Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие
.pdf
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
12.3. Мотивации труда работников
в зависимости от жизненного цикла организации
Как известно, любая организация проходит определенные этапы
в своем развитии. Поэтому, для каждого этапа целесообразно приспосабливать и систему мотивации. При разработке системы мотивации персонала в первую очередь необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация.
В фазе экономического роста наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением,
повышением самостоятельности и ответственности, поощрением
увеличения продуктивности и расширением производства. В период
экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании
творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции, эффективности рекламы, снижения себестоимости. Особого построения требует система мотивации для
инновационной деятельности и деятельности в период кризисных
ситуаций.
Специфику имеет и формирование мотивации работников применительно к инновационной ситуации и при антикризисном управлении. Под инновациями понимаются целенаправленные изменения, происходящие в социально-трудовой сфере или косвенно ее
затрагивающие, и связанные с научно-техническим и социальным
прогрессом. Инновации могут происходить в отношении собственности, способов хозяйствования, принципов распределения доходов,
систем мотивации и стимулирования, организации и разделения, характера и условий труда, стилей управления. Работники по-разному
реагируют своим поведением на введение инноваций. В частности,
поведение проявляется как инновационные настроения, инновационная культура, конфликтность, социальная инерция, инновационные ожидания. Инновационные настроения отражают критическое
отношение к существующей практике и установку на идеальную
систему. При наличии инновационной культуры — особенности
членов коллектива, стиля управления, информированности — инновационные настроения обеспечивают быстрое введение инноваций.
В то же время наличие социальной инертности (реакция с опозданием на изменения ситуации), конфликтности в связи с нарушени-
161
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
ем соотношения интересов работников в группах в новой ситуации
сдерживает развитие инновационного поведения, снижает мотивацию к труду в этих условиях.
Поэтому имеет большое значение политика внедрения нововведений в коллективе. Нововведения или инновации могут проводиться директивно, без привлечения членов коллектива. Этим обеспечивается быстрота реализации, но менеджер должен быть сильной
личностью. Возможна политика переговоров. В этом случае руководитель проводит переговоры с коллективом, согласует варианты,
делает уступки. Возможен вариант с привлечением консультантов по
инновациям при согласии коллектива, формирование целей и ответственности каждого работника. В рамках аналитической политики
привлекаются эксперты и решения принимаются без привлечения
коллектива. Более длительной является путь введения инноваций с
привлечением групп работников, которые пробуют и учатся на своих
ошибках.
Во всех вариантах значимо то, как осуществляется мотивация и
стимулирование введения инноваций. Можно выделить следующие
направления стимулирования и мотивации
104
:
1. В стимулировании должно преобладать положительное подкрепление на первых этапах, отрицательная оценка может дестимулировать.
2. При нововведении следует усилить стимулирующий компонент контроля за деятельностью исполнителя, который должен быть
обучающим и стимулирующим.
3. Большое значение имеет передовой опыт, особенно хорошо
известных и уважаемых людей.
4. Внимание должно быть обращено на моральное стимулирование, оно быстрее вызывает эффект, многообразнее, может быть формальным и неформальным.
5. Особое значение имеет стимулирование содержанием работы, особенно, если оно соответствует интересам личности.
Еще одна значимая ситуация для формирования мотивации работников — ситуация неопределенности или кризисная. Мотивация
персонала в условиях кризисной ситуации становится основным инструментом мобилизации работников на осуществление действий по
104
См.: Филиппов А. В. Работа с кадрами. Психологический аспект. — М.: Эконо-
мика, 1990. — С. 152–153.
162
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
выходу из кризиса. Мероприятия системы мотивации персонала в
антикризисной деятельности заключаются в следующем
105
:
1. Ранжирование членов коллектива по группам, для которых
характерны определенные мотивы (рабочие, специалисты, служащие, руководители).
2. Создание условий для стабилизации обстановки в коллективе
(гашение нервозности, скандалов, неформальных отношений).
3. Расширение возможностей членов коллектива в раскрытии
творческого потенциала, производственных возможностей.
4. Четкое определение работникам конечных и промежуточных
целей в работе и соответствующих вознаграждений.
5. Обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (штрафы малоэффективны).
6. Расширение коммуникативных возможностей, общения, информационная поддержка изменений.
Кризисная ситуация вынуждает руководство организации искать дополнительные средства стимулирования персонала к высокопроизводительному труду. В зависимости от категории работников
формы стимулирования могут существенно различаться. Рекомендуемые формы стимулирования: участие в собственности, гибкие системы организации труда, частичная оплата досуга и отдыха, гарантии по занятости, по заработной плате. Члены коллектива, имеющие
акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким
антикризисным мерам администрации, поддерживают ее в кадровых
перестановках, финансовых ограничениях. Гибкие системы организации труда необходимы для обеспечения максимальной занятости
работников, возможность совмещения для более полной занятости и
поддержания дохода. Частичная оплата досуга и отдыха осуществляется за счет коммерческой деятельности собственной базы, клубов,
другой собственности, что поддерживает уровень жизни работников. Важны и гарантии занятости, а также «невыдавливание» пенсионеров.
Гарантии по заработной плате имеют особое значение. Все работники должны быть уверены в том, что они получат заработную
плату сполна в соответствии с ТК РФ. Для поддержания уровня жизни возможно установить скидки на собственную продукцию для
105
См.: Попов Р. А. Антикризисное управление: учебник. — М.: Высш. шк., 2003. —
С. 348.
163
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
членов коллектива, выплачивать заработную плату в неденежной
форме в размере до 20 % от суммы заработной платы. В кризисной
ситуации предпочтительнее применять повременно-премиальные,
аккордно-премиальные системы оплаты, что в условиях неопределенности более правильно, нежели сдельная оплата.
В кризисных условиях важна мотивация работников на новаторство, предпринимательское отношение к своим функциям и делам
организации. Поэтому возможен некоторый отказ от порядка во имя
постоянного притока идей, расслабление связей в организационнопроизводственной структуре, повышение самостоятельности персонала. Рекомендуется использовать элементы мотивации в комбинированном виде от японской и американской моделей мотивации. Это
может быть поощрение работников заработной платой и должностным продвижением за конкретную хорошую работу и служебное
рвение с учетом прежних заслуг и стажа, ежегодная индивидуальная
оценка и аттестация работников.
Если в условиях равновесного состояния организации целесообразны соревновательные элементы и стимулы в мотивации персонала, то в условиях кризисной и неопределенной ситуации рекомендуются согласительные элементы. Это способствует стабилизации
отношений, позволяет избирательно ставить задачи работникам в
профессиональной деятельности. Важно, что мотивация рабочих,
специалистов, руководителей должна иметь специфику. В условиях
кризисной нестабильности наиболее затруднительно стимулирование руководителей среднего звена и специалистов.
Помимо непосредственного стимулирования используются и
такие методы закрепления и оптимизации деятельности работников
как ротация, набор и увольнения. Эти меры необходимы, поскольку
попадание в кризисное состояние в значительной мере является причиной несоответствия ее кадрового состава по количеству и качеству
условиям внешней среды.
Для работников имеет значение и форма собственности предприятия или организации. Диапазон предпочтений типов предприятий постоянно увеличивается в пользу частного (с 20 %) в 1990 г.
до 85 % в 2002 г.) и смешанного (с 8 % до 42 % соответственно)
секторов. Выбор государственного сектора находится при этом в
пределах 45–56 %. Таким образом, растет число желающих работать
в частном секторе экономики, но остается привлекательным и государственный сектор. Наиболее интенсивно предпочитают частный
164
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
сектор, рыночную экономику люди до 45 лет. Пожилые работники
чаще всего отдают предпочтение государственному сектору. Данная
ситуация связана с тем, что система мотивации на государственных
предприятиях имеет недостатки, в частности, ниже заработную плату и менее разнообразную систему стимулирования (индивидуальные надбавки, премии, добровольное страхование, возможность получения кредита и др.). В то же время на таких предприятиях выше
уровень социальной защиты и соблюдение нормативных актов по
труду.
12.4. Разработка элементов материального стимулирования
Разработка постоянной части оплаты труда. Формировать
систему материального денежного стимулирования целесообразно
с учетом категорий персонала предприятия. Такая работа включает
в себя выделение категорий должностей (рабочих мест), различающихся по ценности для организации. Традиционно выделяют основной, вспомогательный, обслуживающий и управленческий персонал
в зависимости от отношения к конечному продукту организации.
Затем проводится описание и анализ классификации рабочих мест
(должностей) и фиксирование этой классификации в документах.
В основе дифференциации оплаты труда лежит оценка сложности
работы. Оценка касается требований, предъявляемых к выполнению
и условиям работы. Вследствие большого разнообразия работ, это
представляет определенные трудности. Для решения этих задач важны объективные критерии для оценки сложности работ. В настоящее
время для оценки сложности работ существуют две большие группы
методов: аналитические и неаналитические (суммарные методы).
Каждый из них имеет свои разновидности.
106
Суммарные методы более просты в применении на практике.
Наибольшее распространение получили метод ранжирования работ,
метод парных сравнений, классификация по сложности (квалификации).
Метод ранжирования основан на том, что каждую должность
оценивают в целом, по значимости, по ценности. Данный метод дает
быстрый результат, он доступен для понимания, удобен для оценки
однородных видов работ. В то же время его результаты слабо обо-
106
Более подробно см.: Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. и др. Мо-
тивация и стимулирование трудовой деятельности. — С. 348–354.
165
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
снованы, трудно использовать при большом разнообразии работ, не
дает возможности определить разницу между рангами работ. Такая
оценка построена на интуиции эксперта.
При использовании метода парных сравнений каждая работа
ранжируется относительно всех прочих видов работы (число сравнений N(N – 1)/2). Метод парных сравнений позволяет проранжировать работы, определить расстояние между рангами. Тем не менее,
некоторый субъективизм метода сохраняется.
При классификации по сложности проводится анализ квалификационных требований по каждому виду работ с учетом градаций
сложности. При этом к низкой градации относят работы, требующие
незначительных навыков, а по каждой следующей — требования навыков и умений возрастают. При явной простоте этого метода есть
определенная сложность его использования в процессе установления градаций комплексных работ, его нельзя считать полностью объективным, он не дает количественной оценки работ.
Поэтому в последние годы отдается предпочтение аналитическим методам оценки сложности работ — факторному и балльнофакторному методу. Сущность их в том, что работы оцениваются по
частям (по факторам и степеням факторов) в денежном выражении
или в баллах. Сложность работы определяется на основе анализа
и количественной оценки всех факторов, учитываемых при оценке
сложности данной работы. Суть балльно-факторного метода заключается в том, что выделяются факторы, существенные характеристики работ, определяется количество баллов для каждого фактора (или
степени его проявления). Для рабочих и служащих это может быть
4–5 факторов, для специалистов и руководителей — до 9 и более.
При этом каждый фактор может быть разделен на подфакторы и степени.
Результат балльно-факторного метода — более точные и объективные результаты с количественной оценкой. Его можно применять
для оценки сложности самых разных работ как рабочих, так и служащих. В качестве факторов могут быть использованы уровень образования, опыт работы, сложность труда, ответственность, коммуникации с другими работниками, разнообразие работы. Суммарная
балльная оценка позволяет в дальнейшем проводить грейдирование
рабочих мест.
Формирование эффективной системы вознаграждения персонала, основанной на учете вклада работника в общий результат, явля-
166
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
ется одним из стратегических направлений в области менеджмента
персонала и организации в целом, поскольку именно от степени достижения целей компании зависит ее конкурентоспособность. Для
приведения в соответствие меры участия работников в реализации
стратегии организации и меры оплаты труда многие отечественные
компании используют систему грейдов.
Грейд означает степень разряд, уровень, класс. К одному грейду
относят близкие и равные по значимости и ценности для организации должности, определенные на основе проведенной оценке и имеющие один уровень оплаты.
Существует несколько схем формирования системы грейдов.
107
1. Использование коэффициента (от 15 до 30 %). В этом случае в качестве минимального значения первого грейда берется минимальное количество баллов, полученное при оценке должностей
и рабочих мест организации. Последующие грейды формируются с
определенным процентным нарастанием.
2. Использование кластеров — от низкоквалифицированного
персонала до топ-менеджеров, которые сгруппированы по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды
получаются с неравномерным числом баллов.
Для описания должностей выбираются факторы описания
должностей, т. е. что является наиболее важным для данной должности (табл. 18).
Таблица 18
Значимость факторов по пятибалльной шкале
Фактор оценки
Опыт работы 1
Ответственность технологическая 2
Управление сотрудниками 3
Ответственность финансовая, материальная 4
Уровень контактов 5
Цена ошибки 5
Важность фактора
по пятибалльной шкале, баллы (L)
По каждому фактору выделяются уровни (например, от А до F).
Каждому уровню выраженности фактора присваивается значение
веса от 1 до 6 баллов (табл. 19).
107
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. — С. 40–41. лллл
167
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Таблица 19
Оценки по уровням компенсаторных факторов
Уровень фактора Вес, балл (Y)
А 1
В 2
С 3
D 4
Е 5
F 6
Итоговый балл должности в результате ее оценки рассчитывался путем умножения веса выраженности фактора на его значимость:
Таким образом, минимальное и максимальное количество баллов, которое может получить должность, рассчитывается по формуле:
Q
Q
где Q
Q
— минимально возможная оценка должности, баллы;
должн. min
— максимально возможная оценки должности, баллы;
должн. max
должн. max
должн. min
= YA·Ln + YA ·L
= YF·Ln + YF ·L
n+1
n+1
;
,
YА — вес уровня «А» по фактору, баллы;
YF — вес уровня «F» по фактору, баллы;
Ln — уровень важности п-го фактора;
L
— следующий по важности в ранжированном ряду фактор.
n+1
Подставив значения важности факторов (см. табл. 18) и значение веса уровня факторов (см. табл. 19) в формулу (минимального
значения), получаем:
Q
= 1·1 + 1·2 + 1·3 + 1·4 + 1·5 + 1·5 = 20.
должн. min
Подставив значения важности факторов (см. табл. 18) и значения веса уровня факторов (см. табл. 19) в формулу (максимального
значения), получаем:
Q
= 6·1 + 6·2 + 6·3 + 6·4 + 6·5 + 6·5 = 120.
должн. max
Таким образом, мы получили, что оценки всех должностей в
компании располагаются в диапазоне от 20 до 120 баллов.
Для более полного учета дифференциации по сложности выполняемых функций вводятся страты для каждого из грейдов. Таким
168
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
образом, количество страт и их абсолютные показатели задают возможную максимальную частоту и величину повышения заработной
платы внутри каждого из грейдов (табл. 20).
Таблица 20
Увеличение заработной платы в зарплатных диапазонах грейдов в ООО
Страты, р.
Минимум
Грейд
грейда, р.
1 10 396 11 955 13 514 — — — — —
2 21 134 24 656 28 178 31 700 — — — —
3 35 051 40 309 45 567 50 825 56 083 — — —
4 45 159 51 481 57 803 64 125 70 447 76 769 — —
5 57 176 64 797 72 418 80 039 87 660 95 281 102 902 —
6 65 461 79 488 93 515 107 542 121 569 135 596 149 623 163 650
1 2 3 4 5 6 7
Соответственно, в каждом из грейдов возможно повышение
заработной платы такое количество раз, которое равно количеству
страт для данного грейда и на величину равную страте данного грейда (прил. Ж).
Разработка переменной части оплаты труда. К переменной
части оплаты труда относят премирование, премия — это часть вознаграждения работника, выплачиваемая ему за достижение определенных результатов труда. В качестве результатов труда могут быть
показатели деятельности (объем и качество работы, качество услуг,
сроки выполнения), так и личные качества (компетентность, особенность поведения и др.).
При разработке переменной части важно определиться с ее величиной по отношению к постоянной части. Это соотношение зависит от ряда факторов, в том числе от отраслевой принадлежности, от
профессии, должности и от целей формирования переменной части.
В частности, доля переменной части 50 % и более должна быть для
создания ориентации на достижение целей и результатов, выделения
компании на рынке труда, привлечения успешных людей и для должностей с независимой ответственностью. Доля переменной части от
0 до 10 % по отношению к постоянной может быть при привлечении
кандидатов, не желающих рисковать, для заполнения низкооплачи-
169
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
ваемых позиций, если компания не поддерживает сильную дифференциацию сотрудников.
108
Среди современных подходов к формированию переменной части можно выделить традиционное премирование, управление по
целям (МВО — Management by Objectives), сбалансированную систему показателей (BSC — Balanced Scorecard) и ключевых показателей эффективности (KPI — Key Performance Indicator).
109
В рамках традиционного премирования для каждой категории
или группы работников определяют показатели, условия, размер и
шкалу премирования, круг премируемых и источники премирования. Важно, чтобы эти показатели соответствовали выполняемым
функциям, а работники имели возможность влиять на них. Например, для рабочего это может быть процент выполнения номы выработки, а для бухгалтера подготовка отчета в срок.
Одно из новых направлений формирования переменной части
заработной платы — система оплаты на основе управления эффективностью (Performance Management) или управление по целям. Система позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей, дает возможность провести оценку деятельности сотрудников, ориентирует на результат. Основные положения системы:
1. В начале периода (квартала, месяца) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от
выполнения которых обычно зависит переменная часть заработной
платы. Цели и задачи должны быть специфичными для организации,
измеримыми, достижимыми, важными и соответствующими для сотрудника, с установлением четких сроков выполнения.
2. Должна быть проведена декомпозиция целей с верхнего уровня на нижний: цели компании — цели подразделении — цели отдела — цели сотрудника.
3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются
KPI (key performance indicators), т. е. ключевые показатели деятельности или эффективности. Русский вариант КПЭ (ключевой показатель эффективности) или КПД (ключевой показатель деятельности).
4. Формируется культура диалога сотрудника с руководителем.
Последний должен обеспечивать сотрудника необходимыми ресурсами и проводить мониторинг деятельности в текущий период.
108
См.: Шабанова Г. П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. —
СПб.: ДНК, 2001. — С. 115.
109
Более подробно см.: Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. — Гл. 4; Клочков А. К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. —
М.: Эксмо, 2010. — Гл. 3.
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]