Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие
.pdf
ПРИЛОЖЕНИЯ
4. Насколько автономна ваша работа? (В какой мере работа
позволяет самостоятельно решать, как ее осуществлять?)
1________2________ 3________4_________5________6________7
Мало автономна.
Работа почти не дает
мне «права голоса» при
решении, как и когда ее
осуществлять
Достаточно автономна.
многие элементы
стандартизированы и
находятся вне моего
контроля, я принимаю
некоторые решения
Очень автономная работа. Она предоставляет
мне почти полную свободу и ответственность
принимать решения, как
и когда ее выполнять
5. В какой степени сама работа предоставляет вам информацию об эффективности вашей трудовой деятельности? (Дает ли
сама работа информацию о том, насколько она вам удается, независимо от обратной связи со стороны коллег или начальства?)
1________2________ 3________4_________5________6________7
В очень малой степени.
Работа организована
так, что я могу работать
вечно и не узнать, как у
меня идут дела
В достаточной степени.
Иногда выполнение
работы предоставляет
мне обратную связь,
иногда нет
В большой степени. В
ходе работы я почти постоянно имею обратную
связь о том, как идут
дела
Ответы на приведенные вопросы позволяют измерить разнообразие вашей работы, выявляют ее целостность, значимость, автономность и уровень обратной связи. Результат дает представление о
мотивационном потенциале данного рабочего места для работника
в баллах:
МПБ = (разнообразие работы + целостность + значимость) /
/ 3 * автономия * обратная связь.
Показатель МПБ варьируется от 343 (максимальный) до 1 (минимальный).
По итогам опроса можно вычертить профиль мотивационного
потенциала каждого рабочего места (профессии) в организации.
139
Сост. по: Аширов А. Д. Трудовая мотивация. — М., 2005. — С. 172–175. рррр
139
221
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение Б
Тест «Удовлетворенность собственным трудом»
1. Думаете ли вы в целом с удовольствием или нет о вашей работе?
• С очень большим неудовольствием 1
• С достаточно большим неудовольствием 2
• С удовольствием, но и с неудовольствием 3
• С достаточно большим удовольствием 4
• С очень большим удовольствием 5
2. Бывают ли ситуации, в которых вы испытываете особенно глубокую удовлетворенность своим трудом?
• Их очень мало или почти нет 1
• Достаточно мало 2
• Немало, но и немного 3
• Достаточно много 4
• Очень много 5
3. Бывают ли у вас трудности и неприятности на работе?
• Очень часто 1
• Достаточно часто 2
• Не часто, но и не редко 3
• Достаточно редко 4
• Очень редко 5
4. Бывают ли у вас случаи, когда вы настолько увлеклись работой,
что не замечаете, как проходит время?
• Очень редко или почти нет 1
• Достаточно редко 2
• Не редко, но и не часто 3
• Достаточно часто 4
• Очень часто 5
Затем определяется индекс, который будет равен сумме баллов
по ответам, деленный на 4.
Результаты сопоставляются с таблицей индексов
140
.
Таблица индексов
Индекс Ниже 3,0 3,0–3,5 3,51–4,0 Выше 4,0
Степень
удовлетворенности трудом
140
Сост. по: Замфир К. Удовлетворенность трудом: мнение социолога. — М.,
1983. — С. 25–26.
222
Неудовлетворенность
трудом
Умеренная
удовлетворенность трудом
Относительно
высокая
удовлетворенность трудом
Таблица 1
Высокая
удовлетворенность трудом
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение В
Анкета
Оценка системы стимулирования персонала на предприятии
Вопросы
1. Считаете ли вы соответствующим рыночной
цене труда уровень вашей заработной платы?
2. Уверены ли вы, что ваш заработок возрастет
при увеличении трудового вклада?
3. Считаете ли вы оценку вашей работы и соответственно размер заработка адекватными
сложности выполнения работы?
4. Считаете ли вы справедливой оценку руководителем вашей работы?
5. Видите ли вы потенциал предприятия в расширении своей деятельности и, как следствие,
в повышении ваших доходов?
6. Считаете ли вы соответствующей нынешнему уровню развития предприятия действующую систему экономического стимулирования
труда?
7. Удовлетворены ли вы уровнем стимулирующих выплат на вашем предприятии?
8. Напишите, при какой системе экономического стимулирования вы бы были заинтересованы в достижении более высоких результатов.
Варианты ответов
да не знаю нет
223
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение Г
Перечень вопросов для диагностики оценочных показателей
индивидуальных и коллективных результатов
1. Знакомы ли работники с методикой оценки результатов их
труда и деловых качеств?
2. Участвовали ли работники в обсуждении методики оценки
персонала до ее внедрения в практику?
3. В какой степени критерии оценки персонала соответствуют
целям и задачам предприятия, структурных подразделений?
4. Какова степень соответствия показателей оценки персонала
требованиям их должностных инструкций?
5. Каков уровень объективности оценки персонала (уровень
объективности оценки их труда со стороны менеджеров и проверяющих)?
6. Удовлетворены ли работники обратной связью по результатам
оценки?
7. Могут ли работники реально влиять на установленные для
них оценочные показатели?
8. Удовлетворены ли работники тем, как до них доводятся ре-
зультаты оценки?
9. Были ли обращения работников в комиссию по трудовым спо-
рам по поводу необъективности оценки их труда?
10. Используется ли метод самооценки для повышения объек-
тивности оценки персонала?
11. Соответствуют ли разработанные этапы и содержание оцен-
ки персонала опыту передовых компаний?
12. Каково соответствие используемых в организации методов
требованиям объективности и точности результатов труда, деловых
качеств персонала?
13. Какова связь между системой оценки персонала и системой
стимулирования труда?
14. Предусмотрено ли обучение лиц, осуществляющих оценку,
и способствует ли программа обучения точности и объективности и
аттестации персонала?
141
142
Сост. по: Жуков А. Л. Аудит как стимулятор труда и мотивации персонала // Труд
и социальные отношения. — 2009. — № 12. — С. 53–60.
224
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение Д
Виды стимулирования
Стимулы
В зависимости от потребностей
Материальные (экономические)
Денежные:
Заработная плата, премии, надбавки,
бонусы наличностью или акциями,
опционы на право выкупа ценных
бумаг у компании. Отложенные премиальные выплаты (тантьемы), так
называемые «золотые наручники»,
обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера.
Неденежные:
Рабочим временем, рабочим местом,
льготными программами
В зависимости от направленности
Поощряющие:
Материальные
Нематериальные
Индивидуальные
Коллективные
В зависимости от интересов
142
Нематериальные (неэкономические):
Социальные: престижность труда,
возможность профессионального роста, возможность самоутверждения;
Моральные: устная похвала, вынесение благодарности, награждения
различного рода;
Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации,
самовыражения;
Социально-психологические: возможность общения, причастность к делам
трудового коллектива.
Блокирующие:
Лишение премий
Замечание, выговор и т. п.
Индивидуальные Коллективные Общественные
141
Захарова Т. И. Мотивация трудовой деятельности: учеб.-метод. комплекс /
Т. И. Захарова, С. В. Гаврилова. — М.: Изд-во цент. ЕАОИ, 2008. — С. 19–20.
225
ПРИЛОЖЕНИЯ
Карта трудового поведения
Мотивы трудового поведения
1. Стремление получить максимальное
материальное вознаграждение
2. Стремление к профессиональному
росту и продвижению
3. Стремление проявить себя и выделиться в коллективе
4. Желание добиться максимальной
самостоятельности
5. Стремление уйти от ответственности
и принятия самостоятельных решений
6. Осознание общественной значимости и нужности своего дела
7. Удовлетворение от выполненной
работы
Значимые
для меня
Приложение Е
Ведущие в
коллективе
Мотивы, ко-
торые хотел
бы видеть
руководи-
тель
8. Стремление добиться уважения и
авторитета у начальства
9. Желание добиться признания у
коллег
10. Стремление избежать неприятностей
11. Желание самовыразиться в творческой работе
12. Стремление накопить практический
опыт и перейти на другую работу
226
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение Ж
Пример разработки оплаты труда на основе грейдов
I этап. При разработке системы оплаты по грейдам в ООО чле-
ны (эксперты) оценочного комитета оценивали должности по следующей разработанной форме:
Таблица 1
Форма для оценки должности
Должность:
Фактор оценки
Опыт работы
Ответственность
технологическая
Управление со-
трудникам и
Ответственность
финансовая, материальная
Уровень контактов
Цена ошибки
Уровень соответствия фактора оцен-
ки, баллы
А В С D Е
1 2 3 4 5
Значимость
фактора по
5-балльной
шкале
Суммарный балл
Итоговый
балл по
факт ОРУ
II этап. Для построения грейдов использована технология, со-
стоящая из двух этапов:
1. Разбиение ранжированного ряда оценок должностей на количество «отрезков» (грейдов) не меньшее количеству иерархических
уровней в компании и имеющих наибольшую разницу между двумя
соседними оценками.
2. Анализ содержания полученных грейдов на предмет соответствия в них однородных групп должностей.
Разбиение ранжированного ряда оценок на количество грейдов не меньшее числу иерархических уровней в организации обеспечивает компании четкое распределение уровней оплаты труда
в соответствии с занимаемым сотрудником положением в компании.
227
ПРИЛОЖЕНИЯ
Одним из параметров построения системы грейдов в ООО явилось наличие количества грейдов не менее шести. Для того чтобы
обозначить границы грейдов, нами было предложено использовать
максимальную разницу между двумя соседними оценками в ранжированном ряду оценок должностей.
Разницу между оценками рассчитывается в процентном отношении по формуле. Таким образом, составляется ранжированный
ряд оценок должностей от минимального значения в 20 баллов до
максимального значения в 120 баллов на шесть грейдов. Характеристики грейдов представлены в табл. 2. Средняя точка диапазона это
ключевая характеристика грейда. Так как именно от значения этой
точки определяется «вилка» заработной платы (т. е. минимум и максимум) каждого конкретного грейда.
Таблица 2
Характеристика грейдов
Грейд
1 20 22 24 2
2 25 32 39 54
3 40 46 52 29
4 53 58 63 22
5 64 74 94 26
6 95 107,5 120 4
Итого 137
минимум средняя точка максимум
Диапазон оценки, баллы
Количество
человек
Для построения линии внутреннего соответствия проранжировали список из 27 должностей с набранным количеством баллов и
имеющимися заработными платами по возрастанию. Далее на основании данных такого списка построили точечную диаграмму. При
помощи вкладки «Добавить линию тренда» выбрали линию тренда,
наиболее точно описывающую распределение точек в пространстве.
Основным критерием выбора типа линии тренда является коэффициент достоверности аппроксимации.
После того как определили уравнение, описывающее распределение точек в пространстве, с его помощью рассчитали значение
уровня заработной платы для средней точки каждого грейда. Например, для грейда 1: = 11 956 р., для грейда 2: = 26 417 р., для грейда
3: = 45 567 р. и т. д.
228
ПРИЛОЖЕНИЯ
III этап. Для определения «зарплатных границ» (минимума и
максимума) грейдов задается определенная широта диапазона для
каждого из грейдов. Грейд 1 — 40 %; грейд 2 — 50 %; грейд 3 —
60 %; грейд 4 — 70 %; грейд 5 — 80 %; грейд 6 — 150 %.
Исходя из данных о широте диапазонов грейдов, и рассчитав
ранее зарплатные значения для средних точек каждого из грейдов,
рассчитали минимум и максимум значения уровня заработной платы
для каждого из грейдов.
Таблица 3
Расчет диапазона грейдов
Средняя
точка, р.
Грейд
1 11 956 30 11 956/(1 + 0,5·30%) 10
2 26 417 50 26 417/(1 + 0,5·50 %) 21
3 45 567 60 45 567 /(1 + 0,5·60 %) =
4 60 965 70 60 965 / (1 + 0,5·70 %) =
5 80 034 80 80 034/(1 + 0,5·80 %)
6 114 557 150 114 557/(1 + 0,5·150 %) =
Широта
диапазо-
на, %
Минимум диапазона, р. Максимум диапазона, р.
10 396· (1 + 30 %) =
396
134
35 051
\45 159
57176
65 461
13 514
21 134 · (1 + 50 %) =
31 701
35 051 · (1 + 60 %)=
56 082
45 159· (1 + 70 %) =
76 770
57 176* (1 + 80 %) =
102 900
76 371 * (1 + 150 %) =
163 652
Получили значения минимума и максимума грейдов с соответствующей широтой диапазонов.
Зарплатные диапазоны грейдов в ООО
Грейд
1 30 10 396 11 956 13 514
2 50 21134 26417 31701
3 60 35 051 45 567 56 082
4 70 45 159 60 965 76 770
5 80 57176 80 034 102 900
6 150 65 461 114 557 163 652
Широта
диапазона, %
Минимум
диапазона, р.
Средняя точка, р.
Максимум
диапазона, р.
Таблица 4
229
ПРИЛОЖЕНИЯ
Таким образом, создали систему грейдов, включающую:
— количество грейдов;
— средние точки грейдов;
— широту диапазонов грейдов;
— минимумы и максимумы каждого из грейдов.
IV этап. Следующим шагом является определение того, кто из
сотрудников относительно новой системы «переплачен», кто «не доплачен» и кто находится в пределах диапазона грейда.
Для того чтобы процесс установления заработных плат внутри
каждого из грейдов был системным, разделили зарплатный диапазон
каждого грейда на страты. Каждая страта это один шаг в увеличении
заработной платы сотруднику. Следовательно, на нижних грейдах
страт будет меньше, на более высоких грейдах страт будет больше.
В систему было заложено следующее количество страт для каждого
из грейдов: грейд 1 — 2 страты; грейд 2 — 3 страты; грейд 3 —
4 страты; грейд 4 — 5 страт; грейд 5 — 6 страт; грейд 6 — 7 страт
(см. табл. 6).
Таблица 5
Увеличение заработной платы в зарплатных диапазонах грейдов в ООО
Страты, р.
Минимум
Грейд
грейда, р.
1 10 396 11955 13 514 — — — — —
2 21 134 24 656 28 178 31 700 — — — —
3 35 051 40 309 45 567 50 825 56 083 — — —
4 45 159 51481 57 803 64 125 70 447 76 769 — —
5 57 176 64 797 72 418 80 039 87 660 95 281 102 902 —
6 65 461 79 488 93 515 107 542 121 569 135 596 149 623 163 650
1 2 3 4 5 6 7
230
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]