Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие
.pdf
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
5. Периодически проводится оценка выполнения целей, задач
выполнения KPI, т. е. результаты деятельности, выявляется разрыв
между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции,
определяется уровень вознаграждения, может присваиваться новая
категория по должности, формируется план развития сотрудника.
В качестве возможных категорий премирования могут быть следующие. Категория А — топ-менеджеры, руководители ключевых
подразделений, от которых зависит бизнес-результат; категория В —
руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат; категория С — руководители и сотрудники
так называемых поддерживающих подразделений, или подразделений, оказывающих услуги; категория Д — сотрудники, не влияющие
на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям. В зависимости от категории сотрудников устанавливается период постановки целей: для категории А полгода — год, для
категории В —месяц — квартал, для категории С — квартал–полгода. Далее представлена система расчетов по формированию переменной части заработной платы (табл. 21)
Пример расчета премии в зависимости от степени выполнения
соответствующих показателей по должности руководителя отдела продаж
Процент вознаграждения 0 % 20 % 50 % 60 %
Цели KPI
Увеличить
долю
рынка
Доля
объема
продаж
по новым
клиентам, %
Увеличить
объем
продаж
Рост маржинальной
прибыли
Выручка
от реализации
Маржинальная
прибыль
(оклад 20 тыс. р).
Вес,
%
Уровень
недовы-
полнения
Низкий
30 Ниже 4,5 4,5–4,9 5,0–5,4 5,5 4,5 1200
30 Ниже 450
тыс. долл.
40 Ниже 80
80–99
тыс. долл.
уровень
450–
499
тыс.
долл.
тыс.
долл.
110
:
Сред-
ний
уро-
вень
500–
549
тыс.
долл.
100–119
тыс.
долл.
Уровень
лидера
550
тыс.
долл.
120
тыс.
долл.
Таблица 21
Пре-
Факт
мия,
р.
550
3600
тыс.
долл.
120
4800
тыс.
долл.
Итого 9600
110
См.: Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. — С. 54–64. лллл
171
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Есть различие при определении показателей KPI для работников основных подразделений и подразделений поддерживающих.
Для работников поддерживающих подразделений важно установить
такие показатели, на которые они могут повлиять. Это могут быть
финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, показатели
бизнес-процессов, выполнение проектов. Далее приведен пример
разработки целей и ключевых показателей для руководителя поддерживающего подразделения — директора по персоналу (табл. 22).
Таблица 22
Пример разработки целей и ключевых показателей эффективности
для директора по персоналу
Цели KPI
Осуществлять эффективный и своевременный подбор кадров
Снизить текучесть ценных кадров в
компании
Разработать систему оплаты труда и
стимулирования
Эффективно использовать ресурсы Выполнение норматива по затратам
Развивать и обучать персонал Количество сотрудников, получивших
Повышать эффективность деятельности службы управления персоналом
Выполнение графика закрытия
вакансий
Текучесть человеческого капитала
(ценных кадров)
Утверждение гендиректором «Положение о постоянной части зарплаты»
(выполнение бюджета)
более высокую категорию в результате оценки
Удовлетворенность гендиректора и
топ-менеджеров компании
Система сбалансированных показателей (ССП) выступает инструментом реализации стратегии компании. При формировании переменной части заработной платы в рамках этой системы устанавливается
связь заработной платы с финансовой, клиентской, внутренней и составляющей обучения и роста. В этом уникальность данной системы.
Влияние различных составляющих на премиальные выплаты
значительно различается из-за их значимости. Например, финансовые показатели могут составлять 40 % от общей суммы премии,
клиентская составляющая — от 15 до 25 %, показатели обучения и
роста — от 15 до 20 %. А общий размер премии зависит от количества набранных баллов в зависимости от достигнутого уровня выполнения заданных показателей.
111
См.: Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. — С. 69–72. лллл
172
111
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
Дополняет данные системы практика депремирования. Система депремирования — инструмент, стимулирующий выполнение
работ по заданным целям (показателям). С понижением уровня их
выполнения уменьшается и размер премии, пропорционально его
важности в системе премирования. Депремирование используется
не только при невыполнении показателей деятельности, но и при нарушении трудовой дисциплины.
Формирование переменной части за рубежом определяется и такими системами, как системы Скэнлона, Ракера, Импрошейр. Премирование в рамках этих систем также увязывается с повышением
эффективности труда работников компаний.
Разработка материального неденежного стимулирования
(системы социальных выплат и льгот). Развитие рыночных отно-
шений и повышение самостоятельности предприятий и организаций
повышает роль социальных выплат и льгот, доля которых постоянно
растет в совокупном доходе работника. Социальный пакет (социальные выплаты и льготы) составляют часть общего пакета вознаграждений работников.
В основном социальный пакет рассматривают как часть компенсационного пакета в форме дополнительных льгот, услуг и выплат
социального характера, получаемые работниками от предприятия,
повышающие их благосостояние и качество трудовой жизни.
112
Ряд
ученых понимает под соцпакетом только льготы и гарантии сверх
норм трудового законодательства (ТК РФ).
113
Социальные выплаты и льготы, предоставляемые организацией,
рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и
качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за
факт работы в данной организации или на данном предприятии и реализуются в соответствии с социальной политикой, проводимой организацией. При этом понятия льготы и выплаты тоже различаются: льготы — дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника
(неденежная форма), а выплаты осуществляются в денежной форме.
Основные функции соцпакета заключаются в следующем: повышение конкурентной привлекательности организации на региональном рынке труда; удержание высокопрофессиональных сотруд-
111
См.: Лановенко Е. Компенсационный пакет: от каждого по способностям, каждо-
му по труду // Справочник кадровика. — 2004. — № 1. — С. 42.
112
См.: Горбунова Е. Прижился ли социальный пакет в России? // Управление персо-
налом. — 2008. — № 7. — C. 28.
173
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
ников; создание благоприятного общественного мнения об организации. Мотивационное воздействие способствует удовлетворению
материальных потребностей, потребностей в безопасности, потребностей в признании и уважении; формирует чувство справедливости, повышает доверие к руководству и лояльность к организации.
Таким образом, оклад выплачивается за выполнение функциональных обязанностей по данной должности или рабочему месту,
премия — за высокие результаты, эффективность труда. Компенсационные и гарантийные выплаты за факт работы на данном рабочем
месте на предприятиях РФ (на основании ТК РФ). Социальный пакет, как добровольные выплаты со стороны предприятия, выплачивается просто за факт работы на данном предприятии (организации),
иногда привязываются к трудовому стажу или результатам трудовой
деятельности. Таким образом, обязательная часть социального пакета основывается на обязательствах работодателя, возложенных на
него государством. Они установлены федеральным законодательством, обязательны к исполнению всеми работодателями в рамках
трудовых отношений. О порядке и объеме их получения можно узнать непосредственно из ТК РФ. Добровольный социальный пакет
компании — это дополнительные социальные выплаты и льготы работникам, сверх предусмотренных законодательством РФ. Именно
это часть и рассматривается как собственно социальный пакет.
Можно предположить, что компании, которые не видят пользы
и выгоды от социального пакета, попросту его не предоставляют, заменяя его стандартным компенсационным пакетом и льготами, положенными по закону.
Рассмотрим, каковы цели введения социального пакета, что влияет на социальный пакет, его величину и структуру, какие есть разновидности социальных пакетов, что включать в социальный пакет,
чтобы он был эффективен.
Основная цель социального пакета не столько стимулирование
более высоких результатов, сколько предотвращение негативных
тенденций в коллективе предприятия, способ обеспечения трудоспособности и отдачи работников. Введение социального пакета реализует несколько задач, основные из них:
1. Повышение привлекательности компании на рынке труда,
привлечение квалифицированных специалистов.
2. Повышение лояльности работающего персонала, удержание
работников.
174
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
3. Увеличение заинтересованности работников в развитии и до-
стижении выдающихся результатов.
4. Повышение уровня жизни работников.
5. Удержание определенных (чаще всего квалифицированных и
редких) специалистов.
В качестве факторов, оказывающих влияние на формирование
социальной политики организаций в целом и на социальный пакет
в частности, оказывают влияние национальное и местное законодательство, рынок труда, налоговый режим, культурные традиции и
особенности. Кроме того, на величину и состав социального пакета
оказывают влияние и размер предприятия, его отраслевая принадлежность, финансово-экономическое положение, форма собственности, доля акций у внешних акционеров и т. д. Для малых и средних
предприятий социальный пакет имеет даже большее значение, чем
для крупных. Это связано с тем, что положение этих предприятий
фактически зависит от работы каждого сотрудника. Работники таких
предприятий больше готовы к их смене, нежели работники крупных
компаний, текучесть кадров для них может нанести более ощутимый
удар, чем для крупных. В то же время малые предприятия обладают
меньшими возможностями для предоставления разнообразного социального пакета. Исследования распространенности форм заботы
о здоровье работников в зависимости от размера предприятий показали, что чем крупнее предприятие, тем больше форм в соцпакете
оно предоставляет. Есть точка зрения, что социальный пакет приобретает смысл для средних и крупных организаций с численностью
персонала от 150–200 чел.
114
Разработка социального пакета должна учитывать общие требования к дополнительному стимулированию труда и особенности
состава персонала. В связи с этим важно представлять, какие существуют пакеты и для кого они могут быть привлекательны. По
вопросу классификации видов социальных пакетов, равно как и в
определении этого понятия, нет единого мнения. В литературе можно встретить несколько классификаций типов социальных пакетов
(табл. 23)
115
.
114
См.: Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. —
С. 368.
115
См.: Абакумова Н. Н., Рязанцева Е. И. Социальный пакет как элемент системы
стимулирования в организации // Труд и инновации: коллективная монография / под ред.
С. И. Сотниковой. — Новосибирск: НГУЭУ, 2013. — С. 115–126.
175
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Таблица 23
Классификации типов социальных пакетов
Признак классификации Виды социальных пакетов
В зависимости от характера выплат и льгот
В зависимости от необходимости инвестирования
В зависимости от положения сотрудников в организации
В зависимости от назначения и объекта мотивирования
В зависимости от формы
предоставления
Обязательный, компенсационный, мотивационный (забота о здоровье, развитие корпоративной
культуры, отдых и развлечения)
Требующие инвестиций и не требующие инвестиций (зависят от грейда, не зависят от грейда) по
способу предоставления (адресно, безадресно)
Типовой, общедоступный, индивидуальный
Дополняющие условия, социальный, имиджевый, индивидуальный (общий, должностной, по
результатам деятельности)
Материальная (денежная), неденежная, неработающим пенсионерам (обеспечение в старости)
В частности, большое значение при разработке социального пакета имеют социально-демографические характеристики персонала,
так как именно они определяют особенности потребностей.
С точки зрения возраста следует учитывать группы работников
до 30 лет (молодежь), от 30 до 55 лет (зрелый возраст), от 55 и до
65 лет (предпенсионный и пенсионный возраст). Кроме того, на важность социального пакета влияют уровень жизни работников, состав
семьи. Не меньшее значение имеет категория работников. С этих позиций можно выделить такие категории, как топ-менеджмент, ключевых специалистов, руководителей, специалистов, служащих, высококвалифицированных рабочих, рабочих средней квалификации,
малоквалифицированных и неквалифицированных.
Все это должно быть учтено при формировании социального
пакета организации путем изучения, как структуры кадров, так и изучения их потребностей посредством проведения социологических
исследований (прил. З).
12.5. Разработка элементов
нематериального стимулирования
Использование только материальных стимулов не всегда приводит к положительным результатам, например к росту производительности труда. Для работников остаются важными такие моменты
в работе, как содержание труда, самоутверждение и возможность
176
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
самовыражения. Поэтому нельзя использовать для эффективного
управления трудовым поведением только административные и экономические методы. В связи с этим важно разрабатывать и использовать для мотивации к труду нематериальные стимулы. Как было
отмечено ранее, к ним относят разнообразные методы воздействия
на работника. Это и стимулирование свободным временем, и гибкие
графики работы, меры по повышению содержательности труда, самостоятельности и ответственности работников, создание возможностей для повышения квалификации работника. Благоприятная
социальная атмосфера, моральное поощрение работников, бесконфликтные отношения в коллективе — все это не менее важно, чем
хорошая заработная плата.
В связи с этим разработка нематериальных стимулов также
должна быть обоснованной.
Выделяют два способа выявления потребности организации в
нематериальном стимулировании: метод описания ситуации и метод
уточнения ограничений.
116
При использовании первого метода следует проверить эффективность системы стимулирования по перечисленным признакам (табл. 24).
Если ситуация описывается преимущественно характеристиками «полюса эффективности», то положение с системой нематериального стимулирования некритично. Если же описание характеризуется
ситуациями «полюса неэффективности», то следует серьезно пересмотреть действующую систему нематериального стимулирования.
Для метода уточнения ограничений необходимо определение
границ полномочий руководителя подразделения по вопросам использования возможностей нематериального стимулирования персонала. Для этого нужно выяснить границы влияния данного руководителя на своих подчиненных путем использования методов нематериального воздействия. В частности, какие последствия могут быть
после замечаний руководителем лучшему работнику, как отреагирует работник на экстренное поручение по работе, может ли руководитель делегировать работнику часть своей работы. Если ответы на
эти вопросы будут отрицательными, то, скорее всего, руководитель
слабо влияет на людей и необходимо совершенствовать нематериальные стимулы.
116
См.: Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. —
С. 375–379.
177
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Таблица 24
Показатели эффективного и неэффективного поведения работников
Характеристика
трудового поведения
персонала
Желание работать Работники проявляют апа-
Трудовая дисциплина
Готовность принимать ответственность
Решение проблем Работники не желают
Отношение
к изменениям
Полюс неэффективности Полюс эффективности
Работники проявляют
тию и безразличие к работе
Регулярное затягивание
сроков выполнения работ
и низкая трудовая дисциплина (прогулы, опоздания)
Работники избегают ответственности
участвовать в разрешении
возникших проблем
Работники неоправданно
сопротивляются переменам
энергичность, энтузиазм
и стремление к успеху
Работа выполняется качественно и в срок, постоянно
достигаются запланированные результаты
Каждый работник готов
добровольно брать ответственность на себя
Работники стремятся к сотрудничеству при разрешении возникающих проблем
Работники проявляют
инициативу и готовы к необходимым переменам
Не менее весомым остается метод опроса работников на предмет их удовлетворенности системой нематериального стимулирования, выявления их актуальных потребностей, ценностей, жизненных
целей. В данном случае можно использовать методику Комарова (см.
п. 1.4), которая позволяет выявить неэффективные меры.
При разработке системы нематериального стимулирования необходимо придерживаться следующих принципов: справедливости, доступности информации для персонала, простоте, понятности критериев оценки, ожиданий сотрудников. Важно учитывать доминирующую потребность, учет временного фактора, гибкость и адаптивность
мотивации, готовность к неожиданным реакциям сотрудников.
117
Нематериальные стимулы в большей степени проявляют индивидуальный подход, чем материальные. Новым направлением в
нематериальном стимулировании выступают личностно-ориентированные программы работы с персоналом, которые учитывают индивидуальность работника, его жизненные цели, предпочтения.
117
См.: Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. —
С. 381.
178
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
12.6. Разработка нормативных документов
по мотивации труда
Целесообразно систему мотивации и стимулирования труда за-
крепить в локальных документах (табл. 25).
Таблица 25
Нормативно-регламентирующие документы системы мотивации
Составляю-
щие системы
мотивации и
стимулирования
Нормативно-регламентирующие документы
1 2
Система
мотивации и
стимулирова
ния труда в
целом
Коллективный договор;
Трудовой договор;
Положение о системе управления персоналом;
Положение о персонале;
Правила внутреннего распорядка;
Положение о подразделении;
Должностная инструкция;
Штатное расписание;
Типовая структура управления и укрупненные нормативы
численности работников и др.
Материальное
стимулирование
Положение об оплате труда и материальном стимулировании;
Положение об организации оплаты труда работников;
Положение о премировании персонала;
Положение о социальных выплатах и льготах (социальном
пакете);
Положение о порядке выплаты надбавок за стаж работы в
организации;
Положение о выплате надбавок за ученую степень;
Об обязанностях и оплате труда отдельных категорий персонала и др.
Нематериальное стимулирование
Этический кодекс организации;
Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на
руководящие должности;
Положение о проведении аттестации персонала;
Положение о проведении конкурсов профессионального
мастерства на звание «Лучший по профессии»;
Положение о почетном звании (грамоте);
Положение о профессиональном обучении кадров;
Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования;
118
118
См.: Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. —
С. 384–385.
179
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Окончание табл. 25
1 2
Положение о конкурсном отборе специалистов, направляемых в аспирантуру (докторантуру) для целевой подготовки;
Положение о комиссии по отбору руководителей и специалистов на руководящие должности организации;
Положение о подготовке руководителей и специалистов для
работы за рубежом;
Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и
средним специальным образованием;
Положение о прохождении стажировки специалистов служб
управления персоналом;
Положение об управлении деловой карьерой персонала и др.
Одним из важнейших элементов системы стимулирования вы-
ступает положение об оплате труда.
Положение об оплате труда (положение об оплате труда и материальном стимулировании) является инициативным локальным нормативным актом, основное назначение которого — установить порядок и определить условия и правила оплаты труда в организации.
По общему положению, локальные нормативные акты, содержащие
нормы трудового права, имеют ограниченную сферу действия и распространяются только на систему трудовых отношений конкретной
организации. Такие акты не должны противоречить законам и подзаконным актам более высокого уровня. ТК РФ (см. ст. 8, 135, 372),
установлено, что локальные акты, касающиеся условий труда, по
общему правилу принимаются с учетом мнения представительного
органа работников, в том числе и положение об оплате труда.
Несмотря на то, что данное положение не является обязательным документом организации, оно имеет важное значение для организации и, в том числе, для системы мотивации персонала. Его
раздел о материальном стимулировании работников в значительной
мере снимает с организации проблему обоснования документальной
подтвержденности расходов на оплату труда для целей налогообложения. Согласно ст. 225 НК РФ, к расходам на оплату труда относятся суммы, начисленные в соответствии с принятыми в организации
формами и системами оплаты труда, а также начисления стимулирующего характера (в том числе и премии за производственные результаты). На основании ст. 135 ТК РФ вид, систему оплаты труда,
размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных
выплат, а также соотношение их размеров между отдельными кате-
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]