Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социология менеджмента. Учебник для вузов.pdf
ГЛАВА 9. МОДЕЛЬ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО
бизнес-договоренности между руководителем компании и руководителем подразделения о методе расчета финансового результата,
размерам и срокам формирования резервного фонда и фонда развития, ставке внутреннего кредитования и размере бонуса руководителя подразделения.
Обязательным условием становится разработка нормативной
базы для введения между подразделениями рыночных отношений,
предусматривающих продажу услуг и продукции внутри компании.
Как результат, внутри каждого отдела формируется локальный баланс со своими доходами, получаемыми от продажи продукта, прописанного во внутренней лицензии, появляется механизм
ежедневной оценки финансового результата подразделения в показателях чистой прибыли, что позволяет создать объективную
систему мотивации. Тем самым, с одной стороны, вводится система конкуренции за финансовые ресурсы. С другой стороны, более
четко прописывается система авторских прав на разработанный
новый продукт, что стимулирует инновационную деятельность сотрудников.
Таким образом, внедрение технологии Business Unit
Management позволяет: снизить общекорпоративные издержки;
создать нормативную базу и механизм финансовой диагностики и
оперативного мониторинга рентабельности продуктов, подразделений и клиентов, а также сформировать эффективную систему
мотивации труда; наладить действенную и эффективную систему
совершенствования существующих продуктов и производств и регулярной разработки новых; создать возможности для реализации
творческого и рационализаторского потенциала персонала. Технология Business Unit Management также позволяет отдельным бизнес-единицам привлечь к сотрудничеству специалистов других
органи заций со своими бизнесами и клиентскими базами.
9.3. Передовые функциональные подходы к управлению
современными компаниями
Методика оплаты труда должна измениться в направлении
интерес ов сотрудника, директора и собственника. Для этого нужно
привязать заработок работника не к рабочему времени или выполнению плана в показателях валового дохода (или количества товара), а к экономической эффективности труда, т.е. к полученной
чистой прибыли или экономии.
Чтобы достичь желаемого эффекта, нужно построить механизм расчета эффективности. Для этого необходимо разделить заработную плату на две части: 70 % — постоянная, или базовая,
и 30 % — переменная.
201
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Переменная часть оплаты труда является стимулирующей
и включает в себя: доплаты за квалификационные категории (опыт,
профессионализм, наставничество), стаж работы, заслуги и результаты работы.
Чтобы использовать переменную часть оплаты труда как
реальный стимул для сотрудников, возникает необходимость создания механизма расчета эффективности труда на основе ключевых показателей (Key Performance Indicators — ключевой показатель эффективности, далее — KPI). Показатели и процедуры их
расчета должны быть понятны сотрудникам компании, а также каскадированы на уровень бизнес-процессов, структурных подразделений и должностей. Например, к основным показателям KPI можно отнести индексы удовлетворенности клиентов компанией, сокращение затрат, повышение производительности.
В общем случае показатель степени удовлетворенности клиентов выводится на основе нескольких итогов, таких как непосредственный анализ клиентской информации, число клиентов, прекративших использование какого-либо продукта за период времени
или оставшихся верными марке (chum and retention), доля кошелька покупателя (доля от всех затрат в товарной категории, приходящаяся на марку компании, share of wallet) и т.д. Каждый из перечисленных показателей интересен лишь как отражение клиентских
предпочтений. При этом для объективной оценки степени удовлетворенности клиентов необходим выбор наиболее значимых итогов.
Какие же KPI тогда вычислять? В работе каждой компании
можно выделить несколько сотен различных показателей. Тем не
менее, компании, наиболее эффективно использующие KPI, начинают с показателей прибыли и заканчивают специфическими
коэффициентами, так или иначе отражающими структуру доходов и расходов. Очевидно, для действенности механизма расчета
эффективности труда нет необходимости рассчитывать сотни
KPI. Хотя даже компании, работающие в одной отрасли, иногда
должны использовать разные наборы показателей, но очень часто
попытки обработать слишком большой объем данных приводят
к неудаче.
Перечислим некоторые направления деятельности компании,
которые заслуживают особого внимания:
1) снабжение: показатели заполнения, эффективности рабочего
времени, издержки, управление поставками, управление качеством;
2) цепочки поставок: продолжительность цикла, издержки цепочек
поставок, транспортные расходы, производственные мощности,
соблюдение графика;
3) клиентская база: загрузка каналов, предпочтения по форме оплаты, загрузка контактных центров, мошенничества, доходы, степень
202
ГЛАВА 9. МОДЕЛЬ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО
удовлетворения клиентов, гарантийные работы, недовыполненные
заказы;
4) производительность: уровень запасов, показатели времени ожидания, производительность рабочей силы, неоплаченные поставки
за день, затраты на оплату труда, доход.
В первую очередь следует вычислять показатели, непосред-
ственно влияющие на прибыль. Примеры KPI:
• доля своевременно доставленных заказов;
• доля рабочих заданий со срывом сроков выполнения;
• доходные клиенты (показывающий прирост доходных клиентов
от общего количества клиентов);
• индекс удовлетворенности ключевых клиентов;
• количество жалоб на поставщика;
• количество входных заказов;
• оборачиваемость оборотного капитала;
• сроки реагирования, которые определяют способность организации оперативно удовлетворять изменившиеся требования.
Однако введение KPI само по себе не может решить проблемы
оптимизации деятельности компании. Управление по ключевым
показателям требует внедрения системы сбалансированных
показа телей (The Balance Scorecard) — современного инструмента
управления компанией, отличающегося от традиционных подходов смещением акцента с финансовых показателей оценки деятельности на совершенствование параметров, которые могут быть
объединены в четыре группы:
• финансы;
• клиенты;
• обучение и развитие персонала;
• внутренние бизнес-процессы.
Система сбалансированных показателей обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами в компании и
внешними показателями, что необходимо для повышения ее стратегической эффективности. Она позволяет перевести отчетность компании в показатели, доступные для наблюдения и измерения, что
помогает оперативно принимать решения на основе «оцифрованных» данных, выраженных в количественной форме. Этот подход
может эффективно применяться как в небольших организациях,
так и при управлении портфелем проектов в крупных кор порациях.
Управление по ключевым показателям позволяет достигнуть
лучшего результата, когда применяется в сочетании со стратегическим планированием.
Как одна из его составляющих, вводится система бюджетирования, в основе которой лежит управление эффективностью работы по
результатам (performance management). Бюджет в данном случае —
это набор взаимосвязанных планов на определенный промежуток
203
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
времени для организации в целом и ее подразделений (бюджетных
единиц), выраженных в финансовых и (или) натуральных показателях. При этом бюджет ориентирован на конечный результат.
Основная цель бюджетирования — эффективная организация
процесса управления деятельностью организации и ее структурных подразделений (бюджетных единиц) посредством планирования, контроля за статьями расходов и доходов, анализа финансовоэкономических показателей. Данная система позволяет планировать деятельность организации и его структурных подразделений
в рамках горизонта бюджетирования. Этим достигается консолидация бюджетов структурных единиц в бюджет организации,
что координирует оперативную деятельность компании и ее подразделений.
Система бюджетирования наделяет руководителей структурных единиц (бюджетных единиц), подразделений и руководителей
аппарата управления организации правами и обязанностями, которые позволяют им осуществлять руководство процессом составления и утверждения бюджетов. При этом становятся действенными
несколько факторов.
Оценка деятельности. Большое значение для поступательного
развития организации имеет оперативная оценка ее деятельности.
Система бюджетирования на основании результатов выполнения
бюджета создает базу для оценки эффективности деятельности
руко водителей организации в целом и ее структурных единиц
(бюджетных единиц).
Мотивация. Система бюджетирования, вовлекая большее количество сотрудников компании и ее структурных (бюджетных)
единиц в процесс планирования и контроля, позволяет повысить
заинтересованность персонала в результатах своего труда и результатах финансово-хозяйственной деятельности организации
в целом.
Анализ исполнения и контроль. Анализ исполнения бюджета
в рамках системы бюджетирования осуществляется путем сравнения планируемых показателей и фактических, а также посредством нормирования показателей. Контроль же предполагает комплекс процедур, позволяющих своевременно выявить критические
участки и тем самым обеспечивающих четкое и эффективное
оператив ное выполнение бюджета.
Субъектами системы бюджетирования считаются все участники процесса бюджетирования, т.е. все те структурные единицы,
которые так или иначе задействованы хотя бы в одном из этапов
или процедур системы бюджетирования.
Одновременно с уже перечисленными выше используются
и другие передовые функциональные подходы к управлению современными организациями.
204
ГЛАВА 9. МОДЕЛЬ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО
1. Система постоянных усовершенствований (Continues process
improvement — CPI) предполагает повышение качества. Улучшение
качества является очень важной частью TQM (Total Quality
Management — всеобщее управление качеством) с точки зрения
постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае метод
японских корпораций кайдзен, предполагающий систему небольших, но постоянно идущих улучшений.
Совершенствуя систему управления качеством, японские
предприятия видят свою цель не только в обеспечении и постоянном улучшении качества при одновременном снижении себестоимости, но и в выработке позитивной привычки у персонала. Чтобы ввести в компании систему непрерывного улучшения, необходимо сформировать у сотрудников стереотип постоянства.
Согласно концепции кайдзен, стереотип постоянства означает
непрерывные улучшения в личной жизни, в домашней жизни,
в социальной жизни и в работе каждого. Когда дело касается
работы, кайдзен подразумевает вовлечение в процесс всех сотрудников — и рабочих, и менеджеров. Кайдзен — это культура
длительных, но непрерывных улучшений, сфокусированная на
нейтрализации «мусора» во всех системах и процессах, на всех
участках организации.
Стратегия кайдзен начинается и заканчивается людьми.
Сущест вует два составляющих элемента кайдзен:
Усовершенствования = Изменения к лучшему;
Непрерывность = Продолжительность.
При потере одного из названных элементов кайдзен не существует. Согласно кайдзен, ни одного дня не должно проходить
без какого-либо усовершенствования где-нибудь в компании.
Когда кайдзен адаптирован к системе организации менеджмента, это озна чает, что любой сотрудник может подать свое предложение, касающееся деятельности компании, и что он будет
услы шан. Инициативы должны поощряться, все предложения
должны быть рассмотрены. Это очень важно, так как немотивированный отказ обусловливает потерю энтузиазма. Постоянные
улучшения нужда ются в системном подходе, а сама система кайдзен требует от менедже ров глубоких знаний в таких областях,
как психология, в том числе для грамотной мотивации, научных
подходов к решению существующих проблем, оптимизации
процес сов и т. п.
Внедрение данной системы предполагает несколько этапов:
1) предварительное обследование, которое позволяет определить
существующие проблемы, выявить их причины, наметить пути
решения;
2) работа с руководителями высшего звена. На данном этапе проводятся семинары по управлению изменениями и постоянному со-
205
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
вершенствованию деятельности компании, на которых рассматриваются следующие моменты:
• местные организации;
• критические процессы;
• план внедрения модели;
• пилотные проекты;
• стандарты качества;
• системы мотивации;
• принципы управления изменениями;
3) работа с руководителями среднего звена. На этом этапе проводятся установочные семинары для руководителей среднего звена,
в которых разъясняются:
• стандарты качества мотивации в подразделениях;
• план пилотного развития;
• навыки управления изменениями;
• навыки совершенствования процессами;
4) формирование рабочих групп в структурных подразделениях
и проведение рабочих сессий, семинаров, тренингов. На данном
этапе для рабочих групп выбранных структурных подразделений и
их руководителей консультант передает принципы и поэтапную
технологию совершенствования бизнес-процесса, предполагающую:
• навыки совершенствования процессов;
• навыки работы в команде;
5) проведение пилотного проекта на уровне отдельного структурного подразделения, отрабатывающего и закрепляющего внедрение системы постоянного совершенствования деятельности организации;
6) масштабное внедрение системы постоянного совершенствования в другие подразделения компании на основе положительного
опыта, полученного по результатам пилотных проектов, и широко
пропагандируемого в организации.
2. Activity based costing (ABC) — функциональный стоимост-based costing (ABC) — функциональный стоимост-ased costing (ABC) — функциональный стоимост-costing (ABC) — функциональный стоимост-osting (ABC) — функциональный стоимост-ABC) — функциональный стоимост-) — функциональный стоимостный анализ и учет затрат по процессам и видам деятельности. Он
используется в европейских и американских компаниях как инновационный метод управленческого учета с использованием принципа разумной достаточности. В основе его лежат пооперационный
учет управленческих, материальных, накладных и стоимостных затрат на производство продукции или услуг.
3. Quality function deployment (QFD) — технология развертывания функций качества. Этот метод позволяет предприятию
определить, какие именно требования потребитель предъявляет
(или может предъявить) к данному виду продукции, и преобразовать пожелания потребителя в технические требования
к из делиям.
206
ГЛАВА 9. МОДЕЛЬ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО
4. Failure mode and effects analysis (FMEA-анализ) — аналитическая процедура, в которой любой потенциальный характер отказа в каждом элементе продукта анализируется, чтобы определить его влияние на надежность и функциональность данного элемента и влияние на надежность продукта или системы в целом как
в совокупности с другими возможными характерами отказов, так
и в отдельности; иначе говоря, изучение всех возможностей
возник новения дефектов продукта (на системном и/или более
низких уровнях). Для каждого потенциального дефекта производится оценка его влияния на всю систему и конечный эффект.
Кроме того, оценива ются меры, планируемые для снижения возможностей появления дефектов и сведения к минимуму их последствий.
В результате всех указанных действий компанией достигаются
два важных преимущества: это низкая себестоимость продукта за
счет мотивации всех подразделений к снижению собственных издержек и развитый и конкурентоспособный продуктовый ряд.
В результате компания трансформируется и перестраивается
адекватно меняющейся рыночной среде. Тем самым реализуется
модель современной компании: построение организации, ориентированной на покупателя (Building Customer Focused Organization),
и построение организации, ориентированной на будущее (Building
Strategy Focused Business).
Таким образом, внедрение технологии Business Unit
Management позволяет организации:
• снизить общекорпоративные издержки на 10–40 %;
• создать нормативную базу для формирования саморазвивающейся бизнес-среды;
• внедрить механизм финансовой диагностики и оперативного мониторинга рентабельности продуктов, подразделений и клиентов;
• сформировать эффективную систему мотивации труда;
• наладить регулярный механизм совершенствования существующих и разработки новых продуктов;
• создать основу для реализации творческого и рационализаторского потенциала персонала;
• привлечь к сотрудничеству специалистов других организаций со
своими бизнесами и клиентскими базами.
Система Business Unit Management предоставляет возможность руководителям организации получать объективную информацию о рентабельности каждого подразделения, продукта и клиента в режиме реального времени и естественным образом подсказывает управленческие решения.
207
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
9.4. Современная методика управления социальными организациями
Так как организация создается людьми, она является системой
искусственной. В своей деятельности она опирается на три базовые
ценности:
1) управляемость. Как уже говорилось, именно управление определяет структурно-типологические характеристики организации;
2) клиентность. Деятельность организации направлена на удовлетворение потребностей внешней среды;
3) инновационность. Без постоянной готовности к изменениям,
обусловленным запросами внешней среды (клиентов), организация нежизнеспособна.
Под инновацией понимают попытку осуществить в экономическом или общественном потенциале организации содержательное, целенаправленное изменение. Управленческая инновация —
это еще и само успешное применение идей и процессов для решения существующих проблем в организации и для создания ее
новых возможностей.
Велемир Срика, опираясь на работы ведущих специалистов в
области инноватики (П. Друкер, Р.М. Кантер, Х.Б. Стюарт и др.), дает
оригинальные интерпретации инновационного общества, инновационного мышления, инновационной организации, инновационной
команды. Изобретение само по себе не является инновацией, оно
лишь первый этап в технологической инновации по производству
того или иного инновационного продукта. Понятия «творчество» и
«инновация» тоже не равнозначны по смыслу. Творческая деятельность открывает новые принципы и подходы, инновация превращает эти принципы и подходы в инновационные товары и услуги.
В процессе инновационной деятельности организация материализует идеи в товары и услуги, которые приносят ей дополнительный доход. По Друкеру, инновация является результатом целенаправленного поиска путей и возможностей для создания чего-то нового.
Существует ряд факторов, под влиянием которых некоторые
группы становятся более творческими и эффективными, чем
другие.
Во-первых, эффективные команды работают в условиях полной свободы, независимы и наделены полномочиями. Члены команды отвечают за результаты своих решений. Во-вторых, основой
эффективной команды является свободный поток информации.
Обмениваясь знаниями и стимулируя творчество, члены команды
обогащают друг друга. В-третьих, эффективность группы зависит
от синергизма. Вместо того чтобы тратить энергию на соперничество, члены одной команды полностью уходят в поставленную перед
ними проблему. В-четвертых, в хороших командах цель не оправ-
208
ГЛАВА 9. МОДЕЛЬ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО
дывает средства. Творческие группы отличаются моральными устоями и профессионализмом, в них одинаково высоко ценятся как
хорошая работа, так и применяемые методы работы. В-пятых, коммуникации, принятие решений и разрешение конфликтов строятся на консенсусе, а не на голосовании. Участники хороших групп
делят между собой все: хорошее и плохое, взлеты и падения, успехи
и поражения, славу и наказание. Такая атмосфера помогает избавиться от страха пойти на риск и потерпеть неудачу.
Для людей новаторского склада ума характерны:
• оригинальность — способность видеть вещи по-другому, сомневаться в предположениях и выбиваться из традиционных подходов
к работе;
• приверженность цели, решительность, самомотивация, энтузиазм и усердие;
• стремление к совершенству во всем и самокритика; гибкость ума
и чувство юмора;
• независимость от чужого мнения, сопротивление давлению извне и уверенность в своих силах;
• сомнение, любопытство, терпимость к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях.
Эффективное управление инновационными организациями
основано на следующих принципах:
• приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей
организации;
• поиск новых возможностей и более инновационных подходов;
• создание и использование инновационных команд;
• гибкая организация работы (например, предпринимательский
подход, «матричная» организация, разбиение на специальные
коман ды и свободная форма организационной структуры);
• организационное обучение, мониторинг различных источников
знаний, технологический прогресс и идеи;
• видение лидеров и лидерство на примере;
• поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение инноваций.
Для стабильного развития промышленного предприятия, оптимального использования собственных ресурсов, повышения рентабельности и доходов используются технологии аутсорсинга, франчайзинга, бенчмаркинга, лизинга, электронных форм управленческой деятельности, системы венчурного финансирования.
Последнее десятилетие характеризуется внедрением в бизнеспроцессы проектно-ориентированных подходов. В ряде случаев задачи крупного предприятия являются комплексными и слишком
объемными.
209
СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Материалы для самопроверки
1. Концепция «пяти умений» организации П. Сенге включает в
себя: первое «умение» — мастерство в ............. ............. , второе
«умение» — ............. ............. , третье «умение» — ............. .......... ,
четвертое «умение» — ............. ............. , пятое «умение» —
.............
2. Философию обучающейся организации можно охарактери-
зовать как «............. в .............».
3. Основными принципами системы непрерывного усовер-
шенствования являются ............. — изменения к лучшему —
............. — продолжительность.
4. Цель технологии Business Unit Management — ............. .............
с помощью распределения их между подразделениями.
5. Внедрение данной технологии позволяет снизить общекорпо-
ративные издержки на ............. — ............. процентов.
6. Аутсорсинг — ............. производства части ............. продукции
и услуг за пределы ............. и перевод отношений ............. —
............. на ............. основу.
7. E-commerce — инструмент ............. крупного бизнеса с целью
расширения ............. .
8. Франчайзинг — договор ............. ............., регулируемый гла-
вой 54 ГК РФ.
9. Бенчмаркинг — ................... ................... , или постепенное
......................... лучшего в практике ............................ . Сравне-
ние компании с созданной .................... ...................... собствен-
ного бизнеса.
10. Реинжиниринг — ............. перестройка .............- ............. для до-
стижения значительных ............. крупнейших современных
показателей эффективности.
11. Лизинг — ............. имущества, регулируемая ст. 665 ГК РФ.
Объектом лизинга является ............. и ............. имущество, от-
носящееся к основным средствам.
210
Контрольные вопросы
1. Раскройте понятие «обучающаяся организация» (leaning com-leaning com- com-com-
panies).
2. Охарактеризуйте концепцию “пяти умений” организации П.
Сенге.
3. Покажите европейскую концепцию 11 характеристик обучаю-
щейся организации.
4. Проиллюстрируйте принципы обучающейся организации.
5. Представьте современную структуру социальной организации,
использующей технологии Business Unit Management.