Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие
.pdf
Глава 11. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
2. Измерение индивидуальных МСБ (ИМСБ) позволяет переходить к определению групповых МСБ (ГМСБ) по подразделениям и
коллективных МСБ (КМСБ).
3. Возможно сопоставление ИМСБ, ГМСБ и КМСБ с соответствующими оценками системы стимулирования для выявления так
называемого «мотивационно-стимулирующего разрыва», т. е. того,
что работник хотел бы иметь, но этого нет в системе стимулирования.
4. Мотивационно-стимулирующая устойчивость — позитивная
(балансы относятся к высокому уровню и не меняются в меньшую сторону) и негативная (балансы находятся на среднем или низком уровне
и не меняются в большую сторону). На основании исследований можно составить карту самооценки мотивов по следующей форме.
Карта для ранжированной самооценки мотивов/стимулов
и антимотивов / антистимулов применительно к занимаемой должности
мотивы / стимулы ранг антимотивы / антистимулы ранг
Глубина замеров в первой и третьей колонках 3/3, 4/4, 5/5, 6/6,
7/7, это наиболее распространенная. Опрашиваемые записывают в
первой колонке, что побуждает их в процессе труда по занимаемой
должности от ведущего мотива (ранг 1) к менее ведущим (2, 3, …).
В третьей колонке отмечают, что не побуждает в процессе труда в
занимаемой должности от наиболее сильного антистимула (ранг 1)
к менее сильным. Опрос может быть как открытым, так и закрытым.
Обработка результатов заключается в следующем.
1. Все результаты обрабатываются по рангам на основе суммирования по совпадениям по предложенным мотивам / стимулам и
антимотивам / антистимулам.
2. На основе частоты повторений формируются списки по первой и третьей колонке с указанием суммы по числу повторений от
большего к меньшему. Например, стабильная заработная плата —
18, статус — 11, психологический климат — 8 и т. д.
3. На основе проведенных расчетов определяются доминирующие мотивы / стимулы и антимотивы / антистимулы.
151
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
При этом по результатам ИМСБ следует учесть, что работник,
имеющий высокий показатель самореализации, не всегда имеет
высокий уровень мотивации. А работник, имеющий низкий показатель самореализации, не всегда имеет низкий уровень мотивации (этот мотив может быть не столь значимым в настоящий
момент).
Другие методики изучения и измерения мотивации труда представлены в четвертой главе данного пособия и также могут использоваться для проведения диагностики состояния мотивации труда.
Контрольные вопросы
1. Что представляет из себя диагностика системы мотивации?
2. Каковы цели системы мотивации?
3. В чем особенность проведения диагностики рынка труда? Ка-
ковы источники информации?
4. В чем особенность диагностики заработной платы, каковы ис-
точники информации для нее?
5. Что дает для диагностики изучение удовлетворенности трудом?
6. Поясните сущность методики диагностики системы мотива-
ции Е. И. Комарова.
Глава 12. Разработка системы мотивации
и стимулирования труда
12.1. Этапы разработки системы мотивации
и стимулирования труда
Начинать работу по разработке системы мотивации или ее совершенствованию следует с определения проблем (диагностики) в
работе с персоналом. Их можно определить через мониторинг удовлетворенности трудом в целом или отдельным его параметрам. Компании следует рассмотреть вопрос об изменениях системы мотивации в тех случаях98, когда:
• издержки на персонал составляют 50–70 % от общей суммы;
• значительная часть их уходит на заработную плату;
• механизмы контроля и управления этой группой отсутствуют;
98
См.: HR-Portal [сайт]. — URC: http://www.hr-portal.ru/img/art/1147_pic3_jpg (дата
обращения: 10.12.2014).
152
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
• вознаграждение равномерно «размазано» по всем категориям
персонала;
• не учитывается их роль в основных бизнес-процессах и вклад
в достижение конечного результата;
• наблюдается неконтролируемый рост ФОТ за счет нерегламентированных методов повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж увольнения.
Разработка системы мотивации включает в себя следующие этапы:
• диагностику мотивационной среды компании;
• построение базовой системы мотивации, а в дальнейшем и сегментированной мотивационной системы;
• проведение мониторинга и коррекции системы мотивации.
На первом этапе диагностика системы мотивации проводится
с целью определения наличия элементов системы мотивации, насколько эффективно они работают, какие элементы отсутствуют или
не работают. Важным моментом диагностики выступает определение наличия связи между элементами системы мотивации. Наличие
элементов системы мотивации и эффективность их работы рассматриваются с точки зрения решения следующих задач:
• связь стратегических целей предприятия и политики по управ-
лению со стороны предприятия;
• связь стратегии, целей и политики по вознаграждениям, льго-
там, по страхованию с политикой по управлению персоналом;
• наличие системы оплаты труда, пакета утвержденных доку-
ментов, их соответствие законодательству;
• наличие описанного механизма управления вознаграждениями
и льготами в практической деятельности организации;
• утверждение бюджета на персонал, бюджет фонда оплаты тру-
да, социального пакета, социальных программ;
• анализ расходов на персонал по отдельным статьям, категори-
ям, подразделениям.
• рекомендации по проведению корректировки системы моти-
вации.
Вторым этапом разработки системы мотивации и стимулирования труда выступает формирование базовой системы мотивации.
Сюда входят формирование корпоративной культуры и межличностных отношений, стиля руководства, наиболее соответствующих решению выявленных проблем, ситуации на внешнем рынке.
Далее это повышение содержательности труда, разработка систем
153
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
оплаты, обеспечивающих увязку результатов труда с оплатой, создание возможностей для профессионального и карьерного роста
работников. На данном этапе важно создать условия для закрепления менеджеров, руководителей. Ведь именно они будут в дальнейшем проводниками всех направлений по реализации системы
мотивации.
После создания базовой системы следует создание целостной
системы мотивации. Главное на данном этапе транслировать цели
деятельности компании на персонал. Это достигается за счет разработки системы целей и ключевых показателей эффективности,
системы компетенций, контроля за их соблюдением, оценки результатов деятельности, аттестации, как работников, так и рабочих мест
(паспорта рабочих мест). Большое значение на данном этапе имеет
формирование системы материальной мотивации — системы оплаты, премирования (базовых окладов, бонусов), социального пакета.
В современных условиях много различных подходов к оплате труда,
в том числе и бестарифные системы, и оплата на основе грейдов, и
по результатам деятельности. Важное значение имеет дальнейшее
развитие системы обучения на основе компетенций, тренингов, индивидуальных планов развития, ротации и стажировки специалистов различного уровня. Здесь важно учитывать результаты анкетирования, особенно хорошо, если оно было именное, так как позволит
формировать сегментированную систему мотивации с учетом индивидуально-психологических особенностей работников. Особенно
это важно для системы признания личных заслуг отдельных работников, заслуг подразделений.
Третий этап — организация мониторинга и коррекции. Примерно раз в полгода проводится постоянное анкетирование сотрудников. По результатам опросов (в том числе и интервьюирования
руководителей) проводятся изменения мотивирующих факторов
в соответствии с получаемой информацией. Создание целостной
системы мотивации занимает от 6 месяцев (при наличии какоголибо варианта системы мотивации) до 2–3 лет (при создании ее
впервые).
Более детально выделяет этапы разработки системы мотивации
специалист в области мотивации Е. Ветлужских (табл. 16).99
99
См.: Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. — С. 119–122. лллл
154
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
Таблица 16
Основные этапы создания комплексной системы мотивации и оплаты труда
Этапы Содержание
1 2
Разработка
целей системы
Формулировка стратегических целей предприятия, целей
системы мотивации, в соответствии с ними соотношение составляющих совокупных доходов
Определение
эффективных
мотивирующих факторов
Определение
демотивирующих факторов
Выбор
методов для
формирования системы
Учет мотивационных факторов сотрудников. Особенно в
отношении ценных работников и руководителей. Результаты
анализа следует учитывать в соотношении постоянной и переменной части заработной платы, надбавок, доплат и льгот
Высокий уровень конфликтности, отсутствие взаимоуважения, недоверие сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений
Балльно-факторный метод для оценки должностей, система
управления по целям, система сбалансированных показателей, система депремирования. Задача — выбрать наиболее
подходящую
оплаты труда
Разработка
целей, их де-
Определение целей компании и проведение их временной
иерархической декомпозиции
композиция
Разработка
проекта системы оплаты
и мотивации
Оценка должностей или рабочих мест, установление постоянной и переменной части заработной платы, определение
цели и системы сбалансированных показателей, критерии
измерения, показатели премирования в соответствии с выбранной методологией
Разработка
системы льгот
Анализ потребностей сотрудников, выбор системы формирования льгот (по «принципу кафетерия» или по грейдам,
иную), рассчет всех затрат и последствий внедрения
Разработка
системы
материальной
немонетарной
Анализ методов нематериальной мотивации, наличие обратной связи с сотрудниками, существующий социальнопсихологический климат, стиль руководства. По результатам
анализа возможно обучение руководителей и сотрудников
мотивации
Проведение
тестового прогона
Проведение тестового прогона вновь созданной системы
оплаты труда и мотивации. Оценка изменений в заработных
платах, мониторинг рынка заработных плат, внесение необходимых изменений. Желательно, чтобы у тех, кто достиг 100 %
выполнения целей, доход увеличился минимум на 15 %
Обсуждение
новой системы
Презентация проекта для топ-менеджеров, обсуждение,
корректировка
вознаграждения
155
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Окончание табл. 16
1 2
Внедрение Ознакомление всех сотрудников с новым положением о си-
стеме вознаграждений. В течение следующих двух месяцев
следует платить зарплату по старому положению и предо-
ставлять расчет по новой. Оказывать консультации сотрудни-
кам по новой системе
Осуществле-
ние пилотного
проекта
Введение новой системы в одном из подразделений компа-
нии, проведение анализа, учет ошибок, внесение корректив.
Затем распространять на другие подразделения (предпри-
ятия)
Разработка и проектирование систем мотивации труда должны
быть ориентированы, в первую очередь, на проблемы предприятия
и его ресурсы. Вновь разработанную систему мотивации необходимо прописать в документах: коллективном договоре, «Положении
о системе оплаты труда персонала», «Правилах внутреннего распорядка», «Положении о мотивации (программе мотивации)», «Положении о премировании», «Положении о социальных выплатах и
льготах», «Положении о материальной помощи» и др. Для поддержания эффективности системы мотивации важно разработать анкеты (определение степени удовлетворенности работников и их потребностей, выявление мотивационных факторов и др.).
Все системы мотивации ориентированы на обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Оплата труда при этом
является мотивирующим фактором, только если она непосредственно
связана с итогами труда. Работник должен быть убежден в наличии
связи между вознаграждением и производительностью, иметь определенные гарантии занятости, возможности развития и продвижения,
социальной поддержки компанией его в трудные периоды. В то же время, следует не забывать об эффективности системы мотивации. Каждые 2–3 года следует оценивать вложения и отдачу системы мотивации
и корректировать отдельные направления и формы их осуществления.
В последние годы с развитием систем мотивации формируется
еще один механизм контроля эффективности действия систем — ауди т
мотивации или мотивационный аудит
100
. Цели мотивационного ауди-
та: оценка эффективности существующей системы управления моти-
100
См.: Макарова Т. Мотивационный аудит: технология повышения эффективности
управления персоналом // Управление персоналом. — 2006. — № 2. — С. 46–53.
156
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
вацией труда и соответствие системы ТК РФ и другим нормативным
документам и целям предприятия. Задачи данного аудита включает:
1) оценку текущей стратегии предприятия в области мотивации
персонала;
2) оценку системы мотивации персонала и взаимосвязей между
элементами;
3) оценку мотивационного потенциала системы и мотивацион-
ного потенциала персонала;
4) определение соответствий: системы мотивации — целям организации, потребностям и мотивам работников, затрат на мотивацию и эффективности, навыкам руководства и ожиданий работников;
5) оценку объема ресурсов для изменения системы мотивации
оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;
6) предложения по результатам оценки по изменениям в системе
мотивации.
В последние годы мотивационный аудит привлекает все боль-
шее внимание специалистов по управлению персоналом.
101
12.2. Анализ стратегии развития организации
Цели политики в области мотивации и управления персоналом
должны исходить из политики и стратегии организации. Для определения элементов новой системы мотивации и стимулирования
трудовой деятельности необходимо выяснить стратегию развития
организации. Обратим внимание на варианты стратегий (табл. 17).
Таблица 17
Стратегии мотивации и стимулирования труда персонала
Вид стратегии Описание стратегии
1 2
Стратегии мотивации, ориентированные на связь с
миссией и целями
организации
101
См.: Ихсанова С. Г. Кадровый аудит как средство диагностики мотивации персонала. — М., 2004; Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала. — М.,
2002; Макарова Т. Мотивационный аудит: технологии повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом. — 2006. — № 2.
102
См.: Митрофанова Е. Как, отвечая требованиям рынка, сохранить корпоративные
ценности // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — № 1. — С. 45–47.
Миссия определяется как удовлетворение организацией
определенного сегмента потребностей общества. Связь
между миссией и стратегией мотивации носит этический характер, который является основополагающим
для формирования системы мотивации
102
157
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Продолжение табл. 17
1 2
Стратегия поддержания заработной
платы на уровне
требований рынка
труда
Ориентация на средний, установившийся на рынке
труда уровень заработной платы. Данная стратегия обеспечивает: стабильность в оплате труда, которая может
быть только в условиях стабильного экономического
положения организации; равномерность распределения
рабочей силы через рынок труда; сильные материальные
стимулы, которые основываются не только на заработной плате, но и на льготах; уклонение от главного недостатка стратегий превышения среднего уровня заработной платы — отставания роста квалификации от роста
оплаты труда и в результате нарушения их единства
Стратегии мотивации, обусловливающие позитивный
образ организации
Суммарное вознаграждение персонала выполняет
важную функцию, социальную по своей направленности, а именно способствует созданию в общественном
мнении образа организации, который, в свою очередь,
является основой привлекательности организации для
работающего и нанимаемого персонала
Стратегии мотивации, ориентированные на повышение
качества трудовой
жизни
Предусматривают выполнение следующих требований:
вознаграждение должно полностью обеспечивать всеми
жизненными благами не только самого работающего,
но и его семью: средств должно быть достаточно для
удовлетворения разумных потребностей, обеспечивающих жизнедеятельность, высокую работоспособность и
доступ к благам, обеспечивающим развитие работника
и членов его семьи; вознаграждение должно возрастать
в связи с инфляцией, повышением цен на различного
рода услуги, в связи с ростом семьи
Стратегии мотивации, ориентированные на развитие
персонала
В так называемых растущих и обучающихся организациях периодичность повышения квалификации и
переподготовки осуществляется значительно чаще, чем
принято современными нормами, предусматривающими, что работник должен один раз в три года пройти
повышение квалификации труда по тому рабочему
месту и той деятельности, на которых он профессионально занят. Кроме того, все большее развитие
получает повышение квалификации, ориентированное
на специальные программы, связанные с инновационными процессами, происходящими в организации
Стратегии мотивации, ориентированные на инновационную активность
организации и
персонала
Связаны со стратегией развития и роста. Инновационные процессы не могут осуществляться нормально
без позитивного отношения к ним персонала, так как
нередко сопровождаются усложнением и интенсификацией труда, которые не вознаграждаются должным
образом. Поэтому необходимы вознаграждения,
158
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
Окончание табл. 17
1 2
обеспечивающие преодоление порога безразличия или
даже неприятия инноваций, возникающих в виде различного рода барьеров в трудовом и организационном
поведении
Стратегии мотивации, обеспечивающие движение
персонала в связи
с потребностями
организации
Стратегии мотивации, обеспечивающие эффективную
дифференциацию
вознаграждения
персонала
«Стабильность–движение» — две важнейшие стратегические задачи, которые могут решаться посредством
регулирования вознаграждения. Для предотвращения
увольнения работника предусматривают использование
следующих средств материального и нематериального
стимулирования: снятие с очереди на улучшение жилищных условий; отчисление детей из ведомственного
детского сада; прекращение различного рода выплат
и доплат, установленных увольняющемуся работнику;
лишение ведомственной жилплощади
В целом ориентированы на укрепление социального
мира внутри организации — своего рода организационного равенства и сотрудничества и включают
следующие требования: оплачиваться должна работа
и связанная с ней ответственность, а не занимаемая
должность; дифференциация должна быть большей
между профессиональными группами, но меньшей в
пределах одной профессиональной группы; отказ от
укоренившейся традиции, что трудовой вклад талантливого человека не может быть большим и оценен
организацией выше, чем трудовой вклад и заработок
его руководителя; особо бережное отношение и особое
стимулирование талантливого работника
На этапе формирования или корректировки системы мотивации
и стимулирования трудовой деятельности в первую очередь необходимо сформулировать основные цели и принципы политики организации в этом направлении. Они должны соответствовать стратегии
и целям организации и целям управления персоналом. Поэтому следует уточнить цели и задачи организации, стратегическое позиционирование организации на рынке труда, организационную культуру, ценности организации, специфику и стадию развития бизнеса,
структуру и размер организации, финансовое положение организации и особенности персонала
103
См.: Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е.А. и др. Мотивация и стиму-
лирование трудовой деятельности. — С. 343–344.
103
.
159
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Что касается политики в области мотивации и стимулирования
труда, то она может быть следующей: политика равнения на конкурентов, политика опережения, политика отставания.
Политика равнения на конкурентов — самая распространенная — соответствовать по видам мотивации и стимулирования конкурентам. Выигрыш работодателя в том, что он сохраняет свои кадры, соответствует рынку по ценам на товары и услуги, но не имеет
конкурентных преимуществ на рынке труда. Политика опережения
дает возможность организации привлекать и удерживать квалифицированных работников, дает более высокий уровень оплаты труда,
удовлетворенности трудом работников. В то же время она может
спровоцировать рост заработной платы уже работающих сотрудников, через определенное время могут возникнуть проблемы с продвижением работников по карьере и их ротацию. Политика отставания в первую очередь касается установления более низкой заработной платы, что будет препятствовать приему квалифицированных
специалистов, что в конечном счете отразиться на экономическом
положении компании. Хотя этот показатель может быть перекрыт
более высокими другими показателями трудовой деятельности: интересная работа, удобное местонахождение, современное оборудование и другие моменты.
Определение взаимосвязи системы мотивации с поставленными
целями организации проводится по следующим направлениям:
• стратегия, цели и задачи организации;
• стратегическое позиционирование компании на рынке труда;
• организационная культура;
• ценности компании;
• специфика бизнеса;
• стадия развития бизнеса;
• структура организации;
• финансовое положение;
• характеристики персонала;
• структура мотивации персонала;
• удовлетворенность персонала;
• готовность компании к изменениям.
После проведения такого анализа можно приступать к корректировке существующей системы или разработке новой системы мотивации и оплаты труда. При формировании стратегии имеет значение
жизненный цикл организации.
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]