
192
ГЛАВА 9. МОДЕЛЬ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО
тие в выявлении и разрешении проблем, что позволяет организации по стоянно экспериментировать, совершенствоваться, использовать вновь открывающиеся возможности. Основными
характеристиками для обучающейся организации являются
стремление к раз витию мощной корпоративной культуры и видение будущего, практика наделения властью, ответственностью (иерархия без границ или плоская структура организации), свободный
объем информации.
Обучающаяся организация — это философия управления, основанная на обучении «в действии». Данный процесс можно представить в виде формулы
Обучение = P + Q,
где P — программное обучение (чтение книг, лекций и др.);
Q — обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта.
Основной идеей обучения «в действии» (Q) является формирование групп, перед каждой из которых ставятся две задачи: первая — решить проблему или выполнить проект; вторая — обучаться
в процессе выполнения задач, сделать решенные задания достоянием всех участников общего процесса, представить полученный
материал руководству для последующего использования. Это позволяет организации:
• повысить адаптивность к внешней среде;
• обеспечить высокую степень сплоченности персонала и идентичность культуры организации, что непосредственно влияет на
способ ность компании создавать свои ценности, которые становятся ее фундаментом;
• сформировать толерантность к новым и даже к противоположным идеям и видам деятельности, что часто ведет к децентрализации управления и обеспечивает открытость обучения, объективную оценку общего состояния внешней среды организации.
Принципы деятельности обучающихся организаций можно
выразить в следующем:
1) задавать правильно вопросы и применять обучение в действии;
2) обучаться быстрее, чем конкуренты;
3) обучаться внутри организации (друг у друга и у рабочих групп);
4) обучаться за пределами организаций (у поставщиков и потребителей);
5) обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);
6) прогнозировать будущее, создавать сценарии возможного развития и обучаться на них;
7) применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;
8) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
9) обучаться в областях, где раньше не обучались.
193
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. выделил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним
относятся:
1) обучающийся, гибкий подход к стратегии;
2) сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии
и тактики организации;
3) информация в большей степени используется для понимания
происходящего в целях принятия правильных решений, а не как
основание для вознаграждения или наказания;
4) учет и контроль, способствующие развитию организации;
5) внутренний обмен услугами между подразделениями;
6) гибкая система поощрений;
7) дающая возможности структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая
при необходимости может быть изменена);
8) изучение всеми работниками состояния среды;
9)постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами;
10) атмосфера в организации, способствующая обучению;
11) возможности саморазвития для сотрудников.
В обучающихся организациях меняются функциональные обязанности служб по управлению человеческими ресурсами. В отличие от традиционных отделов кадров, чьи функции сводились в
основном к кадровому делопроизводству, основными направлениями службы управления персоналом становятся:
• поддержание эффективной рабочей силы;
• развитие эффективной рабочей силы;
• формирование корпоративной культуры, побуждающей к прорывам.
В данной связи особое внимание уделяется постоянному саморазвитию каждого сотрудника. На каждого работника выделяется
определенный бюджет для его саморазвития; причем он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы, поскольку в организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности каждого работника в обучении становятся
центральным звеном планирования его карьеры.
Большое внимание в обучающейся организации уделяется
управ лению эмоциональным интеллектом. Для этого вводится психологическая служба, используется тестирование Кристины Маслак, Р.Б. Кеттелла, Г.Ю. Айзенка, Дж.К. Равена, методика оценки
психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера, опросник
личностной ориентации (Personal Orientation Inventory — POI) на
стремление сотрудников к самореализации на основе методики
Э. Шострома.
Важно, что при этом последовательно вырабатывается общее
видение будущего компании. Многие руководители не придают
194
ГЛАВА 9. МОДЕЛЬ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО
значения тому, что их личное видение развития организации далеко не всегда понято и разделяемо всеми ее сотрудниками. А данный
фактор может играть важную роль. По мнению П.М. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им велели, а потому, что они этого хотят.
Чтобы сформировать общее видение, необходимо четко сформулировать миссию организации и ее корпоративный кодекс. Ценностный способ управления в настоящее время является наиболее
эффективным. В основе его лежит корпоративная культура, которая включает в себя признаваемые в организации ценности, стандарты управления и политики в отношении персонала, правила поведения, социальные, коммуникативные и моральные нормы,
ритуалы, корпоративную стилистику и т. д. Миссия, ценности и
корпоративный кодекс компании — это программа действий, которая позволяет прогнозировать ее развитие, а внутренним и внешним клиентам планировать взаимодействие с ней. Для достижения желаемого результата поощряется разработка сотрудниками
личного плана развития, используются тренинги. Доминирующими ценностями в такой организации становятся: культура, побуждающая к изобретательству, инновациям, десять блестящих заповедей, атмосфера праздника, творчества. В такой организации сотрудник — это бесценный «золотой запас» организации, вся
деятельность которой основана на командном труде, стимулирующем новаторство, постоянное улучшение в работе, отказ от старых
привычек, формирование «нового» человека.
Такие компании, как показывает опыт, имеют более продолжительный жизненный период. Это отличает их от «экономических компаний», которые, делая основной упор на увеличение
доход ов акционеров, имеют меньше возможностей долгосрочного
выживания.
Деятельность обучающейся компании невозможна без управления знаниями, о чем говорили выше. Как правило, установление контактов и обмен информацией между отделами компании
является областью, требующей специальных усилий и внимания.
Понятие «управление знаниями» (knowledge management) родилось в середине 1990-х гг. в крупных корпорациях, где проблемы
обработки информации приобрели особую остроту. Выяснилось,
что без своевременной обработки знания, которые накоплены
специалистами компании и должны обеспечивать ей преимущество перед конкурентами, устаревают и становятся бесполезными,
если не используются своевременно. Но если знание быстро
распространяется, приобретается или обменивается, то оно
генерирует новое знание, повышая конкурентность компании за
счет усовершенствования и создания кардинально новых продуктов.
195
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Управление знаниями требует использования механизма бенчмаркинга (Benchmarking) — постоянного изучения, анализа и внедрения лучших в практике конкурентов или самой компании технологий,
стандартов и методов работы, сравнения компании с созданной эталонной моделью собственного бизнеса. Бенчмаркинг — это стратегический инструмент, использующий узаконенные технологии промышленной разведки для развития бизнеса. Он позволяет выявлять и
использовать в своем бизнесе то, что другие делают лучше.
Кроме того, в обучающихся организациях используется концепция управления талантами — система управления персоналом с
целью создания конкурентоспособных преимуществ, основанная
на управлении, развитии, использовании и удержании талантливых
сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции. Термин «Talent Management» впервые был введен МcKinsey&Company
в 1997 г. Под талантом в данном случае понимается способность сотрудника достигать исключительных результатов, признаваемых и
вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.
А невостребованность талантов сотрудника во много раз повышает
риск его потерять, что впоследствии может сказаться на конкурентности компании. При этом запускается механизм поощрения иннова ций, позволяющий подразделениям получать 50 % экономического эффекта от сокращения затрат без потери качества, что
активизирует творческий потенциал коллектива и стимулирует интенсивный процесс снижения издержек. Одновременно вводится
система авторских прав на клиентов cross selling.
Одна из известных сейчас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Другая, европейская, была
разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном
и П. Сенджем.
Обучающаяся организация — это не новая модель построения
и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.
Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации».
Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают
беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность делу, чувство
личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие
компа нии поощряют своих сотрудников в движении вперед,
остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.
Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как
стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так
же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие
196
ГЛАВА 9. МОДЕЛЬ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО
хорошие управленческие идеи так и остаются невоплощенными
в жизнь.
Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители
не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению
П. Сенге, благодаря общему видению, люди учатся не потому, что
им так велели, а потому, что им этого хочется.
Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о
свободном обмене мнениями в группах — о диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким
прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
Пятое «умение» — это системное мышление, без него все
остальные «умения» остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно,
чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а
системно.
Обучающаяся организация предполагает, что обучение —не
просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать.
Есть много мнений относительно свойств, которыми должна
обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы
европейской концепции дают 11 характеристик обучающейся организации.
1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика организации рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.
2. Партисипативная политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а
не только ее топ-менеджмента.
3. Информационная открытость. Информация в большей степени
используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.
4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета,
бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они
были полезны в процессе обучения и совершенствования людей.
Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.
5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют ре-
197
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
альные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.
6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад
работ ника в общие результаты деятельности организации.
7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и
роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и
не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены
после соответствующего обсуждения.
8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании
работ ников рассматриваются события, происходящие в ее бизнесокружении.
9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.
10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы
для каждого работника организации: всегда стремиться к изучению
и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет
право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.
11. Постоянное саморазвитие сотрудников. На каждого работника
выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации
поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное
звено планирования его карьеры.
Движение современной социальной организации в направлении превращения в обучающиеся организации, упор в решении
проблем на команды и системы, а не на иерархию позволяют организации постоянно экспериментировать, совершенствоваться, использовать вновь открывающиеся возможности и эффективно
противостоять вызовам времени, преодолевая последствия экономического кризиса, в том числе и социальные.
198
ГЛАВА 9. МОДЕЛЬ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО
9.2. Современные структуры социальной организации
В настоящее время в большинстве российских компаний применяется линейно-функциональная система управления. При такой системе управления финансовые показатели (в том числе показатели уровня риска) рассчитываются для организации в целом или
в разрезе отдельных функциональных участков, и нет их адресной
привязки к бизнес-цепочке, обладающей, с одной стороны, правами самостоятельно хозяйствующего субъекта, с другой — несущей
все риски.
Указанный метод расчета не дает детальной картины формирования консолидированных показателей и приводит к запоздалому
реагированию на тревожные тенденции.
Получить объективную детальную картину позиций компании
на всех участках риска позволяет управленческая технология
Business Unit Management (управление с помощью бизнес-единиц),
которая предполагает разделение организации на локальные участки ответственности, в которых должен формироваться финансовый результат. Такое структурное деление напоминает принцип
деления подводной лодки на отсеки. Возникновение проблем в
каком- либо отдельно взятом отсеке быстро обнаруживается его
персоналом, который в первую очередь заинтересован в устранении проблемы, потому что отсек задраивается и проблема локализуется. При этом подводная лодка в целом не теряет живучести и
продолжает выполнять задание.
Аналогичная ситуация происходит и в корпорации, которая
нарезана на локальные центры финансовой ответственности.
Отрицательные показатели вовремя замечаются как самим подразделением, так и руководством компании, что позволяет сразу
же принять меры по локализации проблемы — сократить или
ужесточить лимиты. Таким образом, финансовые риски сокращаются.
При линейно-функциональной системе управления организация напоминает подводную лодку, состоящую из одного отсека.
При возникновении течи вода равномерно распределяется по всему пространству лодки, и место пробоины, в данном случае проблемный участок, трудно определить. В таком случае борьба с
пробле мой отнимает значительные временные и трудовые ресурсы
и может угрожать потерей живучести лодки, поскольку, образно
говоря, вместо того, чтобы заткнуть пробоину, приходится искать
ее в мутной воде по всей площади.
Управленческая технология Business Unit Management позволяет диверсифицировать риски между различными направлениями деятельности, создать систему мотивации для контроля рисков
и, таким образом, сделать организацию более устойчивой.
199
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Рассмотрим принцип действия, преимущества и план внедре-
ния управленческой технологии Business Unit Management.
Целью внедрения технологии Business Unit Management
(управление с помощью бизнес-единиц) является повышение эффективности бизнеса организации и увеличение ее стоимости.
Известно, что повышение эффективности бизнеса достигается
путем получения важнейшего преимущества за счет:
• низкой себестоимости продуктов;
• развитого и конкурентоспособного продуктового ряда.
Суть технологии Business Unit Management можно объяснить
следующим образом.
Как известно, рыночное развитие стимулирует конкуренция.
В данном случае конкурентные преимущества обретаются с помощью введения в организации полного хозрасчета и создания эффективной системы мотивации персонала, увязывающей личные
интересы сотрудников с интересами собственника корпорации.
Выделение бизнес-единиц позволяет руководителям развивать
навыки и опыт для быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из
таких подразделений является практически самостоятельной компанией внутри всей компании, а руководство бизнес-единицы полностью отвечает за результаты ее деятельности. Эти результаты
отражаются в финансовой отчетности бизнес-единицы, что позволяет руководству оперативно реагировать на изменения ситуации
на рынке, а акционерам и высшему руководству следить за эффективностью ее функционирования.
Перенос конкуренции внутрь организации дает возможность
стимулировать развитие подразделений в качестве субъектов внутреннего рынка корпорации. Эта идея лежит в основе бюджетирования, предполагающего введение в организации системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды.
Внутренняя конкуренция призвана мотивировать отдельные подразделения к повышению собственной рентабельности и совершенствованию создаваемых организацией продуктов, а в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности корпорации в целом.
Затем формируется финансовая структура, в которой каждое
подразделение (отдел, управление) становится центром финансового учета (ЦФУ). При этом каждый отдел получает внутреннюю
лицензию (устав), в которой прописываются: услуги, продаваемые
внутри компании (например, предоставление в аренду и обслуживание компьютера) или на внешнем рынке (например, продажа
товара); тарифная сетка на внутренние услуги подразделения; условия оказания услуг, регламентирующие качество и сроки предоставления услуг, а также санкции за нарушение этих условий;
200