Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туризме. Учебное пособие-2
.pdf
ГЛАВА 9. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ТУРИСТИЧЕСКОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
9.1. Управление персоналом как специфическая функция
менеджмента
Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества
управления персоналом туристической организации.
Управление персоналом (от англ. human resources
management, HRM – HR-менеджмент) – это система вза-
имосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования
кадрового потенциала туристической организации.
Основной целью управления персоналом в туристической
организации является обеспечение эффективной деятельности
сотрудников и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией,
высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.
Туристическая организация должна создать особые методы,
процедуры, программы управления процессами, связанными с
человеческ ими ресурсами, и обеспечи ть их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы
представляют собой систему управления персоналом, которая
направлена на решение следующих задач:
• обеспечение организации заинтересованными в работе
квалифицированными кадрами;
• максимальное использование способностей и мастерства
персонала;
• повышение уровня удовлетворенности трудом у сотрудников;
171
Глава 9. Управление персоналом туристической организации
• формирование благоприятного социально-психологиче-
ского климата в трудовом коллективе;
• развитие эффективных способов повышения квалифика-
ции персонала;
• возможность своевременного продвижения кадров по
службе;
• поднятие творческой активности работников;
• организация приемлемых условий труда.
Деятельность по управлению персоналом туристической ор-
ганизации имеет количественный и качественный аспекты.
Количественный аспект управления персоналом сводится к
обеспечению организации необходимым числом сотрудников
требуемой специализации и уровня квалификации для реализации поставленных целей.
Специализация – вид занятий в рамках одной профессии, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, а также
обеспечивает постановку и решение определенных профессиональных задач.
Квалификацияработника – это степень и вид профессиональной обученности, которые необходимы для выполнения конкретного вида работы.
Качественный аспект управления персоналом состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей
поведения каждого сотрудника, что определяется спецификой
объекта управления (человека) и его взаимодействием с организацией.
С одной стороны, люди являются сотрудниками организации, определяют ее цели и инструменты их достижения. С
другой стороны, они как важнейший ресурс организации для
реализации ее целей нуждаются в управлении. Однако по своим
характеристикам люди существенно отличаются от других используемых организацией ресурсов (природных и материальных). Особенности человеческих ресурсов состоят в следующем:
• люди наделены интеллектом и их реакция на внешнее
воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная, а не
механическая;
• процесс взаимодействия человека и организации является
двусторонним;
• люди способны к постоянному развитию;
172
9.1. Управление персоналом как специфическая функция менеджмента
• отношения человека и организации носят, как правило,
долговременный характер.
Люди приходят в организацию осознанно с определенными
целями и ожидают от нее предоставления возможности (помощи) их реализации. Человек предполагает занять в организации определенное место, выполнять определенную работу и
получать вознаграждение. Организация же предполагает нанять
сотрудника соответствующей квалификации, обладающего необходимыми для этого личностными характеристиками, чтобы
он играл в ней определенную роль, выполняя заданную работу,
давая требуемый результат, за который полагается определенное
вознаграждение (рис.).
Ожидания и представления индивида
об организационном окружении и его
месте в нем:
• место индивида в организации,
• выполняемая работа,
• желательное вознаграждение
Модель взаимодействия ожиданий человека и организации
Ожидания организации в отношении
индивида и его роли в ней:
• квалификационные и личностные
характеристики для выполнения
роли,
• требуемый результат работы,
• возможное вознаграждение
Достичь соответствия ожиданий человека и организации
очень сложно. Они складываются из множества составляющих,
для стыковки которых руководителю нужно обладать искусством управления.
Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания
по поводу:
• содержания, смысла и значимости работы;
• оригинальности и творческого характера работы;
• увлекательности и интенсивности работы;
• степени независимости, прав и власти на работу;
• степени ответственности и риска;
• престижности и статуса работы;
• степени включенности работы в более широкий трудовой
процесс;
• признания и поощрения хорошей работы;
• оплаты труда;
• социальной защищенности и других социальных благ,
предоставляемые организацией;
173
Глава 9. Управление персоналом туристической организации
• гарантий роста и развития;
• дисциплины и других нормативных аспектов, регламенти-
рующих поведение на работе;
• отношений между членами организации;
• конкретных лиц, работающих в организации.
Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:
• специалист в определенной области;
• член организации, способствующий ее успешному функ-
ционированию;
• человек, обладающий определенными личными и мораль-
ными качествами;
• член коллектива, способный к коммуникации и поддерж-
ке хороших отношений с коллегами;
• член организации, разделяющий ее ценности;
• сотрудник, стремящийся к улучшению своих исполни-
тельских способностей;
• человек, преданный организации и готовый отстаивать ее
интересы;
• исполнитель определенной работы, готовый осуществлять
ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
• член организации, способный занять определенное место
в ней и готовый взять на себя соответствующие обязательства и
ответственность;
• сотрудник, следующий принятым в организации нормам
поведения, распорядку и распоряжениям руководства.
Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.
Каждый человек отличается уникальностью (двух абсолютно
одинаковых людей не бывает). Соответственно реакция различных сотрудников организации на один и тот же инструмент
управления может быть совершенно различной.
Эффективность использования каждого отдельного сотрудника определяется не только способностью выполнять возложенные на него функции. Его производительность зависит
также от желания работать, т. е. мотивации к труду.
Человек получает от организационного окружения стимулирующее воздействие, реагирует на него, осуществляет определенные действия, что приводит к выполнению им определенной
174
9.2. Отбор и подбор персонала
работы. Результаты работы состоят из двух частей: во-первых,
это то, чего человек добился для себя, какие собственные проблемы решил; во-вторых то, что он сделал для организационного окружения.
На мотивацию человека влияют многие факторы – вознаграждение, оценка, профессиональное развитие, перспективы
профессионального роста, уровень общей культуры и т. д.
Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивает достижение результата.
Таким образом, управление персоналом представляет собой
целенаправленное комплексное воздействие на трудовой коллектив туристической организации и отдельных работников для
обеспечения условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.
Деятельность по управлению персоналом туристической организации включает в себя следующие основные направления:
• отбор и подбор персонала;
• адаптацию персонала;
• профессиональное развитие персонала;
• деловую оценку персонала;
• мотивацию персонала (см. гл. 7).
9.2. Отбор и подбор персонала
Важнейшим условием обеспечения эффективного функционирования туристической организации являются технологии
отбора и подбора персонала. Дело в том, что современные подходы к управлению основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего
эффективность использования всех остальных ресурсов организации.
Отбор и подбор персонала – это система целенаправ-
ленных действий по привлечению на работу кандидатов,
обладающих качествами, необходимыми для достижения
целей, поставленных организацией.
Отбор персонала – это идентификация, соотнесение требований, выдвигаемых организацией и сферой деятельности, с характеристиками конкретного человека.
175
Глава 9. Управление персоналом туристической организации
Подбор персонала – часть найма, связанная с выбором наиболее подходящих кандидатов для исполнения определенных
производственных и профессиональных обязанностей. При
подборе осуществляется поиск будущих сотрудников в соответствии с требованиями к должности и их возможностями (профессиональный опыт, стаж работы, способности др.).
Технология подбора и отбора персонала во многом зависит
от традиций, особенностей организации, принимающей новых
сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается кандидат. Однако в преобладающем большинстве случаев процесс подбора и отбора персонала включает следующие
этапы:
• разработка исходной информации для отбора и найма
персонала;
• выбор источников поиска и подбора персонала;
• первичный отбор персонала;
• отборочное собеседование;
• принятие решения.
На каждом этапе «отсеивается» часть кандидатов или же они
отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Разработка исходной информации для отбора и найма персонала предполагает получение точного представления:
• о характере самой работы;
• квалификации и качествах претендента, которые требу-
ются для ее выполнения.
Получение такой информации в свою очередь требует:
• проведения анализа содержания работы;
• описания характера работы и выявления на этой основе
соответствующих задач и обязанностей исполнителя;
• формирования требований к персоналу, предъявляемых
работой, и выделения типа исполнителя для выполнения этой
работы.
Анализ содержания работы – это процесс систематического
и подробного исследования работы с целью идентификации ее
составных элементов и обстоятельств (условий), при которых
она выполняется. Существует несколько способов анализа содержания работы: анкетирование; опрос самого работника и
окружающих его людей (руководителей, коллег, клиентов); наблюдение; анализ производственной документации (технологи-
176
9.2. Отбор и подбор персонала
ческие, нормировочные карты); анализ научной и справочноинформационной литературы по интересующему виду деятельности; комбинация вышеуказанных методов.
Описание характера работы на основе проведенного анализа
должно быть направлено на выявление основных задач и обязанностей исполнителя. При этом следует отражать следующие
аспекты: наименование работы (виды деятельности) и ее позиция в организации; описание главных и конкретных задач исполнителя с точки зрения его функциональной позиции; компетентность (с позиции развития инициативы и самостоятельности сотрудника); уровень ответственности за данную работу;
коммуникационные связи; физические аспекты работы; требования обучения; условия занятости (рабочее время, регламентация сверхурочных); подотчетность; заработная плата.
Результатом выполнения вышеуказанных действий является составление должностной инструкции, которая включает
подробное перечисление должностных обязанностей (должен
уметь) и некоторые квалификационные ограничения к претендентам на должность (возраст, образование).
Формирование требований к персоналу, предъявляемых работой, предполагает разработку квалификационных требований к ее
исполн ител ю. В н их долж ны как можно более полно определ яться
знания, черты характера личности и качества, которые понадобятся для выполнения данной работы. При этом целесообразно
выявить желаемый уровень характеристик, а также и тот основной
минимум требований, которым должен удовлетворять претендент
в случае, если не удается отобрать идеального кандидата.
Квалификационные требования могут включать: квалификационную карту; карту компетенций; психограмму.
Квалификационная карта – набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, специальные
навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и т. д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность.
Карта компетенций отражает личностные характеристики
человека, его способности к выполнению необходимых функций, типов поведения и социальных ролей, умение работать в
группе, оригинальность мышления и т. п.
177
Глава 9. Управление персоналом туристической организации
Психограмма – характеристика требований, предъявляемых
профессией (специальностью) к психологическим качествам человека.
Выбор источников поиска и подбора персонала. Для привлечения персонала туристическая организация может использовать внешние и внутренние источники.
К внешнимисточникампривлеченияперсоналаотносят: рекрутинговые компании и агентства по поиску персонала; частные
и государственные службы и центры занятости; компании-конкуренты; профильные учебные заведения; ярмарки вакансий;
социальные и поисковые сети.
К внутреннимисточникампривлеченияперсоналаможно отнести: кадровый резерв организации; кандидатов, которые проявляют инициативу в своей работе; достойных сотрудников организации; личные контакты работников (друзья, родственники,
знакомые, которые соответствуют требованиям должности);
бывших сотрудников организации.
Выбор тех или иных источников привлечения персонала основывается на учете их достоинств и недостатков.
Пр еи му щ ес тв а использования внешних источников привлечения персонала состоят в следующем:
• широкие границы возможности выбора специалистов;
• с приходом новых профессиональных сотрудников у ор-
ганизации зачастую появляются новые импульсы в своем развитии;
• внешние источники привлечения персонала полностью спо-
собны удовлетворить потребность организации в сотрудниках;
• подбор кадров со стороны снижает риск возникновения
интриг в коллективе;
• новые сотрудники зачастую приносят в организацию но-
вые идеи ее развития.
Нед ос та тк и использования внешних источников привлече-
ния персонала:
• значительные затраты организации на привлечение спе-
циалистов;
• высокая вероятность того, что сотрудник может не прой-
ти испытательный срок, что поспособствует текучести рабочей
силы;
178
9.2. Отбор и подбор персонала
• новые работники плохо ориентируется на рабочем месте,
соответственно могут возникать трудности при адаптации, привыкании к стилю управления и корпоративной культуре организации;
• привлечение со стороны работников среднего и высшего
звена блокирует возможность служебного продвижения по карьерной лестнице остальных сотрудников, что может негативно
отразиться на мотивации персонала;
• сни жение производительности труда за счет периода адап-
тации.
Преимущест ва использования внутренних источников
привлечения персонала состоят в следующем:
• увеличение шанса построения карьеры и, соответственно,
появления чувства привязанности персонала к организации;
• низкий уровень расходов на привлечение персонала;
• снижение затрат времени на адаптацию персонала;
• возможность «воспитать» собственные кадры;
• возможность избежать текучести персонала в организации;
• появляется возможность оценить способности персонала.
Недос татк и использования внутренних источников при-
влечения персонала:
• ограниченность в выборе персонала;
• вероятность создания в коллективе стрессовых и кон-
фликтных ситуаций;
• вероятность потерять сотрудника с большим опытом
из-за возможного отказа ему в вакантной должности;
• дополнительные затраты на перепрофилирование или об-
учение работников;
• при повышении сотрудников появляются новые вакантные
места на их предыдущие должности (таким образом, необходимость в кадрах не уменьшается, а меняется лишь ее уровень).
Первичный отбор персонала предполагает анализ списков
кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику.
Основная цель первичного отбора персонала состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.
Очевидно, что этот минимальный набор является различным
для разных специальностей и организаций.
179
Глава 9. Управление персоналом туристической организации
Первичный отбор персонала может осуществляться в следующих формах: предварительное собеседование; анализ заявления (анкеты); беседы по телефону; анализ резюме.
Предварительное собеседование, обычно проводимое сотрудником кадровой службы организации, направлено на предварительное определение компетенции, личных качеств претендента и его заинтересованности в работе; информирование его
об организации и преимуществах работы в ней, о содержании
работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках;
выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их разли чия и совпадения, возмож ности нахождения согласия; предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить,
действительно ли он хочет получить эту работу.
Использование предварительного собеседования дает возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию,
сообразительность, реакцию, открытость новому, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т. п.
Результаты предварительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80–90 % кандидатов, а для оставшихся
выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и
изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.
Анкеты (заявления) используют для того, чтобы собрать
«стандартную» информацию обо всех кандидатах для их сравнения с учетом условий предлагаемой работы, а также побудить
кандидатов предоставить важную информацию о себе (например, в резюме может быть просто указано «наличие водительских прав», а ответ на вопрос в анкете: «Есть ли замечания в
водительских правах?» позволяет выявить наличие штрафов).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами
отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности;
наличие ограничений другого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных
нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника,
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]