Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие
.pdf
Глава 10. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
ции, в частности от года до трех лет. Кроме того, они более затратны
с точки зрения ресурсов.
В случае реализации краткосрочных и среднесрочных программ
можно переходить к долгосрочным программам повышения мотивации к труду. Такие направления как формирование культуры и
имиджа предприятия, социальные программы для работников и их
семей возможно реализовать на более долгом периоде и при условии
наличия предшествующих направлений. Хотя конкретные особенности положения предприятий могут не вписаться в предложенную
логику. Однако первой и самой важной остается разработка системы
стимулирования.
При рассмотрении системы мотивации выделяют ближнюю и
дальнюю мотивацию. Одной из основных задач, стоящих в сфере
управления кадрами предприятий, является преодоление равнодушия, отчужденности, преобладания сиюминутных интересов работников по отношению к процессу труда. Большие надежды в этой
области связывают с перспективной моделью дальней мотивации
(концепция уровневой мотивации В. М. Теплова). Ее суть: «отношение человека к деятельности, а следовательно, и то, как он выполняет ее, в сильной мере определяется тем, насколько далеко видит он
перспективу стоящих перед ним задач». Дальняя мотивация связана
с глубинными жизненными ориентациями любого человека, с его
ценностными ориентациями, жизненными целями. Мотивационная
устойчивость и эффективность долговременных стимулов увеличивается с увеличением протяженности стимулов, адекватностью их
жизненных ориентиров.
Но как бы не была важна дальняя мотивация личности, необ-
ходимо наличие подкрепляющих, направляющих к ней ближних и
средних перспектив. Если работник способен повлиять на величину вознаграждения в любой момент и пользуется этой возможностью — это краткосрочная система вознаграждения. Если он только
однажды (например, решив наняться в какую-либо фирму) может
повлиять на динамику своей зарплаты, то это система долговременных вознаграждений.
Мощный потенциал дальней мотивации используется за рубе-
жом. Следует отметить, что удовлетворение «наивысших» потребностей человека в самоактуализации, самосовершенствовании, в
осознании и реализации смысла жизни возможно при помощи долговременных стимулов.
141
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Арсенал средств, используемых в зарубежных фирмах для даль-
ней мотивации велик: от создания особой культуры взаимоотношений между персоналом и руководством до самых совершенных систем повышения профессионального, образовательного уровня человека во время работы на данном предприятии и соответствующей
системы вознаграждения.
Контрольные вопросы и задания
1. Что понимается под системой мотивации труда?
2. Какова цель системы мотивации и элементы системы?
3. Дайте характеристику группе элементов материальной моти-
вации.
4. Охарактеризуйте элементы системы мотивации, связанные с
организацией труда.
5. Дайте характеристику элементов системы мотивации немате-
риальной группы.
6. Охарактеризуйте принципы формирования системы мотива-
ции.
Глава 11. Диагностика системы мотивации
и стимулирования труда
11.1. Диагностика системы мотивации труда в организации
Формирование систем мотивации труда всегда является целена-
правленным процессом, так как предполагает изменение поведения
людей ради какой либо цели, задач. Формированию системы мотивации предшествует диагностика системы. Цель диагностики — получение информации о наличии элементов в системе, недостатках
системы, возможности совершенствования и целостного формирования системы, включая политику мотивации и стимулирования, и
формы и системы оплаты труда.
В процессе диагностики проводится анализ взаимосвязи от-
дельных элементов и включает в себя: анализ системы оплаты труда,
системы доплат и надбавок, премирования, связь оплаты с результатами, с премированием. Диагностика должна выявить наличие
системы дополнительных льгот для поощрения стажа работы, стимулирования производительности труда; системы социальных льгот,
принципы ее распределения, перечень элементов; системы нематериальных стимулов. Результат такого анализа — оценка системы
142
Глава 11. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
управления персоналом с точки зрения мотивации и оплаты. Таким
образом, диагностика системы мотивации устанавливает:
1) какие элементы работают успешно;
2) что надо менять в системе;
3) чего в системе нет.
Диагностика позволяет выявить основные несоответствия и
проблемы системы мотивации, определить пути их решения.
Основные этапы диагностики системы мотивации можно све-
сти к следующим:
1) мониторинг состояния рынка труда и позиционирование ор-
ганизации;
2) диагностика существующих в организации методов, форм и
элементов мотивации и стимулирования;
3) диагностика структуры мотивации работников организации.
Таким образом, диагностика позволит определить основные
проблемы организации, ее положение на рынке труда, структуру мотивов работников и формы и методы мотивации, применяемые на
предприятии.
11.2. Диагностика рынка труда и позиционирование
организации
Анализ существующей системы оплаты труда как основы мотивации включает в себя: изуче ние уровня, динамики, сравнение с
рынком труда, связи с выполняемой работой, усилиями работника,
дифференциацией заработной платы.
Учитывая тот факт, что рынок труда постоянно меняется, следует проводить мониторинг рынка труда 1–2 раза в год. В процессе мониторинга требуется получить статистически достоверные
данные о средней заработной плате специалистов по конкретным
должностям, уровне и динамике оплаты труда. Важно иметь представление об издержках работодателей конкурирующих компаний,
об издержках на рабочую силу. Эти сведения должны учитывать
отраслевую и региональную специфику, ожидания соискателей в
отношении уровня заработной платы, размера и структуры социального пакета. Имеет значение и информация о требованиях к
уровню образования, квалификации и опыту работы соискателей
со стороны работодателей. Диагностика рынка труда представлена
в табл. 14.
143
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Таблица 14
Диагностика рынка труда и выбор позиции компании
Что требуется для проведения анализа Получаемые результаты
Мониторинг политики государства в области
оплаты труда, динамики экономических показателей
Мониторинг конъюнктуры и тенденций развития рынка труда (уровни и практика оплаты,
дополнительные льготы)
Соблюдение последовательной стратегии и
практики в области вознаграждения
Установление оплаты для вновь создаваемых
должностей новым сотрудникам
Удержание работников за счет конкурентного
вознаграждения
Своевременный и системный пересмотр
зарплаты
Выбор источников информации
Выбор референтной группы
Выбор контрольных должностей
Позиционирование компании
В качестве основных источников получения информации по
рынку труда можно рассматривать: государственные и общественные источники (газеты, сайты, запросы); специализированные исследования рынка труда, проводимые известными компаниями;
сведения отраслевых и профессиональных ассоциаций, агентств по
подбору персонала; от сотрудников, поступающих в данную компанию.
Самым сложным и трудоемким этапом является сбор информации рынка труда по заработной плате. Основные способы
получения информации; изучение вакансий и резюме, опубликованных в СМИ; получение информации от соискателей, сбор
информации из кадровых агентств и консалтинговых компаний,
изучение отчетов по рынку труда, использование нестандартных
методов получения информации («ложные» соискатели, «ложные» работодатели).94 Основное содержание источников информации по заработной плате на рынке труда представлено в
табл. 15.
94
См.: Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. и др. Мотивация и стиму-
лирование трудовой деятельности. — С. 333–338.
144
Глава 11. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
Таблица 15
Диагностика рынка труда по заработной плате
Вид источника Содержание
1 2
Государственные и
общественные
источники
информации
Уровень инфляции (для корректировки базовой заработной
платы).
Минимальный размер оплаты труда (по региональному соглашению).
Прожиточный минимум в городе (регионе).
Информацию можно получить: «Российская газета», журналы: «Компания», «Эксперт», «Деньги» или на их сайтах
Другие источники о размере заработной платы
Специализированные исследования рынка труда: «Анкор»,
«Метрополис», «Контакт», «HAY Group» и др.
Газеты, журналы и специализированные сайты в Интернете
(приложения к ж-м «Справочник по управлению персоналом» и др).
Ассоциации по отраслям и профессиям (Ассоциация менеджеров, Ассоциация консультантов по подбору персонала,
сообщества специалистов по управлению персоналом по
отраслям, видам деятельности).
Агентства по подбору персонала.
Сотрудники, приходящие из других компаний.
Неформальные общения с коллегами
Выбор источников в
зависимости
от размера
компании
Структура
обзора
Для небольших компаний: государственные и общественные
источники, сотрудники, коллеги из других компаний, газеты
и журналы, профессиональные ассоциации.
Для больших компанй: все выше отмеченное, обзоры зарплат
в количестве не менее двух
Информация об участниках — количество компаний, принявших участие в исследовании.
Вид заработной платы: среднеарифметическая, средневзвешенная, другая.
Анализ тенденций: как изменилось состояние рынка труда
после предыдущего исследования по вопросам мотивации,
оплаты труда и льгот, основные тенденции в оплате труда на
сегодняшний день, прогноз на следующий год.
Общий анализ рынка: структура компенсационного пакета,
индексация заработной платы, оплата переработок, наличие
бонусов, опционов, участия в прибылях, пенсионных программах, наличие социальных льгот, политика пересмотра
заработных плат, региональные коэффициенты.
Анализ должностей: вилки окладов, бонусы, дополнительные льготы, региональный коэффициент, полное вознаграждение.
Пакет должностных инструкций для наиболее типичных
должностей в данном секторе экономики, виде деятельности.
145
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Окончание табл. 16
1 2
Выбор
референтной группы
(структура
обзора)
Выбор
контрольной
должности
В состав референтной группы войдут компании, характеристики которых будут близки по данным показателям: сектор
экономики, отрасль, размер компании по численности и
обороту, юридическая и организационная структура предприятия, вид деятельности.
Как правило, сравнение проводится среди партнеров и конкурентов
Контрольные должности выбирают на основе анализа организационной структуры и системы дифференциации персонала, выделении ключевых позиций, без которых компания
не сможет существовать. Особое внимание следует уделить
зарабатывающим подразделениям и категориям персонала.
В список контрольных должностей включить не менее
40–60 % ключевых позиций
На последнем этапе проводится обработка результатов собранной информации. При обработке следует обратить внимание на определение средних значений по оплате труда, медианы зарплат (на нее
следует обращать особое внимание), определение квартилей, крайних
значений. Первый квартиль может быть использован при определении величины заработной платы работнику на испытательном сроке.
Аналогичные шаги предпринимаются для получения информации о составе социального пакета на рынке труда по организациям,
близким к той, где проводится диагностика системы мотивации.
11.3. Диагностика элементов системы мотивации
Второй этап проведения диагностики. Здесь важно выяснить,
какие элементы системы есть, каких нет, какие из них работают, какие не работают, какая существует связь между элементами системы. В процессе анализа изучаются все элементы системы мотивации, используемые в данной организации (системы оплаты, премии,
доплаты, надбавки, социальный пакет, элементы нематериального
стимулирования). Для диагностики можно использовать специальные анкеты (прил. Г).
Направления диагностики системы мотивации можно представить следующим образом.95
95
См.: Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. и др. Мотивация и стиму-
лирование трудовой деятельности: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М,
2011. — С. 341–343.
146
Глава 11. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
1. Состояние системы оплаты труда, а именно: регламентиро-
ванные и утвержденные принципы и механизм формирования системы окладов, тарифной системы; регламентированные и утвержденные принципы и процедура назначения и изменения грейда, должности, окладов; формализованные рычаги регулирования уровня
оплаты труда с учетом конкурентоспособности и состояния спроса
на рынке; связь оплаты труда с результатами оценки сотрудников;
качественное состояние системы надбавок и льгот; соотношение
между различными частями оплаты труда; качество основных нормативных документов по оплате труда.
2. Состояние премиальной системы. Ее диагностика включает:
механизм формирования фонда премирования; четкая и ясная для
сотрудника система оценки результатов труда, служащая базой для
начисления переменной части заработной платы; необходимое разнообразие видов премирования; дифференциация премирования по
категориям, структура премирования по видам премий и частоте
выплат; категории сотрудников, подлежащих премированию; объективные и формализованные критерии переменной части оплаты труда (цели, ключевые показатели эффективности деятельности, квоты
и пр.) по категориям сотрудников; оценочный лист сотрудника; шкала премирования и частота выплат премий; основные нормативные
документы по системе премирования.
3. Состояние системы льгот и компенсаций (социального паке-
та): степень дифференциации действующих льгот и компенсаций
по категориям персонала; степень дифференциации системы дополнительных льгот в зависимости от целей (поощрение длительной
работы в компании, привлечение и удержание сотрудников, стимулирование производительности труда, улучшение благосостояния
сотрудников, создание благоприятного общественного мнения о
компании); формализованные и регламентированные принципы построения системы дополнительных льгот (всем сотрудникам, по результатам аттестации, в зависимости от срока работы в компании,
после испытательного срока, в зависимости от разряда (грейда)
должности, от квалификации, фиксированная или гибкая система
льгот); разнообразие социального пакета, включение в него льгот
(медицинская и другая страховка, оплата питания и проезда до места
работы, оплата членства в спортивных клубах, оплата отдыха, жилья, обучения, мобильные средства связи, автомобиль с персональным водителем — для руководителей, кредитование сотрудников);
147
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
формализованные правила распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведение до них
принципов такого распределения.
4. Система нематериального стимулирования: диагностика
программ признания заслуг сотрудников; структура системы нематериального стимулирования по категориям; принципов формирования системы нематериального стимулирования; программы
обучения в качестве льгот и нематериальной мотивации; системы
управления карьерой сотрудников; использование системы оценки
персонала; оценки корпоративной культуры, ее норм и ценностей с
точки зрения мотивации и оплаты труда персонала и нормативные
документы по нематериальному стимулированию.
По результатам диагностики проводится анализ.
Анализ результатов диагностических исследований:
• построение профилей мотивации по количеству баллов, сравнение в динамике внутри своей категории, с профилями других сотрудников;
• определение пороговых значений — нижний порог удовлетворенности трудом — 50–60 % опрошенных).
Данные внешних и внутренних исследований используются для
принятия управленческих решений. Необходимо выяснить: нужны
ли изменения в системе мотивации и готова ли к ним компания, как
скоро нужно проводить эти изменения.
Анализ данных, полученных в результате диагностики системы
мотивации:
• анализ исследований данных рынка труда отрасли, региона,
рекомендаций государства, систем мотивации конкурентов, других
компаний;
• определение позиции компании по заработной плате на рынке
труда (лидер, середнячок, маленькая компания в своей отрасли, регионе, сегменте) и желаемый уровень профессионализма и личностных качеств сотрудников;
• оценка существующей системы мотивации с точки зрения
наличия или отсутствия отдельных элементов, их эффективность,
оценка работниками.
Сравнение реальной и желаемой системы мотивации и стимулирования осуществляется в соответствии с позиционированием и
возможностями.
148
Глава 11. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
11.4. Диагностика мотивации работников организации
На этом этапе проводится анализ мотивационной структуры и
удовлетворенности трудом работников, их готовность к изменениям
в организации. Для ее реализации разрабатываются (или адаптируются) инструменты опроса: анкеты, вопросники интервью, тесты.
Проведение опросов по структуре мотивов, удовлетворенности трудом может быть организовано как своими силами (отделом по управлению персоналом), так и приглашенными специалистами.
Для выявления структуры мотивов трудовой деятельности персонала используются различные методы. Прежде всего, это такие
социологические методы, как анкетные опросы, интервьюирование,
совокупность тестов, наблюдение. Информацию целесообразно получать по всем работникам с выделением при анализе особенностей
мотивационной структуры по категориям и различным социальным
группам работающих. По результатам исследований сопоставляются профили мотивации в целом и по отдельным категориям работающих. При изучении структуры мотивов может быть использована
карта трудового поведения. По ее результатам выясняются индивидуальные мотивы, основные мотивы для конкретного коллектива и
мотивы, важные для руководителя.
Карта показывает различия в трудовых ориентациях работников
и помогает определить направления работы по формированию ожидаемого трудового поведения (прил. Е).
Изучение удовлетворенности работников и их мотивации к
труду. Изучение удовлетворенности трудом является обязательным
направлением при проведении диагностики системы мотивации. Такое исследование целесообразно проводить раз в 1–2 года. При этом
особое внимание должно быть уделено тому, чем довольны работники и тому, чем они особенно недовольны. Удовлетворенность трудом
имеет нижний порог удовлетворенности, он составляет 50–60 % от
опрошенных, давших оценку «удовлетворен». Более низкие значения по результатам опроса говорят о больших проблемах в организации с управлением персоналом и мотивацией труда.
Свою методику диагностики проблем мотивации предлагает
Е. И. Комаров.
Методика диагностики проблем мотивации Е. И. Комарова96.
В основе этой методики лежит определение индивидуального моти-
96
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»:
учеб. пособие. — М.: РИОР: ИНФРА-М, 2010. — С. 14–22.
149
Раздел 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
вационно-стимулирующего баланса. В рамках методики проводится
самооценка по 9 мотивационно-стимулирующим факторам: оплата
труда, возможности самореализации, интерес к содержанию выполняемой работы, психологический климат в коллективе, условия
труда, организация труда, уровень профессионализма вышестоящих
руководителей, стиль вышестоящего руководства, перспективы существования предприятия. Оценка проводится по шкале (1 балл —
наименьшее значение, 9 — наивысшая позитивная оценка):
Шкала оценочных результатов уровня мотивации
9–20 21–30 31–40 41–51 52–61 62–71 72–81
Низкий
уровень
мотива-
ции
Ближе к
низкому
Ниже
среднего
Средний
уровень
мотива-
ции
Выше
среднего
Ближе к
высокому
Высокий
уровень
мотива-
ции
На основании опроса за определенный период времени можно
выявить тенденцию изменения мотивационно-стимулирующих факторов и разработать меры по совершенствованию системы стимулирования.
Е. И. Комаров предлагает еще одну методику изучения мотивации, основанную на идее «загляни в себя и пойми себя»97. Ее суть в
следующем: с одной стороны, мотивация — это мотивационная система одного или энного количества работников на данный момент
времени, с другой стороны — процесс мотивации работника, группы, коллектива с помощью средства и стимулирования, используемых в определенной последовательности и с применением разработанной технология. Мотивация означает и определенный уровень
мотивированности работников (низкий, средний и высокий). Мотивы и стимулы (М, С) актив работника; антимотивы, антистимулы
(АМ, АС) его пассив. Когда говорим об индивиде, то индивидуальный мотивационно-стимулирующий балл человека работающего
будет включать следующие компоненты: (М, С)/(АМ, АС). Анализ
практики изучения МСБ показал:
1. У каждого работника на данный момент времени имеется
определенное соотношение между тем, что его устраивает, чем он
удовлетворен, и тем, что его не устраивает, чем он неудовлетворен.
97
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающе-
го». — С. 22–28.
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]