Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туризме. Учебное пособие-2
.pdf
7.4. Методы мотивации персонала туристической организации
ется показатель удовлетворенности, величина которого зависит
от суммы внешних и внутренних вознаграждений с учетом их
справедливости. Подобная оценка оказывает влияние на восприятие работником будущих ситуаций и на результативность
труда.
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
внутреннее внешнее
Способности
работника
Ценность
вознаграждения
Рис. 7.7. Модель Портера – Лоулера
РЕЗУЛЬТАТЫ
УСИЛИЯ
Справедливость
вознаграждения
Осознание своей роли
в процессе труда
Оценка вероятности
связи усилие –
вознаграждение
Из моде ли Портера – Лоулера вы текае т ряд ва жн ых с прак тической точки зрения выводов. Во-первых, удовлетворение ожиданий сотрудников является залогом высокой результативности
их труда. Во-вторых, работник наращивает свои усилия, если
считает получаемое вознаграждение справедливым. В-третьих,
руководителю чрезвычайно важно определить набор критериев,
способных оказывать сильное мотивирующее воздействие на
поведение работников.
7.4. Методы мотивации персонала туристической
организации
В настоящее время формирование эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Дело в том, что до сих пор не
создано универсальной теории трудовой мотивации. Рассмотренные теории (см. пп. 7.2 и 7.3) пытаются объяснить трудовое
141
Глава 7. Мотивация персонала туристической организации
поведение человека, используя различные подходы. Но на прак-
тике чрезвычайно трудно найти организацию, в которой бы
четко придерживались определенной теории. Чаще всего встречаются комбинированные варианты воплощения этих концепций, а применяемые в управлении организациями системы мотивации во многом отражают индивидуальный мотивационный
стиль их руководителей.
Туристические организации очень интенсивно используют
человеческ ие ресу рсы, поэтому им особенно важно уделять внимание мотивации персонала. Ведь уровень и качество выполнения работы определяется не только способностями персонала,
но и их мотивацией приложить свои способности и раскрыть
свой потенциал.
Типичными проблемами, связанными с низкой мотивацией
персонала, в туристических организациях являются:
• высокий уровень текучести кадров;
• низкий уровень исполнительской дисциплины и некаче-
ственный труд;
• недостаточно высокая эффективность воздействия руко-
водителей на подчиненных;
• неудовлетворенность сотрудников своей работой;
• незаинтересованность сотрудников в результатах деятель-
ности организации;
• слабая связь результатов труда сотрудников с их возна-
граждением;
• отсутствие условий для самореализации сотрудников и их
карьерного роста;
• низкий уровень межличностных коммуникаций;
• неблагоприятный морально-психологический климат;
• высокий уровень конфликтности;
• безынициативность сотрудников;
• противоречия между руководством и работниками.
В то же время эффективная система мотивации обеспечивает сотруднику туристической организации:
• ощущение безопасности – материальная стабильность
(адекватная заработная плата, объективная система материального поощрения), душевный комфорт, базирующийся на корпоративных установках и системы обратной связи;
142
7.4. Методы мотивации персонала туристической организации
• ощущение успешности вследствие созданного имиджа
успешной организации и культа профессионализма, знания
успехов сотрудников, места организации на рынке, адекватной
оценки собственной рыночной стоимости;
• осознание собственной значимости, достигаемое за счет
внимания к особенностям личности работника, поощрений,
учитывающих личностные интересы каждого работника, предоставления возможности реализации личных свобод;
• ощущение принадлежности к организации, достигаемое
путем формирования позитивного социально-психологического
климата в коллективе, заботы о сотрудниках, предоставления
возможности развития, наличия перспектив роста и самореализации, действенной системы обучения.
Побуждение работников к труду и росту его результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые
представляют собой способы целенаправленного воздействия
на коллектив или отдельного работника.
Методы мотивации персонала подразделяют на административные, экономические и социально-психологические.
Данная классификация основана на мотивационной ориентации классических методов управления (см. гл. 4).
Каждая из групп методов мотивации персонала предполагает
использование тех или иных приемов и инструментов стимулирования трудовой деятельности. Стимулы выполняют роль
рычагов, вызывающих действие определенных мотивов. С помощью инструментов и приемов стимулирования можно повысить мотивацию персонала
Административные методы мотивации персонала туристической организации основаны на директивных указаниях. Эти
методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону (правопорядку, старшему по должности и т. п.).
Они опираются на принуждение, которое основано на страхе
наказания (например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т. д.).
Применение административных методов мотивации предполагает использование определенных санкций (взыскание, наказание и т. п.) к персоналу. Взыскания носят превентивный
характер и помогают предупредить неправомерные действия
работников или их халатное отношение к работе. Также они
143
Глава 7. Мотивация персонала туристической организации
являются компенсацией причиненного организации вреда. Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых,
оно является методом воздействия на конкретного работника.
Во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег.
Наказывая одного подчиненного, руководитель стимулирует
остальных продолжать работать по правилам. Важным критерием применения санкций является точное обоснование их
причины и цели.
Административные методы ориентированы на такие мотивы
поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Властная мотивация создает необходимые условия для организации
и взаимодействия, а сами эти методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе
его научной организации.
Экономические методы мотивации персонала туристической
организации обусловлены экономическими стимулами, побуждающими всех работников плодотворно трудиться на общее
благо. С помощью данной группы методов мотивации осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных сотрудников.
Материальное стимулирование основывается на том, что
люди в результате его применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.
Роль материального стимулирования персонала туристической организации состоит в следующем:
1) оно стимулирует высокие трудовые показатели работника;
2) формирует определенную линию трудового поведения работника, направленную на достижение целей развития туристической организации;
3) побуждает работника к наиболее полному использованию
своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.
В качестве инструментов материального стимулирова н ия персонала туристической организации выступают: заработная плата (основная и дополнительная), премии, социальные выплаты.
144
7.4. Методы мотивации персонала туристической организации
Основным инструментом материального стимулирования
персонала туристической организации является заработная
плата – денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией за выполнение работником возложенных на
него обязанностей.
Основная заработная плата связана с занимаемой должностью, квалификацией, стажем работы, количеством, качеством
и сложностью затраченного труда.
Метод начисления основной заработной платы определяется
формой и системой оплаты труда.
При повременной форме оплаты труда величина вознаграждения работника зависит от количества фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг.
Формы оплаты труда включают в себя системы заработной
платы, определяющие взаимосвязи между основными элементами заработной платы (тарифные ставки, доплаты, надбавки,
премии и др.). Повременнаяформаоплаты труда подразделяется
на простую и премиальную системы, среди которых наиболее распространенной является должностной оклад, а сдельная
форма заработной платы – на прямую, косвенную, премиальную, прогрессивную и аккордную системы.
Дополнительнаязаработнаяплата – это различного рода доплаты, надбавки и единовременные пособия, носящие в основном компенсационный характер.
Доплаты устанавливаются на возмещение дополнительных
затрат рабочей силы при отклонениях в условиях труда (неблагоприятные условия труда, сверхурочная работа).
Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство и
квалификацию (за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей; ученые степени и звания, почетные
звания, установленные государством).
Премия предназначена для стимулирования высокой активности персонала, повышения качества работы, производительности труда и эффективности производства. Премирование
может производиться за превышение плановых показателей в
виде выплаты определенного процента от основной заработной
платы, разделением части чистой прибыли между сотрудниками
по коэффициенту трудового вклада, согласованного процента
145
Глава 7. Мотивация персонала туристической организации
от чистого дохода за каждый процент превышения конечного
результата.
Социальные выплаты включают частичную или полную
оплату таких расходов персонала, как транспорт, медицинская
помощь и лекарства, отпуск и выходные дни, питание во время
работы, страхование жизни, загородные поездки, материальная
помощь и др.
Содержание так называемого социального пакета в отдельных туристических организациях может также включать в себя
компенсацию (полную или частичную) затрат на мобильную
связь, обучение сотрудников (семинары, инфотуры) и отдых
(может касаться как сотрудников компании, так и членов их
семей).
В области материального стимулирования сотрудников туристических организаций существует несколько ярко выраженных
тенденций:
• возрастание доли переменной части в общем доходе со-
трудников: большинство современных систем заработной платы
состоит из двух частей – базовой (неизменной) и переменной,
обеспечивающей стимулирование работников;
• возрастание масштабов применения групповых форм зара-
ботной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;
• широкое распространение систем платы за знания и ком-
петенции;
• развитие гибких систем оплаты труда.
Формами реализации указанных тенденций являются:
• комиссионные – сотрудник (прежде всего это специалист
по продаже туристических продуктов и услуг) получает определенный процент от суммы реализованной продукции. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную
плату сотрудника;
• денежные выплаты за выполнение поставленных целей,
которые соответствуют некоторым заранее установленным критериям (например, экономические показатели, показатели качества обслуживания клиентов, оценка сотрудника другими
лицами);
• специальные индивидуальные вознаграждения в качестве
признания ценности того или иного работника (специальные
146
7.4. Методы мотивации персонала туристической организации
премии за владение навыками, остро необходимыми туристической организации в настоящий момент); премии за верность
организации, которые получают сотрудники, проработавшие в
организации определенное количество времени; премии «звездам» организации);
• программы разделения прибыли, предполагающие полу-
чение сотрудниками определенного процента прибыли организации;
• система на основе использования коэффициента трудо-
вого участия, определяющего индивидуальный трудовой вклад
работников в конечные результаты деятельности туристической
организации;
• оплата за квалификацию, определяющая зависимость
уровня оплаты труда не только от сложности выполняемой работы, но и от компетенций, которые работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае ему платят не за
то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам
труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных
специальностей. При освоении каждой новой специальности
исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом
приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в профессиональной трудовой деятельности.
Социально-психологические методы мотивации персонала
туристической организации связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства,
регулируются ценностные ориентации сотрудников через мотивацию, нормы поведения, создание позитивного социальнопсихологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации.
Данные методы мотивации персонала основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на
личность с помощью психологических приемов в целях превращения трудовой деятельности сотрудников в осознанный долг,
внутреннюю потребность человека.
В состав социально-психологических методов мотивации
входят инструменты нематериального стимулирования:
• формирование коллектива, учитывая типы личности и
характеры работников, создание позитивного морально-пси-
147
Глава 7. Мотивация персонала туристической организации
хологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях
эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту
(внутреннему или внешнему). Именно исходя из этого и следует
формировать коллектив;
• личный пример руководителя своим подчиненным. Во-
первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и
причастности к работе в организации с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается
власть руководителя, необходимая для осуществления других
функций управления туристической организацией;
• ориентирующие условия (миссия и цели организации).
Каждый сотрудник должен знать их, поскольку, удовлетворяя
личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед туристической организацией в целом;
• делегирование полномочий, когда часть обязанностей, от-
ветственности и полномочий от менеджера переходит к отдельному сотруднику или группе сотрудников. Это мощный стимул
для повышения мотивации, так как сотрудники чувствуют, что
руководитель верит в их способности, и удовлетворяют свои потребности за счет расширения властных полномочий;
• участие работников в управлении, предполагающее реали-
зацию концепции партисипативного управления. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от
своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает
сотруднику частичный доступ к принятию решений по управлению туристической организацией в виде разнообразных форм
самоуправления. Участие в управлении мотивирует человека к
лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве трудовой деятельности;
• удовлетворение культурных и духовных потребностей пер-
сонала, обеспечи вающее возможности социального общения со-
трудников. Работа в команде – это не только совместный труд,
но и отдых. Выезды на природу, спортивные соревнования, со-
148
7.4. Методы мотивации персонала туристической организации
вместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить
весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо работает;
• установление социальных норм поведения и социальное
стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения.
Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой
деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе
соглашения между членами коллектива и руководством либо на
основании выработанных годами традиций, то такое положение
вещей способствует повышению социально-психологического
климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т. д.);
• общественное признание достижений сотрудников: плани-
рование карьеры (план служебного роста); гибкий график работы; внутренняя планировка кабинета, его размеры; специально
отведенные места для парковки автомобилей; ежегодные конференции, на которых отмечают заслуги того иного сотрудника
перед организацией; специальные статьи во внутрифирменной
прессе; специальные задания; почетные знаки, вручаемые в
присутствии коллег; фотография сотрудника на доске почета;
письмо руководителя сотруднику с выражением благодарности
за его вклад в деятельность организации; открытки, направляемые сотруднику домой по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности с выражением признательности
за его добросовестный труд и т. п.;
• формирование и развитие имиджа организации: привлекает
не только потенциальных клиентов, но и делает престижной
работу в туристической организации, что является отличной
мотивацией для персонала;
• наличие обратной связи: если каждый сотрудник туристи-
ческой организации знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это
позитивно сказывается на всей деятельности организации.
149
Глава 7. Мотивация персонала туристической организации
Для создания эффективной системы мотивации персонала
туристической организации необходимо комплексное использование различных методов с учетом следующих принципов:
• целенаправленности (побуждать работников действовать
для достижения целей);
• реализуемости (реальная возможность использовать сти-
мулирующие инструменты в соответствии с правовыми и социальными нормами, финансовыми ресурсами и техническими
средствами);
• системности (мотивация сотрудников становится лишь
тогда максимально эффективной, когда она осуществляется не
от случая к случаю, а постоянно);
• дифференциации (вознаграждения за усилия и результаты
труда не должны быть стандартными для всех, должны существовать критерии, которые регулируют размер и форму вознаграждения как для отдельных работников, так и для структурных подразделений);
• эффективности (достижение максимально возможного
социального и экономического эффекта при минимальных затратах).
Несоблюдение указанных выше принципов может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность трудовой деятельности сотрудников туристической организации.
Контрольные вопросы и задания
1. Поясните, в чем состоит су щность мотивации трудовой деятель-
ности персонала туристической организации и какие функции
она призвана выполнять.
2. Поясните, в чем состоит различие между потребностью и моти
вом. Что входит в структуру мотива?
3. Поясните, что понимают под стимулами трудовой деятельности
и как их классифицируют.
4. Выявите отличительные особенности и идеи содержательных
теорий мотивации.
5. Выявите отличительные особенности и идеи процессуальных
теорий мотивации.
6. Назовите принципы практической реализации комплексной си
стемы мотивации персонала туристической организации.
150
-
-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]